Tema 2. Análisis Externo (2012)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 4º curso
Asignatura Dirección Estratégica
Año del apunte 2012
Páginas 9
Fecha de subida 22/05/2014
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  TEMA  2)  ANÁLISIS  EXTERNO  –  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA     El  Entorno:   • GENERAL:  afecta  a  todos,  aunque  puede  afectar  de  manera  distinta  a  cada  uno  (ejemplo:  la   crisis  económica  no  a  todo  el  mundo  le  afecta  negativamente).   • SECTORIAL   o   ESPECÍFICO:   nos   afecta   solo   a   nosotros   y   a   todos   los   que   se   encuentran   en   nuestra  misma  industria.     Grupos  de  interés:   • INTERNOS:  forman  parte  de  nuestra  organización:   − − − − • Directivos:  quieren  buen  salario,  status,…   Empleados:  nómina  mensual,  buen  trato,…   Accionistas:  subir  el  valor  de  la  acción,…   …   EXTERNOS:  externos  a  nuestra  organización,  pero  forman  parte  de  nuestro  sector:   − − − − − − Bancos:  quieren  que  devolvamos  los  préstamos  con  intereses,…   Clientes:  tienen  una  necesidad  que  les  necesitamos,…   Proveedores:  necesitan  vendernos,…   Sindicatos:   tienen   afiliados   que   trabajan   en   nuestra   organización   y   les   pagan   una   cuota   para  que  todo  vaya  bien,…   Gobierno:  quedarse  el  IS,…   …     ENTORNO  GENERAL   PESTEL   A  cada  uno    le  afecta  de   forma    disTnta     ENTORNO  SECTORIAL   Grupos  de  interés  externos   PORTER   Situación  de  cada  sector  parTcular   EMPRESA   Grupos  de  interés  internos       Lo   que   tienen   que   hacer   las   empresas   es   protegerse   de   las   amenazas   y   aprovechar   las   oportunidades,  intentando  también  convertir  las  amenazas  en  oportunidades.     1     El  Entorno  General  à  PESTEL:   Aspectos  que  afectan  a  todo  el  mundo  pero  que  en  mi  sector  y  en  mi  empresa  puedo  analizar  en   qué  grado  me  veo  particularmente  afectado.   • Fuerzas  Políticas   − − − − − • Fuerzas  Económicas   − − − − − − − − • Gasto  público  en  investigación   Atención  del  gobierno  y  la  industria  al  esfuerzo  tecnológico   Nuevos  descubrimientos/desarrollos   Rapidez  de  la  transferencia  tecnológica   Tasa  de  obediencia   …   Fuerzas  Ecológicas   − − − − • Demografía   Distribución  de  la  renta   Movilidad  social   Cambios  del  estilo  de  vida   Actitudes  hacia  el  trabajo  y  el  ocio   Consumismo   Nivel  de  educación   …   Fuerzas  Tecnológicas   − − − − − − • Ciclos  económicos   Tendencias  del  PNB   Tipos  de  interés   Oferta  monetaria   Inflación   Desempleo   Renta  disponible   …   Fuerzas  Sociales   − − − − − − − − • Estabilidad  del  gobierno   Política  fiscal   Reglamentos  sobre  comercio  exterior   Políticas  de  bienestar  social   …   Leyes  de  protección  medioambiental   Residuos   Consumo  de  energía   …   Fuerzas  Legales   − − Legislación  sobre  la  competencia   Legislación  laboral   2     − − Salud  y  seguridad   Seguridad  de  los  productos   El  diamante  de  Porter:   A   veces,   las   condiciones   de   un   país   (ventajas   nacionales)   originan   un   clúster,   donde   hay   una   empresa  dominante.   Un   clúster   es   un   conjunto   de   empresas   del   mismo   sector,   situadas   más   o   menos   cerca   y   que   cooperan  entre  sí  aunque  compitan  en  el  mercado.   Porter  estableció  que  para  que  se  creara  el  clúster,  debía  darse:   − Condiciones   de   los   factores   productivos:   mano   de   obra   muy   cualificada,   acceso   fácil   al   capital,…   − Condiciones  de  la  demanda  interna.   − Industrias  relacionadas  o  de  apoyo.   − Estrategia  de  la  empresa  y  estructura  y  rivalidad  de  la  industria.       ESTRATEGIA  DE  LA  EMPRESA   ESTRUCTURA   Y  RIVALIDAD  DE     LA  INDUSTRIA       CONDICIONES  DE  LOS   CONDICIONES  DE  LA   FACTORES   DEMANDA       INDUSTRIAS  RELACIONADAS  Y     DE  A POYO       La  industria  o  sector:   Grupo  de  empresas  que  fabrica  productos  sustitutivos  cercanos  entre  sí.   