Tema 7: Liderazgo (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Carlos III de Madrid (UC3M)
Grado Derecho + Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2016
Páginas 8
Fecha de subida 02/04/2016
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TEMA 7. LIDERAZGO ¿Qué es el liderazgo? Es la capacidad de influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas: - Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros - Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar, resolver problemas) no es equivalente a liderarla (establecer un rumbo, comunicar y servir de inspiración) - Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo sólo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son directivos, ni tampoco, todos los directivos son líderes. La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel de líder, mientras que los líderes informales surgen espontáneamente - Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una eficacia óptima. En el mundo dinámico de hoy se necesitan líderes que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a los miembros de la organización para que deseen lograr las visiones. 1. ¿Líderes o jefes? Liderar es influir sobre otros individuos o grupos para que consigan las metas de la organización: - Los líderes poseen la habilidad de conseguir que otros hagan lo que no quieren, y que además les guste (H. Truman). - Es la habilidad para decidir qué debe hacerse, y después conseguir que otros quieran hacerlo (D. Eisenhower). 2. Enfoques Tradicionales: Ø RASGOS PERSONALES Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales. Mito del líder nato: “El líder nace; no se hace” (años 30) - ¿Qué rasgos distinguen a los líderes vs. seguidores (inteligencia, aspecto físico, etc.)? - ¿Qué tienen en común los grandes líderes de la Historia? No existen rasgos universales asociados al “líder”, pero sí ciertas características personales que facilitan un liderazgo efectivo bajo las condiciones apropiadas Críticas: - Los rasgos personales predicen mal el comportamiento en “situaciones fuertes” (ej., alta formalización) - Problemas de causalidad (autoconfianza ßà liderazgo) - Aplicando este enfoque, resulta imposible desarrollar líderes Conclusiones: - Las características predicen el liderazgo. Hace 20 sugerían otra cosa, pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco teórico válido para clasificar u organizar las características, lo que corrigió la teoría de los Cinco Grandes. - Las características son los mejores indicadores para la emergencia de líderes y para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un individuo posea las características y que otras personas consideren que es un líder, no significa necesariamente que el líder tenga éxito en el logro de las metas de su grupo. Características personales asociadas a los líderes efectivos Ø COMPORTAMIENTOS Las “teorías conductuales del liderazgo” defienden que lo que distingue a los líderes (de los que no lo son) son sus conductas à Diferencia fundamental entre teorías de rasgos y conductuales: ¿El líder nace (selección) o se hace (formación)? Las primeras investigaciones (Universidad Estatal de Ohio) identificaron dos categorías determinantes del éxito de un líder: - Estructura de iniciación: grado en que un líder define y estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo y las relaciones laborales hacia las metas. El líder con alta estructura de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna miembros del grupo a tareas particulares”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de los plazos finales”. - Consideración: grado en que el líder se preocupa por las ideas y sentimientos de sus empleados, creando cierta confianza mutua. Un líder con alta consideración se describiría como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los trabajadores como iguales. El grupo de la Universidad de Michigan también llegó a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo: - Orientados al empleado: fueron descritos como personas que hacían énfasis en las relaciones interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. - Orientados a la tarea: solían poner énfasis en los aspectos técnicos de la tarea o de los deberes del puesto. Su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de éste eran los medios para ese fin. Relación de los 2 estudios: - Iniciación de estructura - Orientado a la tarea - Consideración - Orientado a las personas Implicaciones: - Entrenamiento y desarrollo de competencias de liderazgo - Aunque el liderazgo democrático suele ser más efectivo en las organizaciones, ningún estilo de liderazgo es siempre efectivo (ej., presión temporal) - La rejilla gerencial (Blake & Mouton): con base en los estilos de “preocuparse por