Apunts d'Introducció a l'Administració Pública (2013)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias políticas y de la Administración - 1º curso
Asignatura Introducció a l'Administració Pública
Año del apunte 2013
Páginas 85
Fecha de subida 10/11/2014
Descargas 28
Subido por

Descripción

Apunts de l'assignatura d'Introducció a l'Administració Pública de la UPF.

Vista previa del texto

INTRODUCCIÓ A L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA JUDIT BAEZA FERNÁNDEZ UNIVERSITAT POMPEU FABRA 2012 – 2013 Tema 1: Introducció a la Ciència de l’Administració 1. Què cal entendre per “Ciència de l’Administració” X. Ballar i C. Ramió (2000): Ciència de la Administración  “L’Administració pública és un element bàsic de l’Estat per a l’exercici executiu del poder sota les ordres d’un govern configurat, en els nostres sistemes polítics, de forma democràtica”.
 “És a dir, conceptes bàsics de la Ciència Política com ‘democràcia’, ‘poder’, ‘estat’ i ‘govern’ estan totalment relacionats amb l’Administració pública. Per aquesta raó, l’estudi de l’administració pública és un dels objectius bàsics d’anàlisi de la Ciència Política”.
Objecte d’investigació: Administració pública.
Què s’entén per Administració pública? Cal delimitar el concepte:  Diferenciar entre “política” i “administració”.
 Diferenciar entre esfera pública (sector públic) i esfera privada (sector privat).
Objectius de l’assignatura Aquesta assignatura presenta l’organització i el funcionament de les Administracions públiques en el context del sistema polític.
 Analitzar les estructures administratives en els seus nivells estatal, autonòmic i local.
 Comprensió del funcionament de les diferents administracions públiques.
L’Administració és una manera d’exercir la democràcia, el poder, l’estat de govern... és una eina. El Govern dóna ordres a l’Administració  impulsa l’acció política i dirigeix l’administració pública.
2. El paper de l’Administració Pública dins del sistema polític: les relacions entre la política i la gestió pública DIFERENCIACIÓ ENTRE “POLÍTICA” I “ADMINISTRACIÓ” RELACIÓ entre Poder polític i Administració pública “La política i l’Administració són elements complementaris d’un fenomen comú que denominem Administració pública” (Waldo).
“Parlar d’Administració pública és parlar de “gestió” i parlar de política és parlar de “processos de presa de decisions” (Wilson).
1 Implicacions:  Ciència Política ≠ Ciència de l’Administració.
 Observar una Administració pública sense tenir en compte els condicionants polítics fa que pràcticament no existeixin diferències entre una “organització pública” i una “organització privada”.
RELACIÓ entre Polítics i funcionaris La “frontera” entre polítics i funcionaris:  És variable en funció del sector.
 Depèn del país.
 “La figura del directiu públic”.
Cal diferenciar entre els càrrecs polítics i els funcionarials, que canvien en funció de les diferents Administracions i països.
Legitimitat Spoil System = politització.
 Polítics: legitimitat democràtica  quan hi ha eleccions hi ha molts canvis.
 Xina i Països Llatinoamericans (“Repúblicas bananeras”), però actualment no està tan clar que siguin bons exemples, perquè han millorat.
Merit System = professionalització  Funcionaris: legitimitat meritocràtica  requisits tècnics i coneixements. Quan hi ha eleccions hi ha pocs canvis.
 Gran Bretanya és el gran exemple. Als EUA hi ha, però menys.
Espanya L’Administració General de l’Estat és un Merit System, mentre que l’Administració de la Generalitat de Catalunya és Spoil System.
3. L’esfera pública i l’esfera privada: la relativitat actual de les distincions entre públic i privat Els ciutadans no sempre tenen clar si una empresa és pública o privada (dret públic ≠ dret privat). Les fronteres en el món de les entitats públiques no està clar.
Exemples:  Ferrocarrils de la Generalitat S.A: empresa pública, però constituïda com a una gran empresa privada. Hi ha treballadors que són funcionaris i altres que no.
 Barcelona Activa (Agència d’Ocupació de BCN): sembla privada però és pública. No té funcionaris.
 Institut de la dona: públic.
 Institut d’Estudis Catalans: privat.
2 Les organitzacions públiques: especificats Si ets una organització pública funciones amb el dret administratiu, que és diferent al privat.
 S’intenta donar moltes garanties i llibertats als ciutadans.
 El dret administratiu és més burocràtic, ja que és una garantia de més igualtat.
 S’han d’estudiar molt bé els àmbits en els que s’han d’aplicar el dret administratiu i el privat.
El dret administratiu és una llei que diu que s’ha de tenir personal funcionarial. Si ets un ens públic i necessites personal hauràs de convocar oposicions.
Entorns de prestació dels serveis públics 3 Exemple: Un ajuntament té un servei de recollida de residus i reciclatge + personal (gestió directa).
 Qualsevol administració pública pot gestionar directament, però també pot pensar que una empresa privada reculli els residus és millor i més eficient, ja que suposa menys costos.
 Millora l’eficiència.
 El servei prestat és externalització del servei.
 Quan s’externalitza un servei es divideix entre provisió i producció.
 L’ajuntament continua sent el responsable de mantenir la salubritat del municipi.
 La provisió és pública.
 La producció del servei passa a ser privada.
 En escenaris d’externalització, l’Administració hauria de controlar l’empresa privada per constatar que s’està prestat el servei en condicions de qualitat.
 No sempre es fa l’externalització en empreses privades.
 Hi ha ajuntaments que fan externalitzacions amb ONG’s.
 Anteriorment, s’externalitzava amb la fundació ONCE, perquè oferia bons serveis pel qual el ciutadà no havia de pagar.
 Privatització: la producció i la provisió passen a ser privades.
 Exemple: Telecomunicacions. L’Estat no perd tot el control, ja que regula els preus, les competències...
 Als EUA es regula un determinat àmbit, mentre que les empreses privades ho gestionen.
LECTURA (NACHO)  Hi ha un doble eix de poder: horitzontal i vertical.
 Burocràcia: sistema d’organització per a la gestió de temes públics. Grup humà, dividit en subgrups, que exerceix en el aparell administratiu.
 El poder sobre les organitzacions públiques el tenen els polítics. Els funcionaris es consideren servidors públics de les organtiacions.
 Concepte de multiplicitat de models d’influència: alt funcionari exerceix poder sobre els funcionaris modests i els poderosos, que a la vegada el poden sotmetre.
 Qui són els buròcrates? Depèn de cada país, però normalment es relacionen amb les posicions de “Jefatura”, de coneixement especialitzat, educació superior i amb una millor remuneració  gran poder en l’aprovació de polítiques públiques i en la seva implementació.
 Divisió en subgrups en la lluita pel poder administratiu. Es necessita un equilibri per executar les polítiques públiques.
 Relació amb la classe política: “veto decisorio – veto polarizante” (???).
 Disposició de recursos financers i materials de la organització  considerable percentatge de la població activa en democràcies occidentals. També es va encarregar de preparar els reglaments i acters formals de poder.
4 Tema 2: L’evolució de l’Administració Pública i de les seves funcions 1. Els nivells de govern i d’Administració Nivells Administratius bàsics (territorials) 1. Administració General de l’Estat.
2. Administracions Autonòmiques (17 CCAA + 2 Ciutats autònomes).
3. Administració local:  Administració municipal (8.077).
 Diputacions provincials (28).
 Altres:  Diputacions forals al País Basc (3).
 Cabildos a Canàries (7).
 Consells a Balears (3).
 Comarques a Catalunya (41).
4. Unió Europea.
Administracions territorials i no territorials  Administració territorial.
 Administració NO territorial.
 Sinònims: Instrumental, Funcional, Institucional.
 Creades per les Administracions Territorials  prerrogatives derivades, no originàries.
 Funcions concretes (no generals).
 Número il·limitat (creació).
 Personalitat jurídica i patrimoni propis, però tutelades per l’Administració Territorial.
2. L’evolució de l’Administració Pública i de les seves funcions 1975 2012  AGE gestiona el 90% dels recursos.
 AGE gestiona el 50% dels recursos.
 Administració local gestiona el 10%  Administració local gestiona el 13% dels recursos (tenen poca dels recursos (evidència del mal importància).
funcionament).
 No hi ha Comunitats Autònomes.
 Administració autonòmica gestiona el 37% dels recursos.
 “Patologies” dels 3 nivells d’Administració.
El volum de despesa pública respecte el PIB: 1975: Espanya 22% / EU-15 50%  a la resta de països ja s’estava desenvolupant l’Estat del Benestar.
2012: Espanya 40% / EU-15 42%.
