Total Organizacion y metodos de trabajo (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura Organización y metodos de trabajo
Profesor
Año del apunte 2016
Páginas 53
Fecha de subida 21/10/2017
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TEMA 1. DEFINICIÓN Y ANTECEDENTES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ¿Qué es estrategia? Cuando hablamos de estrategia hablamos de diferentes elementos: hablamos del tiempo, cambios, incertezas y de cómo llegaremos.
En la estrategia, tenemos que saber dónde estamos, dónde queremos llegar y cómo queremos llegar hasta este sitio. Para saber cómo llegar o de qué manera se elabora un plan estratégico El concepto estrategia surge de la guerra, viene de cómo se gestiona los recursos para conseguir los objetivos Dirección de la guerra y dirección de empresas: similitudes y diferencias: SIMILITUDES: - Idea de ganar, lograr objetivos… - Personal – capital humano.
- Motivación.
- Jerarquía.
- Definir estrategia -> plan.
- Incertidumbre <..> resultados.
- Profesionalidad.
- Usar de la estrategia y la planificación.
Análisis del entorno.
Tecnología, información.
Conocer al oponente/s.
Buscar al frente más débil.
Alianzas.
DIFERENCIAS: - Consecuencias: destruir/ construir - Vencer vs continuidad resultados - Poder / $ - Medios: cantidad= victoria en la guerra en la E??!! - Guerra: papel líder carismático - Un competidor vs. Varios - Vencedor o vencido vs. Reparto de Bºs - “ En la guerra vale todo” vs ética en la E.
- Nivel de compromiso: en la E trabajo; En la guerra  compromiso total.
Pensar estratégicamente: las tres grandes cuestiones estratégicas.
1. Donde estámos 2. Donde queremos ir 3. Como llegaremos allí Steiner: strategic planning ¿A qué preguntas responder? 1- ¿Dónde estamos? 2- ¿Dónde queremos ir? 3- ¿Podemos llegar allí? 4- ¿Qué estrategias / acciones lograrán, qué objetivos? 5- ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar allí? 6- Controlar los resultados.
7- Reciclar anualmente.
Estrategia versus táctica: La efectividad operacional (táctica) no es estrategia. Táctica = manera de hacer las cosas · Efectividad operacional (EO) significa realizar mejor las mismas actividades que hacen las demás empresas.
· Tomar una posición estratégica significa realizar diferentes actividades o realizar de otra forma las mismas actividades.
· La efectividad operacional es necesaria para el éxito de la organización, pero no suficiente! · Pocas empresas han conseguido liderazgo duradero solamente con efectividad operacional.
La estrategia se basa en actividades únicas, la estrategia competitiva significa ser diferente. Es la creación de una posición única, cualquier característica que hace que tenga una posición relativa o superior al resto.
Ej: Caso de ikea: - Self-service con muebles modulares - Display en la propia tienda - Entrega inmediata - Cuidado de los niños.
Hay dos estrategias genéricas básicas:  Liderazgo en costes. (Ej: Samsung en TV)  Diferenciación de productos (Ej: empresa que venda TV muy caras) La posición que genera beneficios atrae imitadores:  El competidor puede cambiar completamente su posición para diferencias de la posición superior (en términos de roa/roi, etc).
 El competidor puede mantener su posición actual y al mismo tiempo realizar actividades de la posición superior.
¿Qué es dirigir una organización? ¿Qué elementos fundamentales hay que tomar en cuenta para dirigir una empresa? *Ajuste contingente  situación que se ha de ir adaptando a los cambios que se van produciendo en una empresa ESTRATEGIA es  la orientación y el alcance de la organización a largo plazo que consigue una ventaja para la organización y que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a las necesidades de sus mercados de forma que satisfagan las expectativas de los ‘grupos de interés’.
Sobre la complejidad de la estrategia.
Debido a las peculiaridades del proceso de elaboración de la estrategia: - La estrategia trata del futuro, que es desconocido y no conocible.
- Hay muchos caminos que una empresa puede seguir; - Las empresas operan en entornos competitivos dinámicos.
Debido a que el proceso involucra personas: - Cada directivo tiene su propia visión y motivos, que pueden o no ser explícitos; - Al decidir la estrategia, los individuos están limitados por sus experiencias pasadas, supuestos no revisados, sesgos y prejuicios.
Características de las decisiones estratégicas.
- Le concierne la orientación a largo plazo de la organización.
- Tratan de alcanzar alguna ventaja para la organización - Les concierne el alcance de las actividades de la organización - Se refieren a ajustar las actividades de la organización al entorno en la que opera.
- Tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad de recursos para crear oportunidades y sacarles ventajas.
- Con frecuencia tienen implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organización.
- Tienden a afectar las decisiones operacionales - Se ven afectadas por los valores y expectativas de aquellos que detentan el poder en la organización y su entorno (actitudes y creencias) ‘steakholders’ = grupos de interés Características de la dirección estratégica y de la dirección operacional.
· Ambigüedad · rutinaria · complejidad · operaciones especificas · amplitud organizativa ·implicaciones de corto plazo · fundamentos · implicaciones de largo plazo.
Los niveles estratégicos: Ex: Nestlé - Estrategia corporativa  Sede central a Suiza - Estrategia competitiva o estrategia de negocio (UEN)  Sede a España en Esplugues - Estrategia operacional (área funcional)  Plantas de producción En las grandes compañías se diseñan estrategias por niveles, generando una pirámide, siendo éstas: Las decisiones estratégicas a NIVEL CORPORATIVO se refieren a:  Dirección y alcance de las actividades de la organización  Añadir valor a la inversión de los ‘grupos de interés’  Asuntos de portafolio  Asignación de recursos entre UEN  Estructura y control de las UEN  Estrategia financiera a nivel corporativo Las decisiones estratégicas a NIVEL DE UNIDAD estratégica de negocio se refieren a:  Estrategia competitiva  Desarrollo de oportunidades de mercado  Desarrollo de nuevos productos/servicios  Asignación de recursos dentro de la UEN  Estructura y control de la UEN Las decisiones estratégicas a NIVEL DE ÁREAS FUNCIONALES se refieren a:  La integración de recursos, procesos, personal y capacidades (skills)  La implantación de la estrategia Estrategia Corporativa: cómo el centro busca añadir valor:  Seleccionar: determinar en qué producto/mercados debería operar la empresa; estas decisiones deben basarse en el grado en el que las competencias de toda la empresa y de las unidades de negocio se equiparan a las necesarias para lograr el éxito en mercados específicos.
 Asignar recursos: Asegurarse que las unidades de negocio existentes tienen los medios apropiados para llevar a cabo su trabajo, y conseguir por medio de alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones que se compensan cualesquiera deficiencias que se perciban.
 Controlar: Establecer y hacer funcionar una estructura y sistemas corporativos para evitar la aparición de ineficiencias internas en la corporación, y lograr altos niveles de motivación y de resultados.
El reto de la dirección estratégica:  La dirección de asuntos complejos y ambiguos  La capacidad de analizar y conceptualizar asuntos estratégicos  La consideración simultánea de un entorno cambiante, las expectativas de los stakeholders y de los recursos y capacidades disponibles  La identificación y creación de oportunidades estratégicas  La administración del cambio Dirección estratégica en la pequeña empresa: Especial importancia de: - Las expectativas de individuos (e.g., dueños y fundadores) - El posicionamiento competitivo.