la gente” y “preocuparse por la tarea”, que en esencia representan las dimensiones de la consideración y estructura de iniciación de la Ohio State, o de las dimensiones de Michigan de la orientación al empleado y la orientación a la tarea. La cuadrícula tiene 9 posiciones posibles en cada eje (81 diferentes posibilidades en las cuales colocar el estilo del líder). La rejilla muestra los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a la obtención de resultados. Con base a esto, se descubrió que los gerentes se desempeñaban mejor con un estilo 9,9, a diferencia, por ejemplo, de un estilo 9,1 (tipo autoritario) o 1,9 (tipo dejar hacer). En realidad no arroja ninguna información adicional a la de las investigaciones de las universidades - Lewin: 3 estilos básicos de liderazgo o Autoritario: desempeño mediocre, sumisión, conflictos o Democrático: alto desempeño, iniciativa, cohesión grupal, satisfacción o Laissez-faire: bajo desempeño, agresividad, frustración Ø LIDERAZGO CONTINGENTE La eficacia de un líder depende del contexto en que trabaje: Liderazgo exitoso = características × comportamientos × situación. a) Modelo de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del líder y su situación del grupo. b) Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo “correcto” de liderazgo depende de la madurez de los seguidores. c) Trayectoria a la meta (House): El líder sólo debe asistir a los seguidores en la consecución de sus metas y en encajar esas metas en los objetivos de la organización. A) Modelo de Fiedlerà Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo. Por esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que creó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. - Cada persona tiene un estilo propio de liderazgo: o Orientado a las tareas: si el compañero menos preferido se describe en términos relativamente desfavorables (baja calificación CMP), quien responde está interesado en primer lugar en la productividad. o Orientado a las personas/relaciones: Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (calificación alta en el CMP) entonces quien respondió se interesa sobre todo en tener buenas relaciones personales con dicho compañero. - El éxito del estilo de liderazgo depende de la situación: o Relaciones líder-colaboradores: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder. Puede ser buena/mala. o Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si está estructurado o no) Puede ser alta/baja. o Autoridad del líder: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario. Puede ser débil/fuerte. Con base en su investigación, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tenían mejor desempeño en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables. Cuando se enfrentaban a una situación de las categorías I, II, III, VII o VIII, los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. No obstante, los orientados a la relación tendrían mejor desempeño en las situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI. - - Cuanto mayores sean la confianza en el líder, su poder y la estructuración de las tareas, mayor control tendrá el líder Limitaciones: o Dificultad para evaluar los factores situacionales o Los líderes pueden adaptar su comportamiento a diferentes circunstancias Implicaciones prácticas: o Identificar a las personas con el estilo de liderazgo adecuado o Modificar las situaciones de trabajo B) Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard)à Teoría Situacional Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que determinarán el estilo del líder dependen de la madurez de los seguidores, en términos de su capacidad y disposición: Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos del líder –desde el muy directivo hasta el que deja hacer mucho. El comportamiento más eficaz depende de la madurez del grupo (pericia, motivación y responsabilidad): o Grupos más inmaduros - Si el seguidor es incapaz y no está dispuesto a realizar una tarea, el líder necesita darle instrucciones claras y específicasà Coaching - Si son incapaces pero están dispuestos el líder necesita desplegar mucha orientación a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientación a la relación para hacer que ellos “compren los deseos del líder”à Dirección o Grupos más maduros - Si son capaces y no están dispuestos, el líder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo; à Apoyo - Si son capaces y están dispuestos, el líder no necesita hacer mucho. à Delegación Sustitutos de liderazgo: En muchas situaciones son irrelevantes las acciones de los líderes, cualesquiera que éstas sean. Ciertos individuos, trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo o neutralizan la influencia que tiene el líder en sus seguidores. C) Trayectoria