5 L’AGE gestionava el 90% dels recursos el 1975, significa que era una administració potent, però tenia pocs recursos. El seu volum de despesa pública respecte el PIB era del 20%. El 2012 aquest volum augmenta en un 40%, malgrat que l’AGE s’hagi reduït (50% recursos).
 Creació de les CCAA i financació de les administracions  creixement del volum de la despesa pública.
 Les administracions locals evidencien el dèficit del sistema. Els ajuntaments han doblat despeses, però mantenint els ingressos.
 Com ha solució han creat impostos, però aquests segueixen el ritme de l’economia. És a dir, recullen més diners i poden cobrir més despeses si l’economia va bé, però si va malament hi ha dèficit.
Espanya es correspon mapa federal pels seus nivells de descentralització? No, Espanya no és federal per les poques competències i els pocs recursos dels ajuntaments.
En els models federals, els ajuntaments gestionen el 25% dels recursos.
Patologies: L’AGE és una administració que porta 30 anys reduint-se Hi ha la tendència de passar de ser una administració única a transferir competències a les Comunitats Autònomes (nova creació).
Fins a la crisi actual, les CCAA no gestionaven els impostos (gravació).
3. L’Administració Autonòmica des d’una perspectiva comparada 3.1. Naixement  Neixen a la dècada dels 80  institucions polítiques “noves”, a diferència de l’AGE i dels Ajuntaments i Diputacions.
 Parlaments autonòmics, Governs autonòmics, Administracions autonòmiques.
 Repliquen el model estatal per inèrcies: mimetisme institucional.
 Transferències de competències, personal i equipaments.
 Causes:  El model de l’Administració no és una prioritat. És més important l’autogovern que els interessons polítics.
 L’Estat transfereix edificis i personal a les CCAA, els quals segueixen cobrant el mateix.
3.2. Àmbits competencials  Noves demarcacions polítiques: procés de traspàs de competències de l’Estat a les CCAA.
 Conseqüències: transferències de personal i d’equipaments.
La CE i l’EAC recullen la distribució competencial entre els diferents administracions públiques (estatal, autonòmica i local).
 Competències EXCLUSIVES  potestat legislativa, potestat reglamentària i funció executiva.
 Competències COMPARTIDES  Potestat legislativa, potestat reglamentària i funció executiva en el marc de les bases que fixi l’Estat (llei de bases).
 Competències EXCLUSIVES  Potestat reglamentària i funció executiva.
6 Competències exclusives de l’Estat:  L’Estat ho fa tot.
 Defensa, Exterior, Hisenda, Moneda (ara la UE).
Competències exclusives de la Generalitat:  La Generalitat ho fa tot.
 El reglament diu que no poden aprovar el Parlament ni el Govern.
 Exemple de regulació: turisme, cultura, medi ambient.
Competències compartides:  Potestat legislativa: tant l’Estat com la Generalitat poden aprovar lleis de bases (mínims).
 Causa: tenir un mínim comú per garantir la igualtat entre els ciutadans.
 Potestat reglamentària: Generalitat.
 Potestat executiva: Generalitat.
Competències executives:  L’Estat té la potestat legislativa, però implementar-les i els reglaments són de la Generalitat.
 Exemple: regulació de la immigració. L’Estat decideix les lleis i les polítiques, però la Generalitat les duu a terme, desenvolupa les lleis.
Ens i òrgans  La personalitat jurídica pròpia:  Ens: si.
 Òrgans: no.
 Els ENS es composen d’ÒRGANS per poder actuar.
 Desconcentració  en òrgans de la pròpia organització delegues l’exercici de la competència.
 Descentralització  en una nova organització transfereixes la titularitat de la competència.
7 3.3. Evolució organitzativa Art 143.1: El dret potestatiu a l’autogovern. La “no obligació” de constituir-se com a CCAA.
La Constitució defineix les competències de l’Estat. Les CCAA no es creen en la Constitució, sinó que diu que es poden crear CCAA, sempre i quan províncies limítrofes es posin d’acord i siguin capaces de gestionar les competències de l’article 148.
Les diferents velocitats del “sostre competencial”  Competències exclusives de l’Estat (Art. 149.1).
 Competències que “poden” assumir les CCAA (Art. 148).
 Altres competències: clàusula residual a favor de les CCAA (Art. 149.3).
Vies per convertir-se en CCAA La Constitució diu que hi ha dues vies d’accés a l’autonomia.
 Via lenta (Art. 148): s’ha d’estar 5 anys entre l’article 148 i el sostre del 149.1.
 Qualsevol CCAA es crearà assumint el compliment de l’article 148, esperarà 5 anys i progressivament podrà anar adquirint competències més enllà del 148, però no les exclusives de l’Estat.
 Via General.
 Via ràpida:  Quan una CCAA es creí no esperarà 5 anys, farà un referèndum segons determina l’article 151.1 (cas andalús).
 Aquesta CCAA tindrà totes les competències de l’article 148 i totes les NO exclusives de l’Estat.
 Mecanismes:  Les Comunitats històriques no han d’esperar 5 anys, ja que són un conjunt de províncies amb institucions pròpies d’autogovern  CAT, País Basc i a mitges Galícia.
 Cas d’Andalusia (article 151): Es va fer un referèndum per poder accedir, en el qual totes les províncies havien de votar el fet de voler ser una CCAA i s’havia d’obtenir una majoria absoluta per voler accedir a la via ràpida.
 Via excepcional.
La descentralització com a instrument polític i no com a tècnica de gestió  La creació de les CCAA per resoldre el “cas català” i el “cas basc”.
 El model autonòmic preferia aconseguir un federalisme simètric, on Catalunya i el País Basc se sentissin còmodes i poguessin tenir un cert autogovern i competències.
 Però altres províncies creien que no era just i també van voler consolidar-se com a CCAA: el conegut “café para todos”.
 El mapa autonòmic es dissenya per motius polítics.
8 Exemples:  Navarra (artificial)  part del País Basc i part d’Aragó.
 Cantàbria.
 CCAA de Madrid:  Es crea perquè s’havia d’integrar en una de les dues Castelles i cap de les dues la volia.
 Es crea per llei orgànica, segons l’article 141, pensat per si es recuperava algun dia Gibraltar.
 La Rioja (artificial)  els dirigents volien ser una CCAA.
 La mesura de les dues “Castelles”  el cas d’Albacete i el cas de León.
 Per què són tan grans les dues Castelles? Perquè són territoris molt poc poblats i necessitava un gran volum de terreny i de població per ser potent.
 L’establiment de les capitals: Mérida, Toledo, Vitoria, Las Palmas – Tenerife.
 Extremadura: es debatien entre Cáceres i Badajoz, però com no es posaven d’acord van establir Mérida com a capital.
 País Basc. Com que no es posaven d’acord en escollir entre Bilbao i Sant Sebastián, es va posar com a capital Bilbao.
 Illes Canàries: es reparteixen mig any la capital entre Las Palmas i Tenerife.
 Concessió: a les CCAA uniprovincials es van fusionar les diputacions amb les CCAA.
LECTURA (NACHO)  Estat liberal: importància de l’Administració Pública en funcions de sobirania: Justícia, Hisenda, ordre públic, Exterior i defensa.
 Amb el model de l’Estat del Benestar, les AP van guanyant terreny en matèria de competències. De fet, ja està implicada en molts aspectes que influencien en les nostres activitats diàries.
 L’AP és un instrument essencial per l’exercici del poder. Està guiada per les directrius del Govern. També actua sota un marc definit per la llei (directrius art. 103 Constitució: l’Admin. Ha de ser eficaç).
 Control intern AP: jerarquia, òrgans de gestió i control econòmic.
 Control extern AP: Parlament (control polític), Tribunal de Comptes i Defensor del Poble, i Tribunal de Justícia (control jurídic).
 El segle XIX es va imposar el model francès (molta importància de l’AGE), de caràcter centralitzat, amb el qual l’Admin. Local disposava de poca autonomia.
 A partir del 1978, augmenten les competències de les CCAA i de les Administracions locals (del 10% al 13%).
 Importància de la UE en l’assumpció de rols per les diferents administracions.
9  Òrgans superiors: ministres / secretaris d’Estat.
 Òrgans directius:  Subsecretaris / secretaris generals.
 Directors Generals / Secretaris Generals Tècnics.
 Subdirectors Generals.
 “Jefatura” Administrativa inferior:  Caps de Servei, caps de secció i caps de negociat.
 Organització CCA  Assemblea Legislativa (escull President del Govern).
 Consell de Govern (Conselleria – Subconselleria)  Tribunal Superior de Justícia.
 La distribució dels alts càrrecs varia segons la comunitat. L’organització dels òrgans inferiors és idèntica a la de l’AGE.
