TEMA 4 (2015)

Resumen Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Administración y Dirección de Empresas y Gestión de la Innovación - 1º curso
Asignatura Organización de Empresas
Profesor P.C.
Año del apunte 2015
Páginas 7
Fecha de subida 25/03/2015
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TEMA 4. LA INTREGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL 1 Los límites verticales de la empresa Objetivo: Identificar las principales razones por las que una empresa elige llevar a cabo internamente una actividad como la fabricación o la distribución en lugar de subcontratarla a agentes externos en el mercado.
Una actividad debería realizarse internamente (integración vertical de esa actividad) si y sólo si el coste de realizar tal actividad es mayor en el mercado que dentro de la empresa.
2 Integración vertical Integración Vertical: Se dice que una empresa está más integrada verticalmente cuando organiza por sí misma un mayor número de fases de un mismo proceso productivo.
Ejemplo: Producción de ordenadores • Adquisición de materias primas básicas: químicos, cobre, goma, etc.
• Transporte y almacenaje • Adquisición de productos intermedios: plásticos, componentes electrónicos • Ensamblaje de los elementos • Distribución y comercialización • Servicio y garantía posventa Cadena vertical de producción para la fabricación de muebles • E l grado de Integración Vertical se refiere a cuántas etapas de la cadena vertical de producción (CVP) están integradas en la empresa.
• En cada sector observamos empresas exitosas con diferentes grados de integración vertical • No hay un modelo único.
Ejemplos de estrategias diferentes dentro del mismo sector: • Apple: Durante muchos años se caracterizó por un alto grado de integración vertical, desde el diseño de programas, la fabricación de los procesadores, los ordenadores, las impresoras, hasta la distribución mediante una red de tiendas propias.
• Dell: Concentra su actividad en dos fases de la cadena vertical (ensamblaje y distribución).
Reduce costes de distribución y rotación.
• Zara: Organiza su cadena vertical de producción de manera que los tiempos de entrega sean cortos (just-in-time).
• Benetton: Subcontratación de actividades intensivas en trabajo.
Tipos de integración vertical: • Hacia atrás o hacia arriba.- Las empresas emprenden la producción de materias primas y factores productivos.
• Hacia delante y hacia abajo.- las empresas se orientan hacia el producto final y la distribución.
Ejemplos: -PepsiCo se integra hacia delante cuando adquiere Taco Bell y Pizza Hut.
-Toys’R’us se integra hacia atrás cuando decide fabricar por sí mismo ciertas líneas de juguetes.
2.1 Los límites verticales de la empresa La empresa debe decidir: 1. Qué fases de la cadena vertical de la producción realizará en su interior (dentro de la empresa) y 2. Qué fases contratará en el “exterior” (en el mercado).
Ventajas de acudir al mercado: • Competitividad entre las empresas → MIN CT → especialización • Ventajas en costes debido a economías de escala, alcance o aprendizaje.
• Disciplina del mercado vs. costes de agencia Entonces… ¿Por qué las empresas se integran verticalmente? 1. Para reducir Costes de Transacción.
2. Para obtener ventajas relacionadas con Impuestos y Legislación.
3. Para obtener (o para protegerse de) ventajas monopolísticas.
3 Reducción de los costes de transacción Existen factores que hacen que los costes de las transacciones internas (dentro de la empresa) sean menores que el coste de las transacciones externas (en el mercado): 3.1 La Especificidad de los Activos Activos Específicos: Son aquellos cuyo valor se reduce de manera significativa fuera de su actual relación contractual.
Estos activos no pueden ser adaptados o reutilizados a bajo coste. Y su valor depende de la continuidad de una o varias relaciones contractuales.( Esto hace que las partes contratantes queden en cierta manera “atrapadas” en la relación) Tipos de Especificidad de los Activos • Especificidad de Lugar. Es posible que los activos deban estar ubicados físicamente en lugares determinados para ahorrar en costes de transporte e inventario, y para mejorar la eficiencia de un proceso.