Dirección estratégica en empresas multinacionales: Especial importancia de - La gama de productos y de mercados geográficos Las decisiones de cartera de productos La estructura corporativa y de control Dirección estratégica en el sector público: Especial importancia de: - La influencia del poder de algunos steakholders (e.g. el gobierno).
- Las limitaciones y guías del gobierno en el proceso de decisión estratégica.
- La competencia por los recursos - La generación de valor y la evaluación de desempeño.
- Dentro de un contexto político.
Dirección estratégica en las organizaciones profesionales.
Especial importancia de  Las expectativas y estándares de los profesionales  La poderosa influencia de los stakeholders internos (e.g., socios)  Cada vez más, posicionamiento competitivo Algunas características de la Dirección Estratégica en organizaciones sin ánimo de lucro.
Vocabulario de la estrategia • • • • • • • • Misión: Premisa dominante en la línea con los valores y expectativas de los ‘stakeholders’. Es la razón de ser de la empresa.
Visión: Futuro deseado o aspiración de la organización. Es hacia donde vamos Meta: Declaración general de la intención o el propósito Objetivo: Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta Competencias esenciales: Recursos, procesos o capacidades que proveen de una ‘ventaja competitiva’ Estrategias: Categorías amplias o tipos de acciones para lograr objetivos (dirección de largo plazo) Acciones/Tareas: Pasos individuales para implantar estrategias (relacionados con cuestiones operacionales o con individuos identificados) Control: Seguimiento de las acciones encaminado a: – valorar la eficiencia de las estrategias y de las acciones, – modificar estrategias o acciones según sea necesario Nota sobre misión Una declaración de misión especifica qué actividades intenta perseguir la organización y qué camino ha trazado la dirección para el futuro. Esquematiza "quienes somos, qué hacemos y hacia donde nos encaminamos". Puede mencionar valores clave: actitud frente a los stakeholders y la agenda ética Hay tres aspectos distintos en la tarea de formular una misión: - Comprender en qué negocio está realmente una empresa.
- Decidir cuándo cambiar la misión y alterar el camino estratégico de la organización.
- Comunicar la misión de maneras que sean claras, convincentes e inspiradoras.
Estrategia de empresa: definiciones · Una estrategia es un plan que integra todos los aspectos más importantes de la dirección de la empresa (comprehensivo) para lograr la misión de la organización.
· La dirección estratégica es un proceso de dirección comprehensivo y reiterado dirigido a formular e implantar estrategias efectivas.
· La estrategia debería abordar las competencias distintivas de una organización, su alcance y su despliegue de recursos.
· El alcance de una estrategia especifica el ámbito de los mercados en los que una organización competirá.
· El despliegue de recursos se refiere a cómo una organización distribuye sus recursos en las áreas en las que compite.
· La formulación de la estrategia es el conjunto de procesos involucrados en la creación o determinación de las estrategias de la organización.
· La implantación de la estrategia es el método por medio del cual se operacionalizan o se ejecutan las estrategias dentro de una organización. Se centra en los procesos por medio de los cuales se llevan a cabo las estrategias.
· Una estrategia es el modelo (pattern) o plan que integra los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en un conjunto integrado y cohesionado.
Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización en una postura única y viable basada en sus competencias y limitaciones relativas internas, en los cambios previstos en el entorno y en los movimientos contingentes de competidores inteligentes.
· Las metas u objetivos definen lo que tiene que lograrse y cuando van a lograrse los resultados, pero no indican cómo se conseguirán los resultados.
· Los objetivos que afectan a la dirección y viabilidad global de la organización se denominan objetivos estratégicos.
· Las políticas son reglas que expresan los límites dentro de los cuales tendrá lugar la acción.
Las políticas que guían la dirección o postura del conjunto de la entidad o determinan su viabilidad se denominan políticas estratégicas.
· Los programas especifican las secuencias de acciones paso a paso necesarias para conseguir los principales objetivos.
· Los programas que determinan el impulso y viabilidad globales de la entidad se denominan programas estratégicos.
· Las decisiones estratégicas son las que determinan la dirección global de una empresa y su viabilidad última a la luz de los cambios predecibles, impredecibles y desconocidos que pueden ocurrir en los entornos más importantes para la organización.
¿Para qué necesitamos la estrategia en la empresa? Determinar la dirección: ¿Hacia dónde vamos?  Para maniobrar en entornos amenazadores  Fijar la propia dirección y aventajar a los competidores  Formulación vs. implantación  Enfocar el esfuerzo  Promover la coordinación de actividades  Definir la organización       Darle significado para los miembros y los extraños Proporcionar consistencia Reducir la incertidumbre Ayudar a procesar información Satisfacer necesidades intrínsecas de orden Promover la eficiencia en condiciones de estabilidad.
TEMA 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL- MACROENTORNO.
El estudio/ análisis del entorno.
Tipo de entorno: características: En entornos turbulentos:  rupturas entre la experiencia y las tendencias  mayor complejidad, más variables relevantes  las variables relevantes cambian más rápido Examen del entorno • Búsqueda intencional • Observación no dirigida • Adquirir información – – – del entorno de la empresa para la alta dirección influyendo en las decisiones de estrategia Steakholders: grupos de interés de una empresa.
Grupos de interés: método de análisis.
 El poder relativo (persuadir, ejercer presión sobre otro grupo) está distribuido de manera desigual entre las partes interesadas  ¿De qué depende el poder de diferentes grupos de interés?  Directivos, accionistas: concentración del capital, jerarquía, acceso a información, carisma  Proveedores Financieros: estructura financiera: ratio capital social/endeudamiento (si es bajo = alto riesgo; protección: relaciones asociativas con la organización; si el ratio es alto = bajo riesgo: relaciones contractuales).
 Proveedores comerciales: ¿control de recursos estratégicos, recursos sustituibles?  Consumidor: poder bajo ⇒ asociaciones, marco legal  Cliente: tamaño de compra; ¿es el único?  Empleados: control de recursos, conocimientos y habilidades, capacidad de negociación (sindicatos), carisma Grupos de interés: la matriz de interés / poder.
Ética empresarial: La postura ética es el grado en que una empresa supera sus obligaciones mínimas para con las partes interesadas y la sociedad en su conjunto.
El entorno normativo y las estructuras del gobierno corporativo determinan el mínimo ético de una empresa  Cuatro posturas o estereotipos  La única responsabilidad son los intereses a corto de sus accionistas  Responsabilidad por los intereses a largo de sus accionistas y las buenas relaciones con las partes interesadas  Múltiples obligaciones frente a las partes interesadas, es decir, incorporadas en los propósitos de la organización  Modeladora de la sociedad Responsabilidad social corporativa Son las prácticas concretas con las que la organización manifiesta su postura ética.
 Aspectos internos Asistencia médica para empleados, instalaciones para niños, etc.
 Aspectos externos Contaminación, comercio justo, patrocinios, etc.