 Administració municipal  Ple de l’Ajuntament: format per consellers, que aproven reglaments, ordenances, tributs...
 Consell de Govern: assistència a l’alcalde.
 Alcalde: convoca sessions i fixa un ordre de preferència.
 Tinent d’Alcalde: substitut de l’alcalde. Ocupa càrrecs directius.
 Diputació:  Ple de la Diputació, Consell de Govern, President.
 Òrgans administratius: secretari i interventor.
 Àmbits d’administració:  Nuclear: unitats centrals que controlen, coordinen i dirigeixen els nivells perifèrics i funcionals (Ministeri, Conselleria...).
10  Perifèrica: prolongacions de l’Administració Central i Regionals. Es busca una aproximació física a la ciutadania en la prestació de serveis.
 Funcional: Agències o organitzacions autònomes. Apareixen per descomprimir laboralment a l’Administració, a més de que responen a formules organitzatives més flexibles. Aquest tipus d’administració està sotmesa a normes diferents.
 “Paraadministració” (?): funcons públiques desenvolupades per entitats privades.
 Dos models de funció pública:  Spoil system  el funcionari sempre estarà vinculat a l’Administració (Espanya, França).
 Merit system  s’escull al funcionari en funció de la seva idoneïtat per al càrrec (EUA).
 Problemes en les Administracions Públiques actuals:  ECONOMIA: la crisi dels anys 70 va tenir un gran impacte en el sector públic, que va generar desconfiança.
 POLÍTICA: crítiques a la dreta i a l’esquerra (dreta: model d’economia que beneficia als funcionaris).
 Reforma AP a països OCDE:  Coordinació governamental.
 Relegar gestió a agències autònomes.
 Simplificació.
 Introduir competència a la  Separar responsabilitats prestació de serveis.
polítiques de la gestió.
 Redissenyar les funcions i òrgans  Qualitat.
horitzontals.
 Cas espanyol: falta de continuïtat en la reforma entre els governs socialistes i populars.
11 Tema 3: L’Administració General de l’Estat (AGE) 1. Administració General de l’Estat L’administració central  El Govern / El Consell de Ministres.
 El President del Govern.
 El/s Vicepresident/s.
 Els Ministeris.
L’administració perifèrica  Les Delegacions del Govern en les CCAA.
 Les Subdelegacions del Govern a les Províncies.
L’AGE a l’exterior  Les Ambaixades /els Consulats.
 Les representacions permanents en organitzacions.
Els “organismes públics” (Administració No Territorial) Institucions molt diferents: des d’empreses públiques fins a autònomes. El personal de moltes d’aquestes organitzacions són funcionaris.
2. L’Administració Central El Govern / El Consell de Ministres  “Dirige la política interior y exterior, la Administración civil y miliar y la defensa del Estado, y desempeña la función ejecutiva y la potestad reglamentaria” (art. 97 CE i art. 1 LGob).
 Naturalesa dual del “poder executiu”: competències polítiques i competències administratives.
 Òrgan col·legiat.
 La Constitució estableix les seves funcions: funció executiva, potestat reglamentària + dirigir la política interior i exterior, l’administració civil i militar i la defensa de l’Estat.
12 El President del Govern  Dirigeix l’acció del Govern i la coordinació de l’activitat dels seus membres.
 És responsable de l’activitat dels seus membres (rendiment de comptes).
 Anomena i destitueix els Vicepresidents i Ministres.
 El President té suport de molts assessors, que tenen molta experiència (Generalitat poc assessorament i ocupat x gent jove).
 El president té un staff d’assessorament propi perquè no se’n refia dels Ministres que tria.
Vicepresidència  Segons la llei, hi pot haver un o més Vicepresidents (Vicepresidència primera, Vicepresidència segona...).
 Elements constants i variables.
 Funcions:  La suplència i el recolzament al President.
 La coordinació de diversos Ministeris en una determinada àrea d’actuació del Govern.
 No és un càrrec únic, també és Ministre de la Presidència i portaveu.
Els Ministeris 1. Ministeri d’Agricultura, Alimentació i Medi Ambient.
2. Ministeri d’Assumptes Exteriors i de Cooperació.
3. Ministeri de Defensa.
4. Ministeri d’Economia i Competitivitat.
5. Ministeri d’Educació, Cultura i Esports.
6. Ministeri de Treball i Seguretat Social.
7. Ministeri de Foment.
8. Ministeri d’Hisenda i Administracions Públiques.
9. Ministeri d’Indústria, Energia i Turisme.
10.Ministeri d’Interior.
11.Ministeri de Justícia.
12.Ministeri de la Presidència.
13.Ministeri de Sanitat, Serveis Socials i Igualtat.
13 Organigrama d’un Ministeri Ministeri  Doble funció: formen part del Govern (Consell de Ministres) i assumeixen la titularitat i direcció superior d’un Ministeri.
 Competències polítiques.
 Competències Administratives.
 Planificació  fixació d’objectius i assignació dels mitjans.
 Normatives  potestat reglamentària.
 Pressupostàries.
 Resolutòries  recursos.
 Organitzatives  determina la pròpia organització del Ministeri.
 Els Ministres “sense cartera”.
 Primer rang jeràrquic (polítics).
Subsecretaria d’Estat  Figura potestativa que existeix en alguns Ministeris (en els més complexes).
 Tenen competències sobre un determinat sector d’activitat administrativa del Ministeri.
 Es crea per aquells temes que es consideren de gran importància política.
 Segon rang jeràrquic (polítics).
 Dins seu tenen diferents departaments.
 No són obligatòries segons la llei, de manera que no tots els ministeris en tenen.
 “Comissió General de Secretaris i de Subsecretaris”  prepara les reunions del Consell de Ministres.
14 Exemple: Ministeri d’Indústria, Turisme i Comerç  Secretaria d’Estat de Comerç Exterior i Secretaria d’Estat de Telecomunicacions per a la Societat i la Informació.
Secretaria General  Figura potestativa que existeix en alguns Ministeris.
 Tenen competències sobre un determinat sector d’activitat administrativa del Ministeri.
 ATENCIÓ! Tenen les mateixes funcions que els Secretaris d’Estat, però ostenten un rang jeràrquic interior (3r rang jeràrquic).
Exemple: Ministeri de Ciència i Tecnologia  Secretaria General d’Innovació.
Subsecretaria  En l’organigrama se situa immediatament després del Ministre, a no ser que existeixi la figura del Secretari d’Estat.
 La llei obliga a que tots els Ministeris en tinguin.
 4t rang jeràrquic, però si no hi ha Secretaries d’Estat, ocupen el 3r rang.
 Funcions:  La direcció administrativa / burocràtica del Ministeri.
 La direcció del personal.
 Controla els recursos humans, la logística, la gestió interna... el que les Secretaries d’Estat i les Secretaries Generals necessiten per funcionar.
 Són funcionaris de lliure designació  càrrec màxim al que pot aspirar un funcionari.
 “Comissió General de Secretaris d’Estat i de Subsecretaris”  prepara les reunions del Consell de Ministres.
Secretaria General Tècnica  Són òrgans d’assessorament tècnic – jurídic necessaris en tots els Ministeris amb la finalitat de realitzar estudis i reunir la documentació sobre:  Producció normativa del Ministeri, Assistència jurídica, etc.
 Tenen un caràcter tècnic.
 Funcionaris de lliure designació.
Direccions Generals  Són els titulars del principals òrgans directius encarregats de la GESTIÓ ADMINISTRATIVA d’un àmbit d’actuació funcionalment homogeni del Ministeri.
 Segons la llei, pot estar ocupada per polítics o per funcionaris, en funció del caràcter de la Direcció General.
 Si una DG és de caràcter tècnic estarà ocupada x funcionaris de lliure designació.
 Si una DG és de caràcter polític estarà ocupada x polítics.
 S’encarreguen d’executar les polítiques públiques.
 Competències: proposar objectius en el seu àmbit funcional i executar el seu compliment.
15 Subdireccions Generals  Són els responsables immediats, sota la supervisió del Director General o de l’òrgan del qual depenguin, de la execució d’aquells projectes, objectius i activitats que els hagin estat assignats.
 Principi de professionalitat.
 Sempre ocupades per funcionaris de lliure designació.
Òrgans inferiors  Per aconseguir el càrrec s’han de superar oposicions (funcionaris).
 Serveis, Seccions i Negociats.
 Últim rang jeràrquic.
 Creades x gestionar expedient i temes d’alta càrrega administrativa.
Classes d’òrgans administratius a l’AGE 16 Vinculació jurídica en matèria de personal dels òrgans administratius Els Ministeris: el rang jeràrquic dels diferents òrgans 17 Procés central de la presa de decisions a l’Administració General de l’Estat  2 primeres fases: com es pren la decisió dins d’un Ministeri (LECTURA OBLIGATÒRIA).