a la meta (House) La esencia de esta teoría es que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores información, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas u objetivos, de forma compatible con los objetivos de la organización. Robert House propone dos tipos de factores situacionales moderadores de la relación entre la conducta del líder y los resultados: - Factores de contingencia de los subordinados - Factores de contingencia ambiental Además, se identifican cuatro tipos de liderazgo: - Líder directivo: Establece los objetivos y el programa de trabajo a través de instrucciones concretas - Líder “de soporte” (de apoyo): Se preocupa por sus seguidores - Líder participativo: Consulta antes de tomar decisiones - Líder orientado a logros: Establece metas ambiciosas y espera que se cumplan 3. Enfoques Contemporáneos: Los enfoques tradicionales del liderazgo ignoran la importancia del líder como comunicador. La contextualización es una forma de comunicación que da forma al significado. Es una manera en que los líderes influyen en cómo ven y entienden los demás los acontecimientos. Estilos de contextualización Los líderes, como “canalizadores de significados” eficaces, consiguen que los demás vean las cosas como ellos las ven. Hay diferentes formas de conseguir esto: - A través del carisma: Los líderes carismáticos consiguen que sus seguidores les atribuyan capacidades de liderazgo a través de ciertos comportamientos extraordinarios - Creando una visión realista y atractiva del futuro de la organización de la que todos puedan ser partícipes - Ajuste entre el mensaje que emite y la situación El líder carismático genera una fuerte conexión emocional con sus seguidores; el carisma está asociado a la admiración, la confianza y la predisposición a creer en lo que dice el líder. A los líderes carismáticos se les suelen atribuir algunas características concretas: - Confianza en sí mismo - Fuertes convicciones - Disposición al riesgo - Comportamiento extraordinario y - Sensibles a las necesidades de sus conducta ejemplarizante seguidores - Capacidad para originar cambios y - Visión: estrategia de largo plazo desafiar el statu-quo acerca de cómo alcanzar una meta o - Conciencia de la realidad metas. Algunos autores proponen que la diferencia en la efectividad está en la capacidad de liderar con un estilo transformador: - El líder transaccional es aquel que guía a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los requisitos de rol y tarea. - Por el contrario, los líderes trasformadores intentan revitalizar las organizaciones impulsando y desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones. Ø LIDERAZGO TRANSFORMADOR Los líderes transformadores buscan y ponen en marcha cambios continuamente para revitalizar y mejorar las operaciones de la organización. Ocurre cuando los líderes transforman a sus seguidores: - Haciéndoles conscientes de la importancia de su desempeño para que la organización logre las metas - Activando sus necesidades de crecimiento y logro - Haciéndoles trabajar por el bien colectivo de la organización y no sólo por beneficios individuales Ø LIDERAZGO COMPARTIDO O DE EQUIPO Las diferentes funciones de liderazgo se reparten entre los miembros del equipo: - Representación y enlace del equipo con el exterior - Solucionar problemas, especialmente organizativos - Mediar en el manejo de conflictos internos - Promover la participación y las buenas relaciones - Coaching para maximizar el rendimiento Los miembros del equipo pueden ser “líderes” o “seguidores” según las circunstancias: poder experto vs. autoridad. Un facilitador puede ayudar al equipo a mantener el ritmo de trabajo, enfocarse en los objetivos y estimular la participación Retos del Liderazgo Actual Liderazgo Global ¿Cómo dirigir una empresa multicultural? - Crear una visión común y un conjunto de metas compartidas más allá de cualquier barrera cultural - Adaptar el estilo de liderazgo de la empresa a las expectativas de los empleados - Enseñar formas de liderazgo más efectivas, combinando las aportaciones de las diferentes culturas Inteligencia Emocional - Liderazgo orientado también a las personas y al cambio. - La IE se asocia al liderazgo empresarial exitoso. - La IE consta de dos tipos de competencias (Goleman): 1) Personales: auto-conocimiento, auto-motivación y auto-regulación. 2) Sociales: empatía (reconocimiento de las emociones de los demás) y habilidades sociales (escucha activa, asertividad, manejo de conflictos). Liderazgo y género - Es falso que los hombres sean mejores líderes que las mujeres, o viceversa. - Diferencias observadas en el trato con los empleados: Los hombres tienden a ejercer un liderazgo más directivo/ autoritario y las mujeres más participativo/democrático. ...