(*Ojo: a veces se utiliza como sinónimo de postura ética) Factores externos: STEEP (Sociales, tecnológicos, económicos, ecológicos, políticos) • Factores económicos – Ciclo económico, inflación, demanda, empleo, inversión, políticas fiscal y monetaria, etc.
– Entrada y salida de competidores importantes; cambios en las estrategias fundamentales de competidores clave – Tamaño, número, capacidad, localización, métodos, segmentos atendidos por los competidores.
• • • • • Liberalización de los operadores de telefonía • Subida del EURIBOR Factores políticos – Reparto del poder político entre instituciones, ideologías en presencia, grupos de interés generales, estabilidad política, legislación y reglamentación, etc.
– Factores políticos específicos – Decisiones políticas que conciernen a la empresa o sector, grupos de interés específicos, instituciones locales, etc.
• ¡Contrato Primer Empleo! • Ley de Dependencia Factores sociales – Distribuciones de edades, geográfica y de ingresos: – Movilidad social, valores y creencias mayoritarias, – Actitudes hacia el trabajo y la empresa, estabilidad social, etc.
– Factores demográficos que conciernen a nuestra actividad empresarial – Actitudes y creencias hacia los productos y servicios de la empresa o del sector.
• Moda • DINKs Factores tecnológicos – Ritmo de cambio tecnológico, avances científicos y tecnológicos generales, etc.
– Ritmo de cambio tecnológico en los sectores de actividad de la empresa, – Cambios que afectan a la disponibilidad y coste de los recursos que necesita la empresa, etc.
• VHS • Internet (ej: búsqueda viajes) • Chips aceleradores de gráficos 3D Factores ecológicos – Sensiblidad etc.
– Ecologismo – Regulaciones ambientales, etc.
• Restricción de las emisiones de CO2 • Nuevas medidas de seguridad para centrales nucleares Valores fundamentales globales: Valores que no cambian entre culturas o entre países.
Lo que cambia es la forma en que los valores se expresan o se les concede prioridad.
• Amor, compasión, solicitud • Unidad, sentido de comunidad o de • Veracidad totalidad • Libertad • Tolerancia, respeto por la diversidad • Justicia, equidad, honradez • Responsabilidad • Respeto por la vida Escenarios: Otra técnica de análisis son los escenarios, son análisis estáticos i los configuras con aquellas variables que no sabes cómo funcionaran. Normalmente son dos o tres variables del entorno que no sabes cómo te afectaran.
A partir de aquí se crea un escenario optimista/realista/pesimista i se enmarca según la realidad. Es entonces cuando se crea una estrategia flexible que pueda llegar a adaptar estos posibles escenarios.
 Descripción de las condiciones y circunstancias que definen un entono futuro de la empresa  Secuencia hipotética de hechos para centrar la atención en los procesos causales y los centros de decisión  Útil para integrar proyecciones o previsiones específicas creando un estado futuro global  Consideración de un futuro alternativo  La preparación y redacción de escenarios es un intento de construir imágenes de posibles situaciones futuras  Los escenarios de deducen de modelos mentales del mundo externo compartidos y acordados.
 Se construyen como descripciones internamente consistentes y desafiantes de posibles futuros  Se intenta que sean representativos de la variedad de posibles acontecimientos y resultados futuros en el mundo externo  Lo que ocurre en ellos está esencialmente fuera de nuestro control  Proposiciones o supuestos clave.
 Extraídas de análisis PEST; incluir fuerzas del entorno, no incluir competidores o su interacción; pocas.
 Escenarios <--> futuros posibles; lógicos, coherentes; 2 a 4.
 Optimista.
 Dominante o más probable.
 Pesimista.
 Dos formas de construir escenarios:  A partir de los supuestos - si el número de proposiciones clave es muy bajo - 3 a 5; examinar sus combinaciones --> 3 o 4 escenarios.
 Gran número de factores: tres temas dominantes; elegir factores que resultan coherentes con las proposiciones.
Delphi – características Es otra técnica para analizar el entorno. Suele ser un proceso largo y caro y no se suele hacer servir. Sobre todo se hace para saber hacia dónde vamos.
1. Panel de expertos. Intercambio de opiniones ¿Consenso? 2. Anonimato de los expertos 3. Varias interacciones. Contraste de resultados.
4. Resumen estadístico Fases de aplicación 1. Determinar usuarios y objetivos 2. Definir tema o problema 3. Reclutar participantes.
4. Primer cuestionario --> envío 5. Análisis de las respuestas. Segundo cuestionario: envío 6. Analisis de las respuestas. Tercer cuestionario: envío 7. Análisis de las respuestas. Redacción informe final. Síntesis.
TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO. ANÁLISIS COMPETITIVO.
INDUSTRIA Y SECTOR Industria Un grupo de empresas que fabrica productos que son sustitutivos cercanos entre sí.
Características de una industria:  Tamaño del Mercado  Alcance de la rivalidad competitiva  Tasa de crecimiento del mercado  Número de rivales y tamaño relativo  Número de clientes y tamaño relativo  Grado de Integración Vertical  Facilidad/dificultad de entrada y salida de la industria  Innovaciones tecnológicas  Características del producto  Existen economías de escala en prod/mark/dist  Requerimientos de capital  Rentabilidad Convergencia (sectores que se solapan con otros) Ejemplos  PC como TV?  Aseguradora que ofrece producto financiero (banco que vende seguros)  Móvil e internet  La Caixa distribuye productos Apple Mapa del sector El concepto de mapa del sector es coger una industria y dividirla en función de las cadenas de valor que se van generando dentro del sector. Li que hacemos es añadir valor al producto a medida que va pasando de cadena de valor.
E: Mapa del sector de ordenadores personales (PCs) Un pc sense res val 0 euros, li afegim un software, aplicacions, xarxes de distribució i alfinal va al consumidor.
Empreses que venguin directament al consumidor: APPLE ( a través de les seves botigues propies) DEHL ( que personaliza molt el producte al consumidor).
Redes: poden utilizar els diferents distribuidors.
Mapa del sector de ordenadores personales (PCs) Actores.
El mapa del sector seria tot el que engloba la cadena de valor.
DISSENY - MATERIA PRIMA – FABRICACIÓ- DISTRIBUCIÓ- RETAIL (ecommerce) Persones (Business to consumer) ( se llama operaciones logísticas) Análisis estructural de sectores industriales. (5 fuerzas de Porter) Las 5 fuerzas de Porter nos sirven para saber si un sector es rentable y cómo y por qué cambia su rentabilidad.
Esta técnica se puede utilizar para alguien que se plantea entrar en un sector y una zona geográfica concreta.
La competencia ampliada, que es el resultado de las cinco fuerzas, define la estructura de una industria y da forma a la interacción competitiva dentro de una industria.
Aunque los sectores parezcan diferentes inicialmente, las estructuras subyacentes que conducen a la rentabilidad son las mismas.
Si las fuerzas son intensas casi ninguna empresa tendrá un ROI atractivo.
Si las fuerzas son benignas muchas empresas serán rentables.
La estructura de un sector define la competencia y la rentabilidad.