 Fases 3, 4 i 5: les decisions arriben al Ministre.
 El Gabinet de la Presidència aglutina i recull les peticions dels ministres.
 Consell de Ministres:  Òrgan col·legiat.
 Realitzen poques reunions, però han de prendre moltes decisions.
 Només es debat el que està a l’ordre del dia, que el fixa Comissió General de Secretaris d’Estat i Subsecretaris (fase 4).
 A la Generalitat és el consell Executiu qui fixa l’ordre del dia (tots polítics).
 Gran problema de l’AGE: la capacitat de bloqueig per part de la Comissió General de Secretaris d’Estat i Subsecretaris, els quals tenen interessos corporatius funcionarials.
 A la Generalitat les decisions són més àgils.
 El Vicepresident presideix la Comissió General de Secretaris d’Estat i Subsecretaris.
 Persona de confiança i veu del President.
 El President no pot fixar ni decidir res de la Comissió General.
18 3. L’Administració Perifèrica 3.1. Les Delegacions del Govern en les CCAA  Els Delegats del Govern són els representats polítics i administratius de l’Estat en cada CCAA.
 Anomenats pel Consell de Ministres a proposta del President del Govern.
 Integren les Subdelegacions del Govern i els Serveis territorials dels diversos Ministeris.
 Funcions:  Dirigeixen i supervisen els serveis prestats per l’AGE en el territori de la CCAA.
 Coordinen l’aparell organitzatiu estatal amb l’Administració Autonòmica i amb els ens locals.
 Competències en matèria de seguretat i obres públiques.
3.2. Les Subdelegacions del Govern en les Províncies  Existeixen en cada província excepte en les CCAA uniprovincials.
 Són anomenats pel Delegat del Govern de qui depenen jeràrquicament. Són funcionaris.
 Antics “Governadors civils”, però només ostenten funcions administratives i de suport al Delegat del Govern.
 En les províncies insulars: “Directors Insular”.
Estructura de l’Administració Perifèrica de l’AGE 19 4. El disseny organitzatiu de les Administracions Públiques: pautes per a la seva anàlisi Elements a tenir en compte al estudiar una organització pública o privada  Estructura formal: organigrama.
 Estructura informal: Sociograma i Constel·lacions de treball.
 La departamentalització (divisió interna):  Vertical  jeràrquica.
 Horitzontal  criteris temàtics, “clienteles”, territorials (serveis territorials), matricials (combinació de criteris).
 La metodologia: la burocràcia.
 La frontera entre polítics i funcionaris.
 Qualsevol estructura organitzativa és un debat entre:  La diversificació (divisió del treball).
 La coordinació.
20 La dualitat de personal en les AAPP 21 Parts bàsiques de qualsevol AAPP (Henry Mintzberg) Mintzberg explica com funcionen les organitzacions en la “Teoria de les organitzacions”, on també diu que en totes les organitzacions s’han d’identificar 5 parts bàsiques.
1. Cúpula estratègica:  conjunt que pren decisions.
2. Línia intermitja:  Transmeten decisions de la Cúpula a les persones que les han d’implementar.
 S’encarreguen de recollir informacions de les persones que apliquen les decisions de la Cúpula.
 Direccions Generals.
3. Nucli d’operacions:  Unitats que es dediquen a executar polítiques públiques.
 Seccions, Serveis i Negociats.
4. Tecnoestructura:  Unitats que s’encarreguen de que les altres seccions puguin fer la seva feina.
 Se situa fora de la línia general, perquè donen suport a totes les altres unitats.
 Secretaries.
5. Staff de recolzament:  Gabinets.
LECTURA (NACHO) 22 Tema 4: Les Administracions de les CCAA i de la Generalitat de Catalunya 1. El Mapa institucional de la Generalitat de Catalunya Segons l’Estatut d’autonomia del 2006, la Generalitat de Catalunya es composa a nivell jurídic per totes les Administracions catalanes en territori català (totes les administracions locals).
Composició i funcions del Govern / Consell Executiu  El Govern dirigeix l’Administració de la Generalitat de Catalunya i és titular de la potestat reglamentària i de la funció executiva.
 Està constituït pel President i pels Consellers, i respon políticament davant del Parlament de forma solidària: ÒRGAN COL·LEGIAT.
El President de la Generalitat de Catalunya  Vincle entre l’àmbit polític i l’àmbit administratiu: “Cap del Govern”.
 Competència per nomenar i cessar els altres membres del Govern (Consellers).
 Convoca, presideix les reunions del Govern i fixa l’ordre del dia.
 Coordina la implementació del programa polític.
 Relacions Parlament – Govern  rendiment de comptes, projectes de llei i decrets legislatius, la convocatòria d’eleccions, etc.
 Òrgans propis de suport: la Secretaria del Govern (suport tècnic).
 Funció més polititzada que el President de l’AGE.
Vicepresidència  Només hi ha un vicepresident.
 Càrrec acumulatiu: cap del Departament.
 Diferències amb la Vicepresidència de l’AGE:  AGE: el vicepresident és portaveu i ministre.
 Generalitat: el portaveu i la vicepresidència estan ocupats per dos càrrecs diferents.
L’Administració de la Generalitat de Catalunya  Estructura de l’Administració:  La Generalitat constitueix un sistema integrat d’agents informat pel principi de coordinació de tots els seus ENS i òrgans. Això implica que cada ENS ha d’ajustar els seus mitjans no solament als propis fins, sinó també als de l’Administració de la Generalitat com a conjunt, sense impedir ni dificultar als altres ENS el compliment de les competències que tenen assignades.
 Hi ha 12 departaments a la Generalitat Catalana.
 El Departament de Govern s’encarrega de coordinar els ajuntaments de Catalunya i de la Generalitat i de donar suport intern a la Generalitat.
23 Els Departaments de la Generalitat El rang jeràrquic dels diferents òrgans Competències  Organització interna  processos de suport.
 Línia operativa  processos clau.
L’Administració de la Generalitat s’organitza en departaments o conselleries. Unitats que assumeixen responsabilitats en àrees concretes.
Consellers de la Generalitat:  Responsable polític (membre del Govern).
 Màxima autoritat en el Departament (1r nivell jeràrquic).
 Especialista o no en el tema.
 Càrrec polític.
Secretaries Sectorials (= Secretaria d’Estat)  Quan l’especifitat o la complexitat tècnica o organitzativa d’un determinat àmbit ho requereix, el Govern disposa de Secretaries Sectorials.
 Aquests càrrecs estan subjectes a la direcció superior del titular del Departament i depenen del Secretari General en totes les funcions d’aquest que no els hagin estat atribuïdes.
 Igual rang que el Secretari General, però s’encarrega de coordinar una àrea temàtica.
 “Direcció General amb Secretaria pròpia incorporada”.
 Càrrec polític nomenat pel Govern a proposta del Conseller (2n nivell jeràrquic).
Secretaries Generals  Cada Departament o Conselleria de la Generalitat té una Secretaria General.
 El Secretari General és la segona autoritat del Departament i ostenta, per delegació, la representació del Conseller en diverses matèries i activitats.
24  És el responsable del Departament en els assumptes de gestió administrativa, econòmica i de contractació de personal.
 Coordina les delegacions territorials del Departament.
 Càrrec polític nomenat pel Govern a proposta del Conseller (3r nivell jeràrquic).
 PROBLEMA: no té perquè saber com funciona l’administració.
 AGE: el secretari només es dedica al Ministeri.
 Generalitat: el secretari és substituït del conseller en actes... no es dedica a temps complet (deficiència).
 Els Secretaris Generals de tots els Departaments es reuneixen en el “Consell Tècnic”.
Direccions de Serveis  Unitat de suport de la Secretaria General.
 El director es dedica completament a la gestió interna.
 Càrrec polític  pot no conèixer el funcionament de l’Administració (4t nivell jeràrquic).
Direccions Generals  En cada Departament hi ha les “Direccions Generals imprescindibles que exigeixen els serveis especialitzats” que s’hi integren.
 Responsables d’una línia concreta d’acció.
 La creació, la modificació, la supressió, l’agrupació, la divisió i el canvi de denominació de les Direccions Generals s’acorda per decret del Govern.
 Coordina l’aplicació de les polítiques públiques.
 Càrrec polític (4t nivell jeràrquic).
 D’altra banda, si cal, en vista del volum de gestió o la complexitat, es pot establir una Direcció de Serveis, amb categoria de Direcció General.
Subdireccions Generals  Frontera político-funcionarial: càrrec de lliure designació entre funcionaris.
 Nomenats pels Directors Generals (5è nivell jerparquic)  càrrecs màxims als que poden aspirar els funcionaris.