-Un oleoducto -Una fábrica de cemento, cerca de una cantera -Una planta embotelladora, cerca del manantial • Especificidad física (de diseño) Hay activos que físicamente están diseñados para una transacción concreta -Un molde para la fabricación de una botella de cristal con una forma patentada • Activos dedicados. A veces se realizan inversiones destinadas a servir a un cliente concreto.
Si se rompe el acuerdo con el cliente, la inversión deja de ser rentable.
-Una empresa de armamento invierte en una línea de fabricación de aviones de combate para un contrato que ha obtenido del Ministerio de Defensa • Activos Humanos. Es posible que los empleados de las compañías involucradas en una transacción deban adquirir conocimientos o competencias específicas a dicha relación contractual.
-Los vendedores poseen conocimiento detallado sobre los clientes de su sector.
-Un programador de Microsoft invertirá mucho tiempo y dedicación en desarrollar conocimiento acerca de los programas de su empresa.
El Problema de los Activos Específicos • Cuando un activo es específico para una de las partes, se puede dar un comportamiento oportunista de la otra parte.
• A posteriori de la firma del contrato, la posición negociadora de ambas partes podría variar de manera significativa.
Ejemplo:Carrefour y las plataformas de transporte • Este problema eleva los costes de transacción -Las negociaciones de los contratos se vuelven más complejas debido a la desconfianza.
-Podrían dejar de realizarse proyectos o inversiones beneficiosas debido a esta incertidumbre.
-Por ello, las empresas cuando poseen activos específicos deciden por la solución de empresa.
Soluciones al problema de los Activos Específicos • Monopolio bilateral • Inversiones compartidas (Joint Ventures) • Contratos a largo plazo con cláusulas detalladas Activos Específicos e Integración Vertical La decisión dependerá de: • La especificidad de los activos (a mayor especificidad, mayor integración vertical).
• La incertidumbre del entorno (a mayor incertidumbre más integración vertical).
3.2 Asegurar la disponibilidad y calidad de una materia prima crítica Algunas materias primas tienen una importancia crítica para el resultado final de la fabricación, o pueden afectar a la imagen de la compañía de manera relevante.
Competencias clave (“core competencies”): los profesores en una institución educativa, los pilotos en una línea aérea, los diseñadores de una firma de moda.
3.3 Disminuir los problemas con los distribuidores Problema típico cuando una compañía utiliza a una empresa externa para distribuir sus productos: • Aprovecharse de la reputación del fabricante (poco esfuerzo para alcanzar los objetivos de imagen y de ventas del fabricante).
• Una posible solución es una integración vertical hacia delante, asumiendo las funciones del distribuidor.
Ejemplo: Transporte de mercancías 3.4 Proteger la confidencialidad Las compañías no quieren poner en riesgo sus ventajas competitivas. Por ello algunas actividades no pueden ser subcontratadas a proveedores (la fórmula de la Coca-Cola.) En ocasiones se utilizan los contratos para proteger la fuga de información confidencial: cláusulas de no-competencia.
Ejemplo: Filtración de información: Mattel (Barbie) vs MGA (Bratz).
4 Impuestos y legislación Cuando las diferentes etapas de la cadena vertical de producción tienen diferente tratamiento fiscal, la integración vertical puede permitir redistribuir beneficios hacia aquellas actividades que pagan menos impuestos.
Ejemplo: Farmacéuticas y sus áreas de I+D+i. Distritos Industriales (ayudas a la fabricación de componentes industriales) 5 Para protegerse u obtener ventajas monopolísticas Para protegerse de prácticas monopolísticas: • Integración hacia delante para vender los propios productos.
• Integración hacia atrás para evitar dependencia en materias primas críticas.
Para ejercer poder monopolístico: La integración vertical hacia delante puede facilitar la discriminación en precios al evitar el arbitraje por parte de los distribuidores) Ejemplo: Levi’s 6 Outsourcing: La alternativa a la Integración vertical Outsourcing (o subcontratación) consiste en dejar de hacer una de las fases de la cadena vertical de producción, para que sea otra empresa externa quien se encargue de ella.