Barreras de entrada: - Economías de escala  inversión importante en fábricas y tecnología, la barrera será alta - Diferenciación del producto  cuanto más diferenciado sea un producto más alto la barrera - Necesidades de capital  variara según el producto que queramos ofrecer Costos de cambiar de proveedor  si los costes son altos, barrera alta. (Formar a los nuevos empleados; Nuevo equipo de apoyo o infraestructura; Verificar la calidad; Necesidad de recibir ayuda de los ingenieros del proveedor; Rediseño del producto) - Acceso de canales de distribución - Costes (independientes del tamaño) - Política del Gobierno Leyes  cuanto más estrictas las leyes, más altas las barreras.
- Grado de integración vertical  cuanto más alto el grado, más alta la barrera.
- Represalias precio disuasorio.
Cuanto más altas sean las barreras de entrada, más rentabilidad habrá, ya que habrá pocos competidores - Barreras de salida: - Activos duraderos y especializados  Será más difícil salir - Costes fijos de salida  indemnización, deudas, impuestos… - Interrelaciones estratégicas  empresas que utilizan el mismo transporte para repartir, si una se va la otra asume todo el coste.
- Barreras emocionales - Restricciones sociales  sociedad que trabaja alrededor de la empresa y que da mucha ocupación en la población - Restricciones de los poderes públicos Si las barreras de salida son altas, la rentabilidad en el sector será baja ya que empresas no competitivas se quedarán dentro del sector y puede tener dinámicas negativas en cuanto a los precios por ejemplo (bajaran los precios para mantenerse) La amenaza de los substitutos está determinada por: Substitituts: la margarina i la mantega, el sucre i la sacarina, cotxe i transport públic , UBER i taxi. Los productos substitutos son productos que lo que hacen es resolver la misma necesidad, pero el producto es diferente.
- Costes de cambio de proveedor - Propensión del comprador a substituir - Relación precio resultados entre los substitutos.
Si la amenaza de sustitutivos es alta, la rentabilidad en el sector será baja.
Poder de negociación de los proveedores mayor si: - Mayor concentración de los proveedores, si son pocos y concentrados, el poder será de los proveedores.
- Pocos productos sustitutos - El sector no es un cliente importante - Los proveedores han diferenciado sus productos - Costes de cambiar de proveedor - Los proveedores pueden integrarse verticalmente - Los proveedores están organizados o su producto es escaso Todos son ejemplos donde el poder de negociación del proveedor será mayor. Si el poder de negociación del proveedor es alto, la rentabilidad en el sector será baja.
Poder de negociación de los clientes mayor si: - Los clientes están concentrados o pedidos importantes para el proveedor - Los productos comprados son parte importante de los costes o de las compras de los clientes.
- Productos estándar o no diferenciados - Bajos costes de cambiar de proveedor - Los clientes tienen márgenes pequeños - Los clientes pueden integrarse verticalmente (hacia atrás, entrar en la cadena de valor de sus proveedores) - El cliente posee información completa - El producto no es importante para la calidad de los productos del comprado.
Hay dos tipos de clientes: B2B: Bussiness to bussiness B2C : Bussines to commerce Si el poder de negociación con los clientes es alto, la rentabilidad en el sector es baja.
Grado de rivalidad entre competidores mayor si: - Numerosos competidores y/o de igual fuerza  rivalidad baja - Crecimiento lento (sector maduro) la rivalidad en un sector con crecimiento lento suele ser alta.
- Costes fijos o de almacenamiento elevados - Ausencia de diferenciación  rivalidad alta - Aumento de capacidad “a saltos” - Competidores muy diferentes  rivalidad alta - Intereses estratégicos elevados  rivalidad alta - Elevadas barreras de salida Si la rivalidad entre los competidores es alta, la rentabilidad en el sector será baja Instrumentos de revalidad entre competidores: Aumento de servicios- Competencia de precios- Batallas publicitarias – Introducción de nuevos productos.
*Pregunta de examen (Según las 5 fuerzas/según Porter, como se analiza la estructura de un sector?) LAS FUERZAS DE PORTER SIRVEN PARA VER SI UN SECTOR INDUSTRIAL, NO UNA EMPRESA, ES RENTABLE O NO.
EXEMPLES D’ÚS DE LES 5 FORCES DE PORTER ECONOMIA COLABORATIVA (Wallapop, ubber, Airbnb….) · Barreres entrada (en general baixes) - Nous competidors - Poc capital en infraestructures - Innovació en marketing, per donar-se a conèixer i per diferenciar-se - No hi ha patents de llicències - Sector que per ser rentable necessites un gran volum d’operacions (economies d’escala) - Baixada de preus com a “represalia” - Les barreres de sortides en aquest sector son baixes.
· Proveidors - Ho son els ofertants del producte o servei - Poder de negociació · Clients - El poder de negociació és Baix, ja que no pots negociar amb la plataforma · Sustitutius - Molts productes sustitutius, . Rivalitat - Molts competidors degut a les barreres d’entrada baixes.
- Per tant, rivalitat alta E-COMMERCE · Barreres d’entrada - Poca inversión incial - Regulació Baixa, en el sentit que no necessites una regulacio molt especifica - Inversió elevada en marketing, per diferenciar-te de la competencia.
- Economies d’escala alta - Barreres d’entrada i sortides baixes · Clientes - Molts usuaris/clients amb Baix poder de negocació, hi ha molts i fragmentats.
· Proveidors - Tenen molt poder de negocació. Segons la marca que l’e-commerce vulgui vendre, (si son conegudes) el podre de negocació dels proveidors será elevat, ja que el client voldrà un prodcute “unic” i el proveidor pot exigir comissions o beneficis extres per vendre el seu producte “exclusiu” · Sustitutius - Hi ha molts.
· Rivalitat - Hi ha molts competidors Pasos típicos en el análisis de un sector.
1. Defina la industria relevante, prepare un mapa de sector.
2. Identifique a los participantes y segméntelos en grupos, si es posible.
3. Evalúe las causas subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar qué fuerzas son fuertes y cuales débiles y por qué.
4. Determine la estructura general del sector y compruebe la consistencia del análisis.
5. Analice cambios recientes y futuros cambios probables de cada fuerza, tanto positivos como negativos.
6. Identifique los aspectos de la estructura del sector que podrían ser aprovechados por los competidores, por potenciales competidores o por su empresa.
COMPETENCIA Y MERCADO Atractivo del mercado y fortaleza del negocio.
Indicadores de la fortaleza de una UEN comparada con la de los competidores: Cuota de mercado Recursos financieros Fuerza de ventas Imagen Marketing Calidad / confianza Servicio al cliente Capacidad directiva Fabricación I+D Distribución RRHH Indicadores del atractivo de mercado: Tamaño de mercado Tasa de crecimiento Tecnología Regulación Aspectos sociales Ciclicidad Rentabilidad Inflación Personal Aspectos ambientales Una unidad estratégica de negocio son empresas que se dedican a un sector comercial y que por sí solas no podrían funcionar (Zara  Inditex). Para analizar una UEN podemos utilizar la matriz de McKinsey.