Serveis, Seccions i Negociats  Caps de Servei, Caps de Secció i Caps de Negociat.
 Nomenclatura assimilades  oficines, unitats, àrea...
2. L’Administració Perifèrica de les Comunitats Autònomes Els Serveis Territorials  Òrgans de descentralització territorial de tots els Departaments.
 Ubicats a Barcelona, Girona, Lleida, Tarragona i les Terres de l’Ebre.
 “Finestreta” ciutadana.
 Doble dependència:  Orgànica (Secretaria General).
 Funcional (Direccions Generals).
25 Les Oficines Comarcals  Diferents dels “Consells Comarcals”.
 No tots els Departaments tenen oficines comarcals.
 Ofereixen els mateixos serveis que els serveis territorials, però a nivell comarcal.
 No totes les comarques en tenen, només les comarques adequades.
Les Delegacions del Govern  Representen el Govern en les seves respectives demarcacions.
 Al davant de cada una hi ha un delegat territorial del Govern.
 El govern de la Generalitat utilitza les vegueries x funcionar, malgrat que les vegueries estan congelades i a efectes pràctic no existeixen. Tot i així, estan regulades per la llei.
 Delegació Territorial del Govern de la Generalitat a:  Barcelona.
 Terres de l’Ebre.
 Girona.
 Catalunya Central.
 Lleida.
 Alt Pirineu i Aran.
 Tarragona.
26 Tema 5: Les Administracions locals i el mapa local de Catalunya Cal afegir:  Tema competències municipals en funció de la grandària del municipi (article 67 Serveis Mínims).
 Tema creació/fusió de municipis (articles 13 i 15).
 Les figures funcionarials: el secretari i l’interventor.
1. La definició del mapa d’administracions locals a Catalunya Administració local: tipus d’ens Territorials:  Municipis (Ajuntament).
 Províncies (Diputació provincial).
 Comarques (Consell Comarcal).
 Vegueries (Consell de vegueria)  No existeixen malgrat que estan regulades.
No territorials:  Mancomunitats de municipis.
 Entitats metropolitanes (l’Àrea Metropolitana de Barcelona).
 Consorcis.
La Constitució Espanyola L’article 137 de la Constitució Espanyola estableix que “l’Estat s’organitza territorialment en municipis, en províncies i en les comunitats autònomes que es constitueixen. Totes aquestes entitats gaudeixen d’autonomia per a la gestió dels interessos respectius”.
L’Estatut d’Autonomia de Catalunya  L’article 2.3 de l’Estatut d’Autonomia de Catalunya diu que “els municipis, les vegueries, les comarques i altres ens locals que les lleis determinin integren també el sistema institucional de la Generalitat, com a ens en els quals aquesta s’organitza territorialment, sense perjudici de llur autonomia”.
 L’article 83: Catalunya estructura la seva organització territorial bàsica en municipis i vegueries. L’àmbit supramunicipal és constituït, en tot cas, per les comarques, que ha de regular una llei del Parlament.
 No obstant això, encara que les vegueries estiguin regulades, estan congelades. Si no s’apliquen, s’hauria de modificar l’Estatut.
2. Els Municipis: competències i organització El Municipi  El municipi és l’entitat bàsica de l’organització territorial i l’element primari de participació ciutadana en els assumptes públics (segons CE i EAC)  Gaudeix d’autonomia. El seu govern i administració correspon a l’Ajuntament, integrat per l’Alcalde o Batlle, el Tinent d’Alcalde i els Regidors.
 Característiques en funció del número d’habitants (competències i estructura).
 Elements constitutius del municipi són la població i el territori (terme municipal), dins el qual es poden trobar diferents nuclis de població.
27  Els ens de gestió (administració no territorial).
Inframunicipalisme  municipis petits amb poca capacitat d’acció (pressupost reduït, dificultats de gestió).
 En aquests moments, hi ha 947 municipis a Catalunya:  26 d’ells no superen els 100 habitants.
 476 es troben entre els 100 i els 1.000 habitants.
 254 entre els 1.001 i els 5.000 habitants.
 131 entre els 5.001 i els 20.000 habitants.
 36 entre els 20.001 i els 50.000 habitants.
 23 per damunt dels 50.000 habitants.
 PROBLEMA: El 70,91% de la població viu en els 59 municipis que superen els 20.000 habitants i la meitat de municipis catalans tenen menys de 1.000 habitants.
 A Dinamarca no hi ha municipis a causa de l’inframunicipalisme. Va suprimir els municipis i va crear un mapa local de 20.000 habitants (el ideal). Ara bé, les grans ciutats les van mantenir.
Organització municipal  El Ple està integrat per tots els regidors i és presidit per l’alcalde.
 La Comissió de govern està integrada per l’alcalde i un nombre de regidors no superior al terç del nombre legal d’aquests, nomenats i separats lliurement x l’alcalde/alcaldessa, el qual n’ha de donar compte al ple.
 Tinent d’alcalde o d’alcaldessa: l’alcalde designa i revoca lliurement els tinents d’alcalde entre els membres de la Comissió de govern i quan no n’hi ha, d’entre els regidors. Els tinents d’alcalde substitueixen l’alcalde/alcaldessa, per ordre de nomenament, en els casos de vacant, d’absència o de malaltia.
 Competències  Llei de Règim Local de Catalunya (art. 17): qualsevol municipi per poder existir ha de ser capaç de prestar una sèrie de serveis mínims bàsics (neteja, salubritat pública...).
 Regula les competències en funció del número d’habitants.
 No fa molt s’han creat la Llei de les grans ciutats (BCN, Badalona, Hospitalet), on es detallen més funcions obligatòries bàsiques.
 Organigrama:  Secretari de l’Ajuntament (funcionari) + interventor (funcionari).
 Interventor  gestiona els pressupostos de l’Ajuntament. Persona amb coneixement d’economia.
 Secretari  dóna fe de que el document és legal, perquè qualsevol document que surt de l’Ajuntament ha d’estar d’acord amb la normativa/llei. Ha de superar unes oposicions de l’Estat i li pot tocar qualsevol poble del país.
 Figura del secretari-interventor (pobles petits)  Figura itinerant que va a diferents pobles.
 Actualment se segueixen fent oposicions estatals, però es gestiona a nivell de la Generalitat.
28  Municipis de règim especial  funcionen en règim de Consell obert (x < 100 habitants), és a dir, amb una democràcia directa. L’alcalde i els regidors són habitants. A més, la Generalitat els ajuda en el finançament (els dóna més diners).
 Els de muntanya: tots els pobles del Pirineu lleidatà. Tenen ajudes per millorar les comunicacions i telecomunicacions.
 Els turístics: Sitges, Lloret de Mar, Salou.
 Els historicoartístics: Montblanc (l’ajuntament no té diners x mantenir-lo), Vesalú.
 Els industrials: Terrassa (té molts residus que han de ser reciclats).
Entitat Municipal Descentralitzada Les entitats de població, que dins d’un municipi, constitueixen nuclis separats, poden constituir-se en entitats municipals descentralitzades, regides x una junta de veïns, al front de la qual hi ha un president.
 Nucli històric (Ajuntament) + nucli població sense ajuntament que vol autonomia. Per això es crea una entitat descentralitzada que gestiona determinats temes operatius.
 Actualment existeixen a Catalunya 62 entitats municipals descentralitzades.
 Exemples: EMD de Bellaterra (Ajuntament de Cerdanyola del Vallès).
3. Les Províncies: competències i organització Les províncies són les administracions més antigues que les comunitats autònomes i, a més, és una administració local. Es van crear abans de l’època democràtica per donar assistència social durant el Franquisme (no hi havia CCAA).
La Diputació provincial  La província és una entitat local formada per l’agrupació de municipis, amb personalitat jurídica pròpia i plena capacitada per al compliment de les seves finalitats.
 Administració més desconeguda de Catalunya  no eleccions, no se sap qui treballa...
 El seu govern i administració correspon a les diputacions provincials.
 A Catalunya hi ha 4 províncies (Barcelona, Tarragona, Lleida i Girona).
 Administració constitucionalment garantida.
 Funció:  Donar assistència als municipis (personal) per solucionar les ineficiències de l’inframunicipalisme.
 Presten determinats serveis públics (Xarxa Municipal de Biblioteques de BCN) o a la ciutadania (la Maternitat de BCN).
 Unitat electoral  s’utilitzen per fer els càlculs electorals.
 Subdelegacions del govern.
Com funcionen?  Es trien indirectament  se sumen els resultats municipals (no llistes de ciutadans). Els partits han de treure +3% de vots en el número total de vots per entrar en el repartiment (Llei d’Hondt amb matisos).