Ejemplo: Telefónica Esto puede llevarse a cabo de varias maneras: • Ir al mercado cada vez que necesite adquirir un producto o servicio.
• Firmar un contrato con un proveedor.
Ejemplo: Reebok decide subcontratar la fabricación de sus zapatillas a productores especializados en Asia).
Ejemplos típicos de “outsourcing: • Catering (líneas aéreas) • Transportes (cadena hipermercados, Amazon) • Fotocopias Las cocinas industriales, los camiones, las fotocopiadoras, son activos no específicos (se pueden utilizar para diversos clientes). Son actividades poco complejas (se pueden redactar contratos que cubran todas las contingencias).
Además, son actividades sujetas a economías de escala (hay ventaja de costes en contratarlas a un proveedor especializado). Suelen ser transacciones repetitivas, por lo cual los contratos a largo plazo suelen tener sentido.
7 Soluciones hibridas o intermedias Encontramos tres tipos de soluciones: • Joint Ventures • Alianzas estratégicas • Acuerdos de Colaboración a largo plazo (keiretsus) 7.1 Alianzas estratégicas y Joint Ventures Son soluciones intermedias, entre la integración vertical y la contratación en el mercado.
En vez de basarse en contratos, se fundamentan en la confianza mutua y en la reciprocidad.
Las disputas se resuelven normalmente por negociación interna y no por litigación.
Las alianzas estratégicas implican cooperación, coordinación, compartir información con el objetivo de un proyecto común. Las compañías mantienen su independencia.
Ejemplo: Nestlé-Coca-Cola → Nestea Nike-Apple con el negocio del kit Nike+iPod.
Una joint venture es un tipo de alianza estratégica, en la que se crea una nueva organización independiente, de propiedad conjunta por parte de las firmas que han promovido el acuerdo.
Ejemplo: Mercedes y Swatch à Smart Sony Ericsson Repsol YPF, Global Petroleum y Woodside forman una joint venture para para explotar dos bloques petrolíferos en aguas de Kenia con una capacidad aproximada de 1.000 millones de barriles de crudo.
7.2 Acuerdos de colaboración a largo plazo: Keiretsus Las compañías industriales Japonesas parecen estar menos integradas verticalmente que sus competidoras occidentales.
Las firmas Japonesas organizan su cadena vertical de producción utilizando relaciones de colaboración a largo plazo, en lugar del concepto occidental del “proveedor”.
Los 6 mayores Keiretsu son Mitsubishi, Sumimoto, DKB, Mitsu, Fuso y Sanwa, y tienen más de 80 miembros, con un banco central que facilita todas las transacciones Relaciones a largo plazo que aumentan las salvaguardas contractuales Los fabricantes Japoneses mantienen relaciones estrechas, informales, a largo plazo con sus redes de proveedores.
Frecuentemente los miembros de un keiretsu tienen acciones unos de otros.
Los directivos de los miembros del keiretsu mantienen contactos laborales y sociales frecuentes.
La mayor parte de las actividades de la CVP son realizadas por miembros del keiretsu, minimizando la probabilidad de conflictos por activos específicos, etc.
El Keiretsu Fuyo 8 Las redes de subcontratación Relaciones a largo plazo que aumentan las salvaguardas contractuales.
La menor integración vertical en Japón se acompaña de redes con compromisos de muy largo plazo.
Esto permite que los subcontratistas realicen procesos más complejos, haya mayor intercambio de información y mayores inversiones específicas.
El caso español: Mercadona ¿Por qué ha aumentado tanto la subcontratación? Factores del entorno empresarial que han contribuido al aumento de la subcontratación en los últimos años: • Aumento de la competencia (necesidad de ser eficientes, de competir en costes, de optimizar los recursos, etc.) • Nuevas tecnologías de fabricación flexible (cada vez menos activos específicos) • Nueva sociedad de la información (Internet, EDI, han reducido los costes de información entre clientes y proveedores) ...