Matriz del atractivo del mercado / fortaleza de la UEN (MATRIZ MCKINSEY) La matriz McKinsey utiliza dos variables, la fortaleza de la UEN y el atractivo del mercado a largo plazo. A partir de aquí se generan 9 posibles situaciones. Los círculos representan UEN. Según el tamaño del círculo, nos dice el tamaño del mercado. Interesa aquellas UEN que tengan un mercado grande y que tenga una cuota de mercado buena.
El modelo del ciclo de vida de un sector / industria 5 fases: Embrionaria – crecimiento – recesión- madurez- en decadencia.
a) Industria Embrionaria/ En Desarrollo – Industria que apenas comienza a desarrollarse.
– Pocos usuarios compradores. Etapa de prueba – Las Barreras al ingreso se fundamentan en el acceso a Know – How.
– Pocos competidores – La rivalidad se sustenta en abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto.
– Energías alternativas, nanotecnologia, biotecnología b) Industria en Crecimiento – Demanda en rápida expansión.
– Entrada competidores.
– Productos sin diferenciar.
– Elevada amenaza de potenciales competidores.
– Rivalidad tiende a ser baja. Lucha por conseguir cuota de mercado – Telecomunicaciones, informática, electrónica en general.
– Alimentación ecológica, móviles y aplicaciones, productos led c) Recesión Industrial/ Reestructuración – Usuarios/ compradores: creciente selectividad en la compra.
– Desaceleración de la tasa de crecimiento.
– Quedan pocos compradores potenciales de 1° vez.
– Aumenta la rivalidad. Desaparecen competidores más débiles.
– Descuentos por volumen.
– Turismo, construcción d) Industria Madura – El mercado está completamente saturado.
– Se incrementan las barreras de entrada.
– Lucha por mantener la cuota de mercado.
– Énfasis en la eficiencia/ costes reducidos.
– Disminuye la amenaza de potenciales competidores.
– Automóvil, PC, banc e) Industria en Decadencia/ Declive – Se reduce la utilización.
– Crecimiento negativo.
– Aumenta la rivalidad.
– Salida de algunos competidores.
(la industria del carbón, metalúrgicas, astilleros en España, máquinas escribir…) TEMA 4. ANÁLISIS INTERNO Capacidad estratégica.
Las capacidades estratégicas son: (a) los recursos y (b) las competencias/ capacidades.
Si una organización tiene una ventaja competitiva sostenible es porque tiene capacidades estratégicas que los demás no tienen.
Relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva.
La idea de recursos y capacidades la desenvoluparon HAMMEL I DRAHALAD. Según estos señores, hay 3 tipos de recursos: tangibles, intangibles y humanos.
Para tomar decisiones el directivo mirará con qué recursos cuenta. La capacidad organizativa es como la empresa gestiona esos recursos. El empresario combinara estos recursos para elaborar una estrategia con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva.
Ventaja sostenible y capacidades únicas: Una ventaja competitiva sostenible es una ventaja competitiva que existe después de que todos los intentos de imitación estratégica hayan cesado.
• Ventaja competitiva se basa en recursos únicos y/o competencias nucleares, es decir, en las capacidades que la diferencian de una forma no imitable.
• La empresa debe estar organizada para tomar ventaja de habilidades y recursos valiosos y especiales.
Por ejemplo, una patente es una ventaja competitiva, ya que mientras este la patente nadie te puede copiar.
La cultura de la empresa también lo puede llegar a ser, la marca también.
Competencias: • Lo que la empresa sabe hacer y / o posee • Recursos más Capacidades Organizativas • Características de la ejecución de actividades o procesos Recursos + capacidades organizativas = competencia Cuando la organización dura más que las personas, se hace a través de todos aquellos movimientos que se quedan dentro de la empresa y que se transmiten desde dentro.
Competencias esenciales.
• Aquellas competencias que son determinantes para la obtención de la ventaja competitiva Las competencias sostenibles están vinculadas con el entorno, las competencias esenciales a nivel más interno.
Competencias y competencias esenciales: • Las competencias se manifiestan en actividades • Los recursos se despliegan para crear competencias • Las competencias esenciales construyen la ventaja competitiva – Sólo algunas competencias son esenciales – Lo esencial varía con la estrategia – Lo esencial varía con el tiempo – Lo esencial puede ser explotado de varias formas • Los desajustes se resuelven mediante – El cambio de las competencias esenciales – Cambiando la estrategia Eficiencia en costes.
La eficiencia en costes y su mejora continua es una capacidad estratégica importante porque se traduce directamente en beneficio para el consumidor Fuentes de la eficiencia en costes...
• Economías de escala.
• Costes de aprovisionamiento.
• Diseño del producto o proceso • Experiencia.
Curva de experiencia (ej, construcción aeronáutica civil) Las curvas de experiencia son diferentes a las economías de escala. Esta curva está vinculada a la experiencia de las personas. A medida que vamos acumulando experiencia, el coste disminuye.
Capacidades estratégicas sostenibles: Están basadas en los siguientes 4 requisitos I.
Que impliquen mayor valor para el consumidor (que tengan un mayor valor respecto a la competencia II.
Que sean especiales, únicas (ej: localización de un hotel) III.
Que sean sólidas, no imitables (ej: patentes, marcas, propiedades intelectuales…) IV.
En entornos cambiantes, que sean dinámicas (capacidad de adaptarse constantemente al entorno Capacidades y habilidades de la organización: *Possible pregunta examen  aquest cuadre i que diguem exemples d’empresa.
1234- Estanc / videoclubs Ulleres Hawkers / fruiteria de barri Ikea / Gym 24 Farmacèutica Bayer / Netflix 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3y4 2 1 Ejemplos core competencias (competencias esenciales) • Apple: diseño de dispositivos electrónicos de consumo fáciles de usar.
• Intel: habilidad para diseñar y producir microprocesadores cada más poderosos.
• Honda: fabricante de motores muy eficientes • Sony: diseño y fabricación de productos en miniatura, extremadamente reducidos.
• Toyota: mejora continua en calidad y fabricación de coches.
Activo o habilidad de una empresa que da posteriormente como resultado una fortaleza. Esta fortaleza no puede ser fácilmente igualada o copiada por otra empresa Competencias esenciales: Core competences.
• Aquellas competencias que son más determinantes para la obtención de la ventaja competitiva • Competencias que abarcan varios productos y negocios, cambian más lentamente que los productos, y surgen del aprendizaje colectivo; • Las empresas compiten y logran ventaja competitiva por medio de la creación y utilización de Competencias esenciales ¿Core competence, core business, ventajas competitivas... ¿es todo lo mismo? No. Una ventaja competitiva puede o no ser un core competence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta utilizada en su capacidad óptima, varias ventanillas de atención al cliente, pueden ser ventajas competitivas.
Cualquiera de ellas puede ser imitada, con los recursos suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal especialmente entrenado en mi producto, porque participó en el desarrollo, o realizó y realiza una capacitación intensiva que me aventaja del resto, esto sí lo es. Estoy ubicado en una posición que nadie puede copiar de inmediato, y que si la protejo (continuando la inversión en ella) mantengo la brecha que me separa de los competidores.
Distinción entre Recursos y capacidades, Acciones y Resultados: ejemplo servicios financieros.
Características de las Competencias Esenciales.