 Els diputats provincials són alcaldes o regidors en els municipis (acumulació de càrrecs).
 Es reuneixen un cop a la setmana (o 15 dies) per prendre decisions sobre la província. La “feina extra” fa que molts cops no tinguin un govern ferm.
29  Administració funcionarial, sense cúpula directiva  molt tecnificada i poc polititzada.
 Ple diputats: alcalde + regidors i President del Govern.
4. Les Comarques: competències i organització La Comarca  El mapa comarcal va ser creat a la II República (1936), però es van reconèixer el 1987, x la voluntat de substituir les Diputacions.
L’actual divisió de la Comunitat Autònoma de Catalunya en comarques té el seu origen en un decret de la Generalitat de Catalunya de l’any 1936 (divisió comarcal de 1936), que tingué vigència fins al 1939, quan fou suprimida pel franquisme. Posteriorment, el 1987, la Generalitat adoptà de nou aquesta divisió territorial, si bé el 1988 s0hi afegiren tres noves comarques: el Pla de l’Estany, el Pla d’Urgell i l’Alta Ribagorça, i el 1990 es modificà algun límit territorial. Actualment Catalunya està dividida en 41 comarques.
 Llei 6/1987, de 4 d’abril, de l’organització comarcal de Catalunya.
 Decret Legislatiu 4/2003, de 4 de novembre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei d’organització comarcal de Catalunya.
 Les comarques són creades per Llei del Parlament de Catalunya, i actualment n’hi ha 41.
 La comarca es constitueix com una entitat local formada per l’agrupació de municipis, que té personalitat jurídica i plena capacitat i autonomia per al compliment dels seus fins.
 Els consells comarcals a Catalunya són l’òrgan de govern i d’administració de la comarca.
Tenen competències i serveis que no presten els ajuntaments, les diputacions ni la Generalitat. Fan campanyes de promoció i donen assistència als municipis.
 Ple  El Ple del consell comarcal està format, tal com correspon a un ens de 2n grau, per regidors des ajuntaments que la componen (President + Consellers). Elecció indirecta dels seus membres.
 Presidència  La duració del mandat és de 4 anys, coincideix amb les corporacions locals. La pèrdua de la condició de regidor municipal determina la pèrdua de membre del Consell.
 Consell d’alcaldes.
 Integrat pels alcaldes dels municipis de la comarca.
 Convocat pel president del Consell comarcal.
 Haurà d’informar de les propostes que siguin d’interès per als municipis.
 La cúpula política no s’hi pot dedicar al 100%, per això han buscar la figura del Gerent.
 Gerent, amb funcions executives.
 Figura integrada en la cúpula del govern, contracte per objectius (no és funcionari).
 Professional que té plena dedicació a l’execució de les tasques del govern i l’administració comarcal.
 Comissió especial de Comptes.
30 Elecció consell comarcal (igual Diputacions) Fins a 50.000 residents De 50.001 a 10.000 residents De 100.001 a 500.000 residents De 500.001 en endavant 19 25 33 39 Constituïts tots els ajuntaments de la Comarca, es procedirà a sumar el nombre de consellers i vots obtinguts pels partits, sempre que superin el 3% de vots de la comarca. L’assignació a cada partit es fa:  Percentatge sobre el total de regidors de tots els ajuntaments.
 Percentatge de vots emesos en la comarca.
 Es multipliquen el % el total de regidors de tots els ajuntaments x 1/3 i el % de vots emesos en la comarca x 2/3 i se sumen.
 S’ordenen en columna de major a menor = regla D’Hondt.
Funció: donar assistència als municipis  solucionar les ineficiències de l’inframunicipalisme.
Competències:  Prestar assistència tècnica, jurídica i econòmica als municipis.
 Cooperar econòmicament en les obres, serveis dels municipis.
 Garantir, subsidiàriament, la prestació de serveis municipals.
 Cooperar amb els municipis en l’establiment d’un nou servei.
PROBLEMA: Generalitat, Diputacions i Municipis els hi cedeixen poques competències.
Actualment gestionen “noves competències. Resulten institucions petites també.
Conselh Generau d’Aran  L’Aran disposa d’un règim jurídic especial establert per llei del Parlament.
 La institució de govern de l’Aran és el Conselh Generau  el Síndic, el Plen dels Conselhèrs e Conselhères Generaus i la Comission d’Auditors de Comptes.
 El Síndic (President) és la més alta representació i l’ordinària de la Generalitat a l’Aran.
 Té més competències que la resta de Consells comarcals (protecció de l’aranès).
 La institució de govern de l’Aran és elegida per sufragi universal, lliure, igual, directe i secret.
 Conselh Generau format x 13 membres, elegit pels veïns sobre la base de 6 circumscripcions electorals anomenades “terçons” (circumscripcions).
5. Les Vegueries: competències i organització La Vegueria Article 90 de l’Estatut d’Autonomia de Catalunya: 1. La vegueria és l’àmbit territorial específic x a l’exercici del govern intermunicipal de cooperació local i té personalitat jurídica pròpia. La vegueria també és la divisió territorial adoptada x la Generalitat per a l’organització territorial dels seus serveis.
2. La vegueria, com a govern local, té naturalesa territorial i gaudeix d’autonomia per a la gestió dels seus interessos.
31  Durant la 2a República, la Generalitat republicana (1931 – 1939) va reconstituir Catalunya en 9 regions després anomenades vegueries, suprimides el 1939 pel Govern espanyol.
 Les vegueries ja havien existir a Catalunya en el segle XIII, però es van abolir amb la Guerra de Secessió. Havien funcionat a Catalunya fins al Decret de Nova Planta. Durant la República es van recuperar, però al Franquisme es van abolir i ara a es volen tornar a implementar.
 L’Estatut del 2006 va introduir el restabliment de les vegueries com a divisions territorials amb personalitat jurídica pròpia.
 La Generalitat pensa que les comarques ni les diputacions funcionen i volen suprimir les diputacions.
 Miquel Roca va fer un informe on redactava com hauria de ser la reforma  Informe Roca: Catalunya s’ha de dividir en 7 regions administratives. Però no es pot utilitzar aquest terme per no confondre-les amb les regions europees. De manera que recupera el terme medieval de VEGUERIES.
 Llei 30/2010 de vegueries  7 vegueries: Alt Pirineu i Aran, Barcelona, Camp de Tarragona, Girona, Catalunya Central, Lleida i Terres de l’Ebre.
 Modificació dels límits de les províncies, per passar de 4 a 7.
 En les últimes eleccions es va dir que les 4 províncies es passarien a dir vegueries (llei) i es va pactar amb l’Estat la desagregació de les províncies. Però l’Estat no vol modificar la llei orgànica i, per tant, no es poden desdoblegar les províncies.
 Connotacions polítiques: a l’Estat li espanta perquè suposarien més circumscripcions electorals.
El Consell de Vegueria Article 91 de l’Estat d’Autonomia de Catalunya:  El govern i l’administració autònoma de la vegueria corresponen al Consell de Vegueria, format pel president/a i pels consellers de vegueria.
 El president/a de vegueria és escollit pels consellers de vegueria d’entre els seus membres.
 Els consells de vegueria substitueixen les diputacions.
 La creació, la modificació, la supressió i el desplegament del règim jurídic de les vegueries són regulats per llei del Parlament.
 L’alteració dels límits provincials, si s’escau, s’ha de portar a terme d’acord amb el que estableix l’article 141.1 de la Constitució.
Situació actual (previsions Llei 30/2010)  Desprès de la celebració́ de les eleccions municipals posteriors a l’entrada en vigor d’aquesta llei, previstes per al 22 de maig de 2011, es procedirà̀ a la constitució́ del Consell de Vegueria de Barcelona, del Consell de Vegueria de Girona, del Consell de Vegueria de Lleida i del Consell de Vegueria de Tarragona, amb la seu institucional respectiva a les ciutats de Barcelona, Girona, Lleida i Tarragona. La circumscripció́ territorial d’aquests consells de vegueria coincidirà amb la de les vigents províncies de Barcelona, Girona, Lleida i Tarragona. Els consells de vegueria esmentats substituiran les diputacions provincials corresponents.
32  El Consell de Vegueria de les Terres de l’Ebre, amb la seu institucional a la ciutat de Tortosa, s’ha de constituir tan bon punt s’hagi produït la modificació de la legislació estatal corresponent. El Consell de Vegueria de Tarragona esdevindrà aleshores el Consell de Vegueria del Camp de Tarragona.
 El Consell de Vegueria de l’Alt Pirineu i el Consell de Vegueria de la Catalunya Central s’han de constituir tan bon punt hagi estat aprovada l’alteració de límits provincials d’acord amb el que estableix la disposició final segona. Amb vista a la constitució d’aquests consells de veguería, una llei del Parlament ha de determinar la ciutat en que han de tenir la seu institucional.