Antes   los   límites   estaban   muy   claros,   últimamente   son   más   difusos,   se   solapan,   por   ejemplo:   a   través  de  un  teléfono  puedes  ver  la  televisión  y  se  juntan  dos  sectores.  En  definitiva,  los  límites  de   las   industrias   cambian   y   algunas   industrias   “convergen”,   se   solapan   actividades,   tecnologías,   productos  y  consumidores.     Las  cinco  fuerzas  de  Porter:   Es  una  herramienta  para  saber  si  un  sector  o  industria  es  atractivo  económicamente  o  no.     3     Posibilidad  de   entrantes   Poder  negociación   clientes   Rivalidad   compeTdores   Poder  negociación   proveedores   Productos   susTtuTvos   FUERZAS  DE  PORTER   Competidores   Proveedores   Clientes   Entrantes   Sustitivos   MUY  ATRACTIVO     POCO  ATRACTIVO   Monopolio   o   oligopolio,   estoy   solo   y   Somos  muchos,  océano  rojo,  producto   fijo  yo  los  precios  de  compra  y  venta.   indiferenciado,   guerra   de   precios,   poca  rentabilidad.   Muchos,   pequeños   y   no   asociados.   Un   solo   proveedor   fuerte   o   pocos   Nosotros   fijamos   el   precio   y   ellos   asociados.  Sabe  que  lo  necesitamos  y   tienen  poco  poder  de  negociación.   fija   el   precio   que   quiere,   tiene   mucho   poder  de  negociación.   Muchos,   pequeños   y   no   organizados.   Hay   un   solo   cliente,   por   lo   que   lo   Nosotros   fijamos   el   precio   que   necesitamos   y   fija   el   precio   que   queremos   porque   tienen   poco   poder   quiere,   tenemos   poco   poder   de   de  negociación.   negociación.   Si   los   que   estamos   dentro   ponemos   El   efecto   llamada   ante   un   sector   barreras  de  entrada,  aunque  también   competitivo   hace   que   entren   muchos   pueden   crearse   solas   o   ser   impuestas   nuevos  competidores,  no  hay  barreras   por   el   Gobierno   (dominio   de   una   de  entrada  y  se  entran  en  una  guerra   determinada  tecnología,  necesidad  de   donde   se   hunden   los   precios   y   los   una  licencia,…)  impedimos  que  pueda   beneficios,   entrar  quien  quiera.   No  hay  productos  sustitutivos.   Aparecen   productos   alternativos   de   otro  sector  con  mayores  prestaciones,   menos   precio,…   Como   por   ejemplo   las   gafas   y   las   lentillas,   o   ambos   con   la   operación  de  miopía.     Además   de   para   saber   el   potencial   de   beneficios,   las   5   fuerzas   de   Porter   pueden   servirnos   para   decidir  si  quedarse  o  irse  (en  caso  de  estar  ya  en  el  sector),  o  decidir  si  entrar  o  seguir  fuera  (en   caso  de  no  estar  en  el  sector).     Existen  también  las  barreras  de  salida:  tenemos  una  fábrica  súper  costosa  que  sólo  sirve  para  el   sector  en  el  que  estoy.  Si  me  voy,  desperdicio  toda  la  inversión  (costes  hundidos).   4       Este   análisis   hay   que   hacerlo   por   unidades   de   negocio   en   caso   de   haberlas.   (Yamaha,   tiene   que   hacerlo  por  separado,  los  pianos  de  las  motos).     En  resumen,  debemos  evitar  los  sectores  con  las  siguientes  características:   − Mucha  gente  peleándose  por  precio.   − Compran  a  un  solo  proveedor  que  fija  el  precio  de  compra.   − Venden  a  un  solo  cliente  que  fija  el  precio  de  venta.   − No  hay  barreras  de  entrada  y  si  ganamos  dinero,  se  llenara  de  gente  y  dejaremos  de  ganar.   − Existen  muchos  productos  sustitutivos:  si  subimos  un  poco  el  precio,  la  gente  cambiará  de   producto  y  dejara  de  consumirnos.       1.  Rivalidad  de  competidores:     Una   mayor   rivalidad   entre   competidores   (guerra   de   precios)   implica   una   menor   rentabilidad   (menos  margen).     • Crecimiento  y  ciclo  de  vida  del  sector:   Si  el  mercado  no  crece  (maduro),  tengo  que  quitarle  ventas  a  los  competidores  bajando  los   precios.  +Rivalidad  –Rentabilidad  –Atractivo   Si   el   mercado   crece   (crecimiento),   no   tengo   que   quitarle   clientes   a   otro.   Solo   tengo   que   intentar  crecer  al  mismo  ritmo  que  el  sector.  –Rivalidad  +Rentabilidad  +Atractivo     • Diferenciación  del  producto:   Si   es   un   producto   indiferenciado   (ácido   sulfúrico),   no   hay   marcas,   ni   prestaciones,   comodities,…  la  única  forma  de  competir  es  por  precio.  +Rivalidad  –Rentabilidad  –Atractivo   Si   el   producto   es   diferenciado   (Smartphone),   tenemos   el   comoponente   marca,   compatibilidad,   sistema   operativo,…   Por   lo   que   no   se   compite   por   precio   sino   por   otras   cosas.  –Rivalidad  +Rentabilidad  +Atractivo     • Número  y  tamaño  de  los  competidores:   Si  son  muchos  y  pequeños,  océano  rojo.  +Rivalidad  –Rentabilidad  –Atractivo   Si  son  pocos  y  grandes,  oligopolio.  –Rivalidad  +Rentabilidad  +Atractivo     • Costes  fijos  y  utilización  de  la  capacidad  productiva:   Si  tengo  que  construir  una  gran  fábrica  con  reducida  utilización  de  la  capacidad  productiva,   tendré   presión   por   vender   más   y   ocupar   más   la   fábrica,   tendremos   que   bajar   los   precios   (límite  de  bajada:  coste  variable  por  unidad).  +Rivalidad  –Rentabilidad  –Atractivo     5     Barreras  de  salida:   Si  existen  barreras  de  salida,  no  puedo  salir  y  no  me  queda  más  remedio  que  quedarme  y   competir  por  precios.  +Rivalidad  –Rentabilidad  –Atractivo     2.  Poder  negociación  proveedores:     Los  proveedores  tienen  mayor  poder  de  negociación  si:     • Número  reducido   • Asociados  (aunque  sean  más,  actúan  como  uno  solo)   • No  hay  productos  sustitutivos:  si  no  nos  gustan  las  condiciones  de  estos  proveedores,  no   podemos  acudir  a  otro  producto  para  sustituirlos.   • El  sector  depende  del  producto  pero  el  producto  no  del  sector:  las  compras  que  hacemos   del   producto   no   les   son   relevantes   a   nuestros   proveedores   (el   producto   no   depende   nuestro   sector   y   pueden   irse   a   otras   industrias   si   no   nos   ponemos   de   acuerdo)   pero   en   cambio  nosotros  sí  que  les  necesitamos  (no  hay  sustitutivos).   • Productos  diferenciados:  cada  proveedor  puede  ofrecernos  algo  que  otros  no,  por  lo  que   no  podemos  cambiar  indistintamente  y  obtener  lo  mismo  de  todos.   • Los   proveedores   se   pueden   integrar   para   adelante:   si   pueden   usar   sus   productos   para   fabricar   el   producto   final   que   vendemos   nosotros,   y   saltarnos   en   la   cadena   de   intermediarios.   • Costes  por  cambiar  de  proveedor:  por  ejemplo  en  las  compañías  telefónicas,  por  lo  que  si   nos  queremos  cambiar  tendremos  inconvenientes.     3.  Poder  negociación  clientes:     Los  clientes  tienen  mayor  poder  de  negociación  si:     • Número  reducido   • Asociados  (aunque  sean  más,  se  agrupan  y  actúan  como  uno  solo)   • Los  clientes  nos  compran  grandes  cantidades   • El   valor   de   las   compras   en   el   sector   es   importante   para   nosotros:   solo   vendemos   este   producto  y  a  este  sector,  por  lo  que  no  podemos  apoyarnos  en  otras  industrias.   • Productos  indiferenciados:  nos  lo  puede  comprar  a  nosotros  o  a  otro  y  obtendrá  lo  mismo,   por  lo  que  no  podemos  ofrecerle  algo  para  que  se  quede  con  nosotros.   • Los   clientes   tienen   información   sobre   mí:   si   conocen   por   ejemplo   mis   costes,   podrán   negociar  mejor.   • Los  clientes  pueden  integrarse  hacia  atrás:  si  son  capaces  de  suministrarse  ellos  mismos  los   productos  que  les  vendemos,  nos  eliminan  de  la  cadena.   • Costes  de  cambiar  de  compañía  bajos:  pueden  irse  a  otro  sin  problemas.   • 6       4.  Potenciales  entrantes:     Pueden  barreras  de  entrada  que  retrasen  o  impidan  la  entrada  de  nuevos  competidores:     • Economías   de   escala:   para   fabricar   rentablemente   hay   que   hacer   un   gran   número   de   productos   para   conseguir   así   un   precio   razonable   por   unidad.   Gran   inversión   para   beneficiarse  de  las  economías  de  escala.   • Capital   y   costes   hundidos:   gran   inversión   que   solo   sirve   para   el   sector   en   el   que   nos   encontramos,   por   lo   que   si   nos   vamos   tendremos   un   coste   irrecuperable   (també   es   una   barrera  de  salida  una  vez  hecho).   • Ventajas  absolutas  en  costes:  hay  alguien  con  unos  costes  muy  bajos,  lo  tienen  mal  los  que   hay  en  el  sector  pero  también  todos  los  que  quieren  entrar.   • Diferenciación   de   producto:   se   compite   por   marca   y   hay   que   tenerla,   por   ejemplo,   de   modo   que   no   solo   basta   con   tener   el   producto   sino   las   prestaciones   que   se   espera   que   tenga,  sino  no  se  tendrá  éxito.   • Lealtad  consumidores:  si  es  importante,  los  que  están  dentro  juegan  con  ventaja,  ya  tienen   una  base  de  clientes  que  no  se  irán  si  están  contentos.   • Costes  de  cambiar  de  compañía  en  los  consumidores:  si  entras  nuevo  y  a  ellos  les  cuesta   cambiar  de  proveedor,  te  costará  robarle  clientes  a  otro.   • Acceso   a   fuentes   de   suministro   y   canales   de   distribución:   si   alguien   tiene   acceso   privilegiado   a   materias   primas,   por   ejemplo,   o   domina   en   un   canal   de   distribución   (complicado  crear  uno  nuevo),  el  resto  de  competidores  lo  tendrán  mal.   • Políticas   y   regulaciones   gubernamentales:   cuando   el   Gobierno   fija   las   entradas,   por   ejemplo  si  determina  que  para  entrar  en  el  sector  se  necesita  una  licencia.   • Recursos  difíciles  de  duplicar:  tecnologías  protegidas  por  patentes  que  no  puedes  copiar.   • Historial   de   respuestas   agresivas   por   parte   de   los   consumidores   establecidos:   si   cada   vez   que  alguien  ha  intentado  entrar  en  el  sector  ha  tenido  problemas  y  los  que  ya  estaban  en   él  se  han  unido  contra  él,  se  crea  un  rumor  y  los  que  quieren  entrar  se  desaniman.   • Ventajas  de  los  primeros  entrantes:  experiencia,  costes,  lealtad  de  los  consumidores,…     5.  Productos  sustitutivos:     Cuando  existen  productos  sustitutivos:     • Demanda  elástica  respecto  al  precio:  una  variación  pequeña  en  el  precio  hace  que  mucha   gente  deje  de  consumirte.     Se  pueden  dar  3  situaciones:     7     • • • Sustitución  producto-­‐por-­‐producto:  sustituir  las  gafas  por  las  lentillas.   Sustitución   de   la   necesidad   del   producto   o   servicio   actual:   dejas   de   comprar   lentillas   y   gafas  y  te  operas  de  miopía,  por  lo  que  desaparece  la  necesidad.   Sustitución  general:  los  productos  o  servicios  compiten  por  la  renta  disponible,  por  ejemplo   con  la  crisis  económica,  que  compras  menos  de  todo  y  tienes  que  escoger.     La  co-­‐opetition:  competición  y  cooperación     5  fuerzas  de  Porter   +   productos   complementarios:   el   atractivo   de   un   sector   será   mayor   cuantos   más   productos   complementarios  haya  (Smartphone  +  aplicaciones  +  funda,…).   Las   empresas   trabajan   juntas   en   aquellas   partes   de   su   negocio   donde   no   creen   que   tengan   una   ventaja  competitiva  y  creen  que  pueden  compartir  los  gastos  comunes.             Grupos  estratégicos:   • Grupos   de   competidores   similares   o   que   siguen   estrategias   similares.   Venden   el   mismo   producto  o  servicio  o  utilizan  la  misma  estrategia.   •  Mapa:  situar  a  los  rivales  con  respecto  a  dos  dimensiones  estratégicas  (dos  ejes).   − − • • Los  miembros  de  un  mismo  grupo  quedan  situados  en  el  mismo  sitio  del  mapa.   Nos  sirve  para  descubrir  áreas  del  sector  sin  ningún  competidor.   Evolución  del  sector  a  lo  largo  de  los  años:  ¿existen  barreras  a  la  movilidad  entre  grupos   estratégicos   de   un   mismo   sector?   Me   interesa   saber   si   hay   barreras   en   el   sector   por   si   algún  competidor  quiere  cambiar  de  cuadrante,  esto  es  lo  que  se  conoce  como  barrera  de   movilidad  à  impide  que  los  competidores  se  muevan  entre  cuadrantes.   Los  directivos  de  empresas  de  grupos  estratégicos  tienen  percepciones  parecidas.     Factores  claves  de  éxito:   Variables   sobre   las   que   los   directivos   pueden   influir   a   través   de   sus   decisiones   y   que   pueden   afectar  de  manera  significativa  al  conjunto  de  las  posiciones  competitivas  de  las  empresas  en  un   sector…   En   cualquier   sector   derivan   de   la   interacción   de   dos   conjuntos   de   variables,   las   características  económicas  y  tecnológicas  de  un  sector…  y  las  armas  competitivas  sobre  las  que  las   diversas  empresas  en  el  sector  han  construido  sus  estrategias.   • Determinan  el  éxito  o  fracaso  de  una  empresa  en  un  determinado  sector,  lo  que  marca  la   diferencia.   • Son   condiciones   necesarias   pero   no   suficientes:   si   cumplimos   a   lo   mejor   tenemos   éxito   (hay  que  hacer  otras  cosas)  pero  si  no  lo  cumplimos  seguro  que  fracasamos.   • Ejemplo:  recoger  y  entregar  cuando  toca  en  el  sector  de  transportes.   8       Análisis  competitivo:  (Agenda  para  el  trabajo)   • Realizar  una  lista  de  competidores.   • Identificar  y  definir  la  estrategia  del  competidor  a  partir  de  lo  que  dice  y  hace  (descubrir  los   patrones  de  cada  consumidor).   • Identificar  los  objetivos  del  competidor.  ¿Los  está  logrando?   − − − • • • Rentabilidad  a  corto  plazo:  no  invertir  en  I+D  y  “los  que  vengan  detrás  ya  se  espabilarán”.   Rentabilidad  a  largo  plazo:  “regar”  la  empresa  invirtiendo  en  I+D  para  mejorar.   Cuota   de   mercado   (≠rentabilidad):   vender   más   aunque   gane   menos.   Si   el   objetivo   es   la   rentabilidad,  es  poco  probable  que  entre  en  guerra  de  precios,  en  cambio  aquí  sí.   Identificar  las  creencias  de  los  directivos  del  competidor  sobre  el  sector  y  los  factores  de   éxito  en  él.   Recetas:  Creencias  asumidas  por  el  conjunto  del  sector.   Identificar  los  recursos  y  capacidades  del  competidor  (patentes,  buena  red  comercial,..)           Segmentación:  descubrir  una  oportunidad  de  mercado  en  un  segmento  donde  no  haya  nadie.  Es   importante  segmentar  para  tener  claro  en  qué  sector  estoy.     • En  base  a  productos  y  clientes.   • ¿En  qué  segmento  entramos?  ¿Cómo  distribuimos  los  recursos  entre  segmentos?   • Barreras  a  la  movilidad  entre  segmentos.   • Identificar  oportunidades  aún  por  explotar.  (Océano  azul)   • Número   de   segmentos,   en   función   de   la   similitud   de   los   factores   clave   de   éxito   y   de   la   existencia  de  costes  compartidos.   • Atacar  los  segmentos  que  se  ajusten  más  a  los  recursos  y  capacidades.   • Localizar  nichos  de  mercado  (segmentación  de  mercado  >  nichos  de  mercado).     Nichos  de  mercado:     • Pocos  competidores  (o  un  solo  competidor).   • Hay  poca  rivalidad  y  se  pueden  llegar  a  acuerdos.   • Vendemos  “trajes  a  medida”.   • Alta  disposición  a  pagar  de  los  consumidores.     El   problema   de   la   estrategia   de   nicho   de   mercado   es   que   no   puede   crecer   mucho.   A   los   nichos   de   mercado  llegamos  cuando  segmentamos  el  mercado.       9     ...