Las competencias esenciales (cES) no son cualificaciones o tecnologías discretas, sino un conjunto de ellas.
Fueron definidas por Prhabalad y Hamel (1995) y han de cumplir un conjunto de requerimientos estos son: - Han sido construidas a lo largo del tiempo - No pueden ser imitadas fácilmente. Es decir, debe existir una “diferenciación respecto a los competidores”. Para que una capacidad sea esencial debe ser única desde el punto de vista competitivo. Esto no quiere decir que ha de ser exclusiva de una empresa, sino que el nivel de la competencia de la empresa debe ser muy superior al del resto.
- Constituyen un valor añadido para el cliente. Una competencia esencial debe contribuir “desproporcionadamente” al valor que perciben los clientes, aunque pueden darse casos en que no lo perciban, esto es, cuando las competencias relacionadas con los procesos y con la producción permiten al productor reducir notablemente los costos sin hacerlo repercutir al cliente.
CADENA DE VALOR DE PORTER. Una empresa se puede simbolizar como un conjunto de bloques que se interrelacionan entre que lo que hacen es crear valor para reducir el coste. El objetivo de la empresa es maximizar el margen Porter lo divide en dos partes: actividades de apoyo (que apoyan las principales) y actividades principales.
Qué información puede dar a un directivo esta cadena?  Le permite ver las actividades clave que dan valor a la empresa, las que dan valor añadido, i las que no dan ese valor se subcontratan.
Sistema empresarial de MCKinsey: CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. Els punts de l’empresa comencarien a partir de l’empresa. (ex: empresa que només distribueix, començaria en distribució. Un estanc començaria en producción) La flecha para abajo significa que el valor del producto disminuye (realmente tendría que estar al revés). Este tipo de empresa estaría integrada hacia delante i hacia detrás (Repsol) El sistema de valor El sistema de valor es diferente al mapa de valor.
Sistema de valor = TODA CADENA DE VALOR ESTA INTEGRADA EN UN SISTEMA DE VALOR CICLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA *Activos superiores y capacidades superiores  viene de la teoría de HAMMEL Y PRAHDAD.
* Dinámica competitiva  es el dia a dia del sector que hace que estas ventajas se vayan diluyendo. (Ha de ser competitiva y adaptativa.
Sería una estructura parecida al organigrama de una empresa. Sería como la “jerarquía” de las áreas funcionales. En este caso , sería una estructura divisional.
TEMA 5. VENTAJA COMPETITIVA POSIBLE PREGUNTA EXAMEN  EFICIENCIA OPERATIVA, AVANTATGE OPERATIVA SOSTENIBLE O NO?  EXPLICA QUIN ES EL TIPUS DE LIDERATGE DE JACK WHELS / ELEMENTS QUE DIFERENCIAVEN SOUTHWEST DE LA RESTA  QUE B2B I B2C MODEL DE NEGOCI D’EMRPESA A EMPRESA (B2B) (S’HA DE POSAR ALGUN EXEMPLE) TIPUS ESTRATEGIA QUE PODEN SEGUIR EMPRESES SEGON PORTER La tasa de benefici depèn de dues coses, de l’atractiu del sector, (barreres entrada, monopili, poder negocació) i la dinámica propia de l’empresa (ventatge competitiva) *capactitat de represalia = empreses es poden d’acord en un tema per posar obstacles a una empresa gran que vol entrar Per analitzar les condicions estructurals, fariem servir l’STEEP La diferencia entre una economía d’escala i corva d’experiencia.
- Economia d’escala = associat a maquinaria, producte, - Corva experiencia = associat al coneixement de les persones TIPUS ESTRATÈGIES SEGONS PORTER Impulsores de la ventaja en coste (drivers=factor clau) • Economías de escala • Aprendizaje (la curva de experiencia) • Conexiones verticales proveedores, distribuidores, a lo largo de la cadena de valor • Integración vertical • Timing • Políticas discrecionales independientes de otros impulsores del coste: – Gama de productos de la empresa: economías de alcance – Nivel de servicio – Plazos de entrega – Canales de distribución – Política de retribución de los empleados • Localización De producte: diferenciació tangible o intangible per la qual el consumidor etsa disposat a pagar.
Implica tots les factors de la diapo.
(servei distribucio i post-venta) Tmb la difereciacio pot venir segons les garaties de temps que et donen per pagar - Factor que ens fa pagar mes per un producte molt similar a un altre: RSC (testar amb animals o productes produits per persoes discapacitaddes)) 1. El cost es tan elevat o preu final que el client aquesta diferencia ja no la percep i per molta marca que sigui, el consumidor perceb que el preu al que compra no es correcte 3. Topmanta. Grans marques.
Les empreses del mig no funcionen bé perill. Una empresa de lideratge en costos per vendre mes introdueix elements de diferenciacio que el faci ser mes car i entri en el drama de vulguiers estar en els dos llocs (sha de focalitzar).
Especialización o segmentación • Se apunta a un blanco preciso – Grupo de compradores (caracterizados por las mismas necesidades, hábitos y comportamientos de compra) – Mercado geográfico • Se sirve a ese segmento con más eficacia • Se logra: – Una diferenciación para satisfacer las necesidades de un segmento específico o – Una reducción en los costes para servir a un segmento • Los recursos y aptitudes necesarios para una empresa que siga esta estrategia y los requisitos de la estructura organizativa son una combinación de los que se atribuyen a las estrategias de liderazgo en coste y diferenciación *especialización = focus FINS ARA SON ESTRATEGIES COMPETITIVES.
ARA: MATRIU ANSOFF  ESTRATEGIES CORPORATIVES.
SON UN ALTRE TIPUS DESTRATEGIES QUE SON DE CREIXEMENT segons el ansoff poden creixer via producte (ampliant gama de producte) o via mercat ( ampliant mercats). Consolidar el que tenim en el mercat intern.
A DALT ESQUERRA Com es pot incrementar la participacio en un mercat mantenint el producte??????? Invertir en marketing, comprar empresa competencia ( x mes quota de mercat) EX: esta oferint algo molt local i propi del mercat. La Fageda. (el seu model de negoci es la d’estar produint i venent a la mateixa zona, perque?? No exporten per la voluntat del creador, exportar= produir mes= els diners que te lempresa no vol detinarlos a produir mes, sino a ajudar a la peña dalli.) com ha diversificat negoci? Amb productes Nous com gelats o confituras. (PERO NO) DALT DRETA: llençar Nous productes en el mismo mercat: creanlos ella mateixa o comprant empreses que els ha¡¡facin productes diferents: BIAIX ESQUERRA: mateix producto en nou mercat. Hawkers, va aplicant mercat.