La llei 4/2011, de modificació de la Llei 30/2010 de vegueries  Posposa la constitució dels consells de vegueria fins que les modificacions de la normativa estatal vigent no hagin estat aprovades.
 La crisi econòmica que pateix Catalunya… el període de transició ha de servir per a integrar les vegueries en una regulació global dels governs locals i de l'organització territorial de Catalunya que permeti garantir-ne la viabilitat econòmica i funcional i que és necessari impulsar les altres iniciatives legislatives estatals necessàries per a garantir l'autonomia local i la suficiència financera dels governs locals de Catalunya.
 Dubte de la creació de la vegueria del Penedès.
6. La complexitat de l’estructura administrativa supramunicipal a Catalunya de caràcter instrumental Mancomunitats de municipis  Els municipis, en l’exercici del seu dret a associar-se, ho poden fer amb altres municipis, creant mancomunitats.
 Necessitat d’acord dels Plens dels municipis (majoria simple) que la volen crear.
 Els Plens, per majoria absoluta, han de ratificar els Estatus (propis).
 L’objecte és sempre determinant i es tracta de l’execució en comú d’alguna o algunes obres, o per a la gestió de serveis de les seves competències.
 “Neix de la voluntat dels propis municipis (no necessàriament conurbats) per fer alguna cosa”.
 Actualment n’hi ha 69 a Catalunya.
 Hi ha mancomunitats que es creen per un servei en concret i són temporals, mentre que altres no. Normalment no són temporals perquè presten serveis que sempre es faran.
 És normal que un municipi formi part de diverses mancomunitats i no té perquè ser municipis limítrofes per formar una mancomunitat.
Creació La iniciativa per a constituir la mancomunitat s'ha d'aprovar amb el vot favorable de la majoria simple de cadascun dels ajuntaments que s’associïn. Els estatuts s'han d'aprovar per acord del ple dels ajuntaments que decideixin integrar-se en la mancomunitat, adoptat per majoria absoluta.
33 Naturalesa Les mancomunitats tenen la naturalesa d'ens locals amb personalitat i amb capacitat jurídica per al compliment de llurs fins específics i es regeixen per llurs estatuts.
Competències Els municipis tenen dret a associar-se en mancomunitats de municipis per a establir, gestionar o executar en comú obres i serveis determinats de llur competència. En concret, es poden constituir mancomunitats, entre altres, en matèria urbanística, d’aigües, de sanejament, de transport i de gestió de residus.
L’Entitat metropolitana  Són ens locals de caràcter instrumental.
 Les entitats metropolitanes es creen/suprimeixen per Llei del Parlament de Catalunya.
 Funció: coordinar polítiques locals en àrees de conurbació.
 Les entitats metropolitanes del Transport i dels Serveis Hidràulics i el Tractament de Residus, creades per la Llei 7/1987.
L’Àrea Metropolitana de Barcelona Mancomunitat de municipis entre municipis grans (ciutats)  només AMB.
Llei 31/2010, del 3 d’agost, de l’Àrea Metropolitana de Barcelona.
“L’Àrea Metropolitana de Barcelona (AMB) és un ens local supramunicipal de caràcter territorial integrat pels municipis de la conurbació de Barcelona, entre els quals hi ha vinculacions econòmiques i socials que fan necessària la planificació de polítiques públiques i la implantació de serveis d’una manera conjunta”.
L’Àrea Metropolitana de Barcelona és un ens local amb personalitat jurídica, i agrupa:  La Mancomunitat de Municipis de l’Àrea Metropolitana de BCN.
 L’Entitat Metropolitana de Transport.
 L’Entitat dels Serveis Hidràulics i del Tractament de Residus.
Podria ser una entitat local molt poderosa pels seus Estatus. Si la Generalitat volgués donar-li més competències seria legal.
Consorcis  Els municipis, en l’exercici del seu dret a associar-se, ho poden fer amb altres administracions públiques o entitats privades sense finalitat lucrativa, donant origen als consorcis.
 Part del dret privat català regula els consorcis.
 Actualment n’hi ha 301.
34 Tema 6: L’Administració independents No Territorial i les Agències reguladores 1. L’Administració no territorial: concepte i distincions bàsiques Existeixen dos tipus d’administracions públiques: l’Administració territorial i la no territorial.
Administració no territorial  Sinònims: Instrumental, funcional, institucional.
 Les Administracions no territorials estan creades per les Admin. Territorials per fer tasques concretes (prerrogatives derivades, no originàries).
 Funcions concretes (no generals).
 Número il·limitat (creació): cada departament pot crear les agències públiques que vulgui.
 Personalitat jurídica i patrimoni propis, però “tutelades per l’Administració territorial”.
 Exemples: BCN Activa (promoció de l’ocupació i emprenedors), Agència Tributària (impostos, Ministeri d’Hisenda).
En aquestes Administracions es fa una gestió directa, la provisió i la producció es desenvolupa des de l’esfera pública. En canvi, l’externalització és de producció privada però de provisió pública, mentre que la privatització és producció i provisió privades.
2. El model d’agències executives Qualsevol estructura organitzativa és un debat entre: la diversificació (divisió del treball) i la coordinació.
Exemples a nivell estatal: Ministeri d’Economia i Competivitat Ministeri d’Educació, Cultura i Esports  Institut Nacional d’Estadística (INE).
 Biblioteca Nacional.
 Institut de Crèdit Oficial (ICO).
 Museu Nacional del Prat.
 Consell Superior d’Investigacions  Agència Estatal Antidopatge.
Científiques.
 Comissió Nacional del Mercat de Valors.
35 Exemples a nivell autonòmic: Departament de Territori i Sostenibilitat  Agència Catalana de l’Aigua.
 Servei Meteorològic de Catalunya.
 Institut Català del Sòl.
 Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya Departament de Salut  Agència Catalana de Seguretat Alimentària.
 Institut Català d’Oncologia.
 Banc de Sang i Teixits.
Exemples a nivell local: Ajuntament de Girona Ajuntament de Barcelona  Organisme Autònom Local d’Educació  Patronat Municipal de l’Habitatge.
Musical de Girona.
 Institut Municipal de Parcs i Jardins  Aigües de Girona, Salt i Sarrià de Ter, S.A.
de Barcelona.
 Cementiri de Girona, S.A.
 Barcelona Activa.
“AGÈNCIES” QUE:  Proporcionen serveis interns a la pròpia organització.
 Presten serveis finalistes (educació, sanitat, cultura...).
 Administren funcions reglamentàries o de policia administrativa (inspeccions, registres).
 Administren recursos econòmics, i s’encarreguen o bé de recaptar-los (tributs, contribucions) o de distribuir-los (beques, subvencions, prestacions).
 Gestionen infraestructures (carreteres, ferrocarrils, ponts).
DINS DEL “MODEL D’AGÈNCIES”:  Possibles fórmules jurídiques (en funció de si s’aplica el dret administratiu o privat).
 Les empreses i els ens públics poden tenir diferents formules jurídiques.
 Per saber la formula jurídica s’ha de consultar la normativa que regula aquest organisme.
 En funció de la formula jurídica s’aplica el dret privat o l’Administratiu.
 Les Administracions NO territorials es creen per escapar del dret Administratiu (garantir drets i deures dels ciutadans), perquè és molt lent i molt burocràtic. Els terminis s’allarguen molt.
 Possibles noms: agència, institut, centre...
36 Exemples: BOE (organisme autònom), Agència Catalana de l’Aigua (entitat de dret públic sotmesa al dret privat).
La formula jurídica condiciona el percentatge de dret públic o privat, i quin tipus de eprsonal hi treballa (funcionari o laboral).
 Els organismes autònoms són un 90% dret administratiu i un 10% dret privat.
 Les entitats de dret públic sotmeses al dret privat són un 50% dret públic i un 50% dret privat. No tenen funcionaris (personal laboral) i no fan oposicions.
 Les societats mercantils són un 10% dret públic i un 90% dret privat.
MODEL PRINCIPAL – AGENT Les Administracions territorials són els PRINCIPALS I les agències i les empreses públiques els AGENTS.
El Principal crea l’Agent, defineix els seus objectius, li assigna els recursos i a final d’any avalua els seus resultats. A més, han de complir un contracte (relació contractual) on es fixen uns objectius que si no els compleixen es penalitza. L’Agent executa les polítiques públiques que estableix el Principal amb autonomia.
Exemple: el Departament de Territori i Sostenibilitat (Principal) ha creat l’Agència Catalana de l’Aigua (Agent). El Departament estableix certs objectius i assigna uns pressupostos a l’Agència.