BAIX DRETA: nou tot: Inditex. Zara man zara woman zara kids zara home Direcciones Alternativas (Ansoff)  Concentración / Incremento de participación:  Retirada  Consolidación (proteger la posición actual: la cuota actual)  Incremento de participación (aumentar la cuota) (facilidad depende de la naturaleza del mercado!)  Desarrollo del producto (I+D):  Sobre nuevas competencias  Sobre las existentes  Desarrollo del Mercado:  Segmentos  Territorios  Usos (aplicaciones del producto)  Diversificación: se base en sinergias entre los negocios  Relacionada (dentro de los confines de la industria)  No Relacionada Motivos para la diversificación Relacionada (integración vertical (hacia delante o atrás) – dentro de la misma cadena u horizontal – productos sustitutivos, complementarios, accesorios)  Control de Suministros: Cantidad, Calidad, Precio  Control de Salidas (mercados)  Acceso a la información  Ahorro de costes (de producción, de transacción)  Creación de Competencias nucleares, Tecnología  Diversificación de riesgos  Utilización de recursos No relacionada (o conglomerada) (fuera de la industria)  Utilizar exceso de efectivo o salvaguardar beneficios  Valores u objetivos personales  Explotar recursos y competencias infrautilizadas  Huida de negocios actuales  Diversificación de riesgos  Reducir los efectos cíclicos de un determinado sector Motius de la diversiicacio: xl risc ( si una unitat de negoci no funciona, compenses) o si e teu producte esta explotat, en Nous mercats igual no.
Altres motius per diversificarse: sinergia: a Inditex obrir una marca nova te un cost Baix, perque hi han sinergies. Zara home, el fet de dirli Zara ya implica sinergia. Te experiencia en compra. Quan una empresa ja te un element que expltantlo pot generar mes. Aprofitar algo que tens per crear un negoci similar. Podne ser els Canals de distribucio, els de la venta online de ara i Massimo duti son el mateiix, surten del mateix magatzem general. (exemle turbio que crec que no sirve de nada) .
La no relacionada es quan creas negoxisque no te re a veure amb lo teu: la Banca que inverteix en coses que no son lo seu.
Quan un sector esta en fase de valoracio, les empreses que están a dintre actúen tendint a baixar preus i fussió d’empreses. Reduccio de es empreses que ocmpeteixen en el sector.
Que un sector estigui en maduració implica que estigui estancat o que no creix o que lindex de creixement es molt Baix.
Per lestrategia vertical ihoritzonta en la distribucio, el corteingles esta en abdos. V: tespecialitzes en sector (Hipercor i opencor, pero amb caracteristiques diferents.
A nivel destrategia te marques propies i marca blanca.
Verticla tespecialitzes en un sector H: ofereixes diferents negociss.
Estratègia horitzontal es quan entres en sectors vinculats al teu.
Métodos alternativos de desarrollo estratégico  Desarrollo Interno (Orgánico) • A partir de las competencias y recursos de la propia organización  Desarrollo Externo: • Fusiones y adquisiciones • Alianzas estratégicas (cooperación) Dos models de creixement: - Una empresa creix rganicaent: creixes des dels seus propis recursos, a lo planta. Desenvolupes noves coses desde la propia empresa - Externament: creixes a partir de fusions i adquisicions i alianzas estratégicas.
Criterios de elección entre desarrollo interno y externo 1. Características sectoriales: – Importancia y naturaleza de las barreras de la movilidad – Madurez del sector 2. Consideraciones tácticas: – Urgencia del movimiento estratégico a emprender – Neutralización de un competidor 3. Capacidades financiera, humana y tecnológica de la empresa 4. Cultura de la empresa, personalidad de los directivos 5. Disponibilidad de activos en el mercado TEMA 6. FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS ¿Qué es una organización? Una organización debe diseñarse para facilitar el logro de los compromisos estratégicos. 4 puntos para organizar una empresa: ESTRUCTURA, TAREAS, SISTEMA Y PERSONAS.
Evolución de la Corporación • Empresas vs mercados • Hasta XIX redes de individuos vía mercado • Costes administración vs costes de transacción • La aparición de la corporación moderna • Empresas pequeñas, una ubicación, mercado local: Line or Staff • Finales XIX, evolucionan a estructuras funcionales (gracias Ferrocarril y telégrafo) • Multidivisional (pioneros GM, DuPont) • Cambio organizacional desde mitades de los ’50. Aparece estructura matricial, y también sofisticación (alianzas, servicios compartidos, redes, partners) Decisión e implantación de la estrategia y diseño organizativo 1. Análisis interno y externo 2. Decisión de la estrategia 3. Reasignación de recursos y compromiso de inversión 4. Cambios organizativos: - Reasignación de tareas a los individuos; aparición de tareas nuevas.
- Modificaciones en los puestos incluidos en los departamentos.
- Modificaciones en las relaciones entre unidades organizativas.
5. Cambios en las personas: nuevas habilidades, conocimientos y conductas.
6. Modificaciones del sistema de retribución e incentivos.
7. Control de resultados - seguimiento de la estrategia.
Qué es el diseño organizativo Se interesa principalmente por determinar la estructura de una organización Principales componentes: 1. Describe la asignación de tareas y responsabilidades a los individuos y departamentos en toda la organización.
2. Designa las relaciones formales de dependencia e información, incluyendo el número de niveles en la jerarquía y el ámbito de control de los directivos y supervisores.
3. Identifica la agrupación de los individuos en departamentos y la agrupación de departamentos en el total de la organización.
4. Incluye los mecanismos de coordinación e integración de esfuerzos.
DISEÑO ORGANIZATIVO • Criterio para Definir las unidades organizativas, para estructurar una empresa – Tareas (atención cliente, contabilidad, secretaría?!) – Productos (A,B,C,..) – Geografía (país, región, área) – Proceso (desarrollo prod, operaciones, ventas) • Cómo organizarse. Hay que agrupar a las personas cuyas tareas requieran la mayor coordinación: – Geográficamente dispersa = agrupamiento por unidades locales – Poco diversificada, y sin diferencias locales = agrupamiento por unidades funcionales (áreas funcionales muy grandes) – Muy diversificada = agrupamiento por producto (ej. GE, Sony,Siemens, etc todas divisiones por producto) • Otras consideraciones – Economías de escala pueden ser un factor agrupación y de limitación (Ej: Seat solo tiene plantas en Martorell; Skoda tiene plantas en diferentes lugares… Seat al tenir una fàbrica molt gran, optimitza molt més els recursos i disminueix costos; PERÒ si ven molt lluny els enviaments son lents i cars ja que no té altres plantes com Skoda) – Economías de utilización (reaprovechar servicios) (agrupar diferents plantes per reaprofitar serveis, sinergia) – Maximizar aprendizaje como factor de agrupación – Estandarización sistemas de control pueden ser otro factor (útil per a empreses que están distribuides per tot el món, ja que així ho fan tots igual i segueixen les mateixes pautes) És la manera més básica de fluxe. Aquest tipus de divisió del treball va bé per a empreses que produeixen molt.
Estructura Formal vs Informal Organización Formal • Organigrama: las líneas que conectan cada punto muestran las relaciones jerárquicas.
• Estructura oficial autorizada explícitamente por la organización Organización Informal (ex: entre treballadors d’un mateix departament) • No es posible separar los roles y relaciones de los individuos.
• Es el resultado de la naturaleza política de la organización y se desarrolla como resultado de la interacción entre las personas que trabajan en ella y no porque la empresa la establezca de forma oficial.
Centralización / Descentralización de las decisiones Centralización • La autoridad recae en la alta dirección • Implicación en casi todas las decisiones de la empresa.
• Necesario cuando se requiere una perspectiva organizativa amplia.
• En organizaciones con alto nivel de diferenciación Descentralización (gestories, consultories, etc) • La autoridad recae en los empleados de los niveles inferiores de la empresa.
• Se dota de mayor responsabilidad en los empleados de los niveles inferiores (empowerment) • Los empleados poseen tanto la información como los conocimientos y las habilidades para solucionar los posibles problemas.
• Reducción del número de directivos.
A part del fluxe de treball, aquí s’incorpora l’organigrama. Aquest tipus d’organigrama es definiría com a una empresa funcional. (Tot i això faltaría RRHH, adminisració… aquesta diapo seria l’estrucutra d’una unitat de negoci que només fabrica) TIPUS ESTRUCTURA Ex: empreses de menjar ràpid (mc donalds), ràdio loca… Solen ser empreses petites/mitjanes. En el cicle de vida la trobariem on l’empresa està creixent una mica.
Aquest tipus d’una organització es caracteritza per: • Orientada a los inputs • Centralizada • • • • • • Supervisión vía jerarquía, planes, y procedimientos Orientación hacia la eficiencia en los recursos Estrategia enfocada y bajo coste Crea especialistas funcionales Crea barreras inter-funcionales. Burocracia Falla por excesiva integración y diversificación La diferencia d’aquesta respecte l’anterior és que el director comercial està estructurat en productes. Ex: Heiz amb coses congelas Divisons en base a productes. Aquest tipus d’organització pot ser per producte o per zona geográfica.
Ex: Johnson&Johnson, Nestlé, Avertis… Es caracteritza per: • Orientada a los outputs • Separación de estrategia y operaciones • Directores de división y staff • Orientación hacia la rendición de cuentas (objectius) • Adaptabilidad a distintos mercados • Estrategia de diversificación • Crea generalistas (crea gent amb coneixemnt varis de tot tipus, la línea intermitja es més gran) • Crea barreras entre negocios – duplicidades • Falla por diversificación no relacionada o por excesivo • intervencionismo de la central En el cas de General Electic, estructura l’empresa d’aquesta manera per adaptar-se ràpid al canvi.
En el cicle de vida, la situariem a continuació de l’organització funcional. Les matricials son estrucutres d’empreses que s’organitzen en cel·les. Per exemple, l’especialista funcional del negoci 4, dependrà del director d’aquest negoci i del director general.
Ex: farmacèutiques • Sistema de mando múltiple – Subordinados con más de un jefe - dos por lo general.
• Estructura jerárquica dual – “Jerarquía doble” en parte de la organización • Instrumentos y medios de apoyo • Cultura organizativa - La cultura organitzativa el que fa és cohesionar tota l’estrucutra.
• Comportamiento - Aquest tipus d’estrucutra pot generar free-riders (gorrones) Ventajas de la matriz madura • Mejor aceptación de desplazamientos de poder • Facilidad para cambiar de actividades – Productos, servicios, etc.
• Facilita cambios de lugar de trabajo • Favorece la innovación de productos – Creatividad de equipos – “Campeón de producto” o “servicio” Solen ser estrucutres madures, amb una cultura establerta i amb anys de funcionament (ampli coneixement de negoci) Problemes: • Tendencia a la anarquía – Diagnóstico: Temor de los directivos a la anarquía después de una crisis - económica o de negocios – Prevención: Explicitar la matriz y sus interrelaciones, clarificar y fortalecer su estructura – Curación: Resolver la crisis re-centralizando hacia el Director General • Luchas por el poder – Diagnóstico: Aceptada en la matriz, menos disfuncional que en la org. tradicional, resultado de la dualidad de mando – Prevención: La fuerza de las dimensiones equilibradoras, que impidan que la lucha alcance un nivel destructivo – Curación: Hacer entender que ganar control absoluto conduce a la ineficiencia de la matriz, y por tanto penalizarlo.
• Exceso de grupos – Diagnóstico: Uso excesivo de grupos dentro de la org. matriz para tomar decisiones. Lentitud y retrasos en la toma de decisiones.
– Prevención: Educación: matriz no es igual a decisión de grupo – Curación: • Clarificar tareas y decisiones individuales y de grupo • Reducir las decisiones de grupo a las imprescindibles.
• Colapso en la crisis económica – Diagnóstico: Auge de la matriz en períodos prósperos, y declive o reflujo en los períodos de depresión – Prevención: Mejorar la calidad y nivel de la Dirección General, con independencia de la matriz. Planear y preparar a tiempo para las horas bajas (crisis o recesión) – Curación: Cuando la matriz desaparece por esta causa no vuelve a aparecer. Prevenir es la única solución.
• Gastos generales excesivos – Diagnóstico: “La matriz es demasiado costosa” - quizá es así en el período introductorio pero luego los resultados compensan su coste adicional (doble jerarquía de mando, proceso de información, etc.) – Prevención: No es necesario que cada posición en el nuevo organigrama esté ocupada por una persona a tiempo completo. En el medio o/y largo plazo la nueva org. matricial debe ser eficiente – Curación: Reducir la duplicidad de actividades y funciones.
• Descenso a niveles inferiores (hundimiento) – Diagnóstico: La matriz no funciona en el nivel previsto sino en uno inferior.
• Causas: La A.D. no ha entendido o no ha sido capaz de implantar el concepto • La matriz encuentra su lugar más adecuado en ese otro nivel.
– Prevención: Adecuada conceptualización de la matriz, qué dimensiones hay que equilibrar, y a qué nivel de agregación – Curación: A menudo es un fenómeno sano.
• Puede reflejar un reajuste • Puede colocar a la matriz en el lugar apropiado – Corolario: Ascenso o reflotamiento de la matriz a un nivel más elevado del previsto: • Misma prevención y curación • Multiplicación incontrolada – Diagnóstico: Matrices dentro de otras matrices, en cascada, y afectando a varias divisiones • Puede o no ser patológico • El organigrama se vuelve muy complejo – • • Prevención: Mejorar la calidad y nivel de la Dirección General, con independencia de la matriz. Planear y preparar a tiempo para las horas bajas (crisis o recesión) – Prevención y Curación: Conceptualización adecuada; Reducción de las luchas de poder.
Introspección: “mirarse el ombligo” - orientación hacia el interior de la E.
– Diagnóstico: Tendencia a quedar absorto en las relaciones interna , no prestando suficiente atención al mundo exterior, particularmente a los clientes.
– Prevención: Evitar otras patologías cuya cura prevenga esta tendencia. Tomar conciencia de esta posibilidad o tendencia – Curación: Ser consciente de los efectos: quejas de clientes, falta de adaptación al entorno.
Resolver los conflictos internos.
Paralización de las decisiones – Pedir apoyo de las decisiones a los superiores constantemente – Escalada de conflicto – Decisiones unilaterales por parte de algunos directivos És una “matricial” més flexible.
Ex: consultres de nivel mig (SDG) *Dato  Les emprsees matricials están despareixent. (en el cicle de vida l’estructura matricial aniria en el cicle madur, després de la divisional) EXAMEN: tot el que em fet a clase + seminaris + 2 casos de aula global. Explcar el per què de les respostes.
Petita part tipo test + respostes curtes.
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