Els Agents poden tenir diferents noms, cosa que ens pot confondre: Agència, Organisme, Institut, S.A.... Per veure quin tipus d’ens és hem de veure les seves funcions i de qui depèn. Per tant, el nom no ens dóna molta informació.
El cercle groc és el Principal i els blaus els Agents, que varien en funció del seu volum (recursos). A vegades, el Principal en té menys diners que els seves agències. El Departament es queda amb temes concrets i els altres els cedeix a les Administracions. Això podria portar a malversacions. L’Agència pot tenir més pressupostos que el Principal i, per tant, ser més poderosa. Per exemple, l’Agència Tributària té més poder que el Ministeri d’Hisenda.
FORMA DIVISIONAL: Organització d’organitzacions Aaa 37 EL MODEL D’AGÈNCIES Ús del disseny organitzatiu per canviar i modernitzar l’Administració: aaa Elements constitutius del Model Principal – Agent:  Agrupació de funcions per produir un producte final homogeni de resultats avaluables.
 Separació de responsabilitats (POLÍTICA – GESTIÓ).
 Autonomia de gestió.
 Control basat en resultats.
MESURES ORGANITZATIVES  Contractualitzar les relacions entre les Agències i els Departaments.
 Segons Mintzberg, les relacions entre el Principal i l’Agent s’han de contractualitzar amb contracter de relació, programa...
 El principal té responsabilitats polítiques i legalment es pot imposar a l’Agent. Mentre que l’Agent té responsabilitats de gestió.
 Redissenyar els òrgans centrals.
 Garantir la professionalització dels directius públics.
LA FRONTERA PÚBLICO-PRIVADA EN LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES  La fugida de la burocràcia.
 Agencialització (agència pública, escapar del dret administratiu) és diferent a Externalització (producció privada i provisió pública). A més, es pot externalitzar en qualsevol ens privat (empreses privades, fundacions, ONG’s...).
Entorns de prestació dels serveis públics:  Contractació externa de la gestió de la totalitat (o alguna de les fases) de la prestació del servei públic  PRODUCCIÓ.
 L’Administració pública manté la responsabilitat sobre el servei públic i el control de la qualitat del mateix  PROVISIÓ.
38  Objectius de l’externalització:  Reduir els costos de producció dels serveis públics i per oferir un servei més ràpid.
 Flexibilitzar el procediment.
 Flexibilitzar la política de personal. Contractar funcionaris és molt car (oposicions) i un procés molt lent. A part, a l’Administració quan es crea una cosa és molt difícil de modificar-ho.
 Flexibilitzar la gestió econòmica.
 Especialització.
 Perills en l’externalització:  Identificar l’externalització amb la reducció del sector públic.
 El servei públic el fan personal laboral (menys drets funcionarials), cosa que influeix negativament en els funcionaris.
 Pèrdua del control, de la qualitat i dels principis públics.
 Les empreses privades tenen accés a la informació de la ciutadania.
 Difusió d’informació confidencial.
 Nous monopolis de fet.
 Si externalitzem estalviem diners? Controlar els serveis que presta l’empresa per assegurar-se que compleixen els objectius de qualitat són un cost extra, s’ha de tenir en compte. No sempre resulta clar que sigui eficient externalitzar. Si no es fessin controls de qualitat, aleshores, si que s’estalviarien costos.
 Hi ha sectors que MAI s’externalitzen: la seguretat, l’educació i la sanitat.
NO s’ha de confondre “externalització” amb “privatització”!!!  Externalització  la responsabilitat de la provisió del servei i de la qualitat de la seva prestació és pública.
 Privatització  hi ha un canvi de titularitat de l’àmbit públic al privat. El servei perd el seu caràcter públic.
39 DIFERÈNCIES ENTRE EXTERNALITZACIÓ I COOPERACIÓ PÚBLICO-PRIVADA L’externalització és un tipus concret de cooperació público-privada.
La Cooperació público-privada són “diferents formes de cooperació entre les autoritats públiques i el món empresarial, amb l’objectiu de garantir el finançament, la construcció, renovació, gestió o el manteniment d’una infraestructura o prestació d’un servei” (Llibre Verd, UE 2004).
Exemples: escoles concertades (concertacions), concessions de les autopistes, construir ponts i infraestructures  CONCESSIONS I CONCERTACIONS. També s’inclouen les iniciatives de cooperació público-privades, com el viver d’empreses del Bages (fomentar ocupació).
3. Regulació i Administració: les agències reguladores independents LES AGÈNCIES REGULADORES INDEPENDENTS  “Autoritats reguladores independents”.
 La seva creació està relacionada amb els fenòmens de liberalització de mercats i de privatització dels serveis públics.
 “Governança a través de la regulació”.
Principals funcions:  Fixar tarifes de les activitats regulades i preus màxims d’activitats desregulades.
 Desenvolupar normes generals dictades pel Govern.
 Resolució de disputes entre operadors.
 Atorgament de llicències.
 Vetllar per la competència en el sector corresponent.
40 Tema 7: Les polítiques públiques. El cicle de les polítiques públiques 1. El concepte de política pública LES POLÍTIQUES PÚBLIQUES  L’administració pot executar directament les polítiques públiques, o bé a través d’agents (transversalitat, Govern en xarxa, Governança).
 Són tot el que els Governs decideixen “fer i no fer” i un conjunt d’activitats destinades a la solució de problemes.
 El Parlament aprova les lleis, i la majoria de lleis i normes regulen el marc en el qual s’aplicarà una política pública. Tanmateix, no tot el que aprova el Parlament és una política pública.
 Recursos limitats (“és el que fa i es deixa de fer”): quan es fa una PP es deixa de fer una altra. No es poden analitzar les PP de forma aïllada (comporten conseqüències).
 El resultat final d’una política pública pot ser  un bé (carretera), un servei/equipament (centre de dia per a gent gran) o una llicència (bar, acte administratiu).
 Les Administracions rarament presten una política pública sense col·laboració d’empreses, famílies... Per exemple, la llei de dependència consisteix en què la família dóna suport.
 Gestió en xarxa: analitzar si una política pública necessita col·laboració o diferents agents.
 Les polítiques públiques són activitats per solucionar problemes, que varien en funció del lloc i del temps. Quan una PP funciona en un país no té per què funcionar en un altre.
Aclariment terminològic: Polity: aspectes formals del sistema polític  regles de funcionament de les institucions.
Politics: activitat política en general  fer política.
Policy: una política pública en concret.
41 2. El cicle de les polítiques públiques FASES 1. Definició del problema:  Identificació del problema (issue) – construcció del problema...
 Quin és el problema? Quines són les causes? A qui afecta i com? Com evolucionarà el problema si no s’actua sobre ell?  Els problemes són subjectius i cal contextualitzar-los en el lloc i espai.
 Es parla de construcció del problema  cal veure si és un problema puntual o mereix un apolítica pública contínua.
 Definició “experta” vs “democràtica” dels problemes.
 Exemple: Els estudiants de Polítiques de la UPF tenen problemes. Una possible solució és que el professorat es reuneixi per decidir què fer (experts) o que el professorat vagi classe per classe i pregunti els problemes als estudiants (democràtica).
 Entrada del problema a l’AGENDA PÚBLICA I INSTITUCIONAL.
 Teoria policy window  tema = problema  Política Pública.
 3 requisits: corrent del problema, corrent de la política i corrent de la política pública.
Exemple: una PP perquè sigui més fàcil acomiadar els treballadors amb menys indemnitzacions.
 Corrent del problema: crisi.
 Corrent política: el Partit Popular ha guanyat les eleccions del Govern Central.
 Corrent de la PP: tendències del que està bé o malament. És a dir, la importància dels mercats i que el sector públic tingui una bona imatge perquè els mercats els deixin més nivell. A nivell mundial hi ha una desregularització del mercat laboral.
 Requisits d’un problema:  Ha d’existir una insatisfacció respecta d’una situació.
 Ha d’existir la voluntat de superar aquesta situació.
 La solució ha de ser factible i viable.
 Ha de comportar una millora respecte a la situació de partida.
42 2. Formulació d’alternatives:  En funció de la definició del problema. La solució d’un problema està vinculada a la seva definició.
 Analitzar el problema.
 Identificar les possibles solucions alternatives (no sempre es formulen alternatives).
 Calcular els costos de cada solució possible.
 Considerar les conseqüències de cada possible solució (valorar els costos, beneficis, avantatges...).
 Sempre existeixen dubtes i incerteses sobre si el que obtindrem o no serà el que volem.
3. Presa de decisions:  Moment molt important, ja que es detalla que es farà  Fase de decisió i formulació d’una política.
 S’estableixen els objectius que s’han d’assolir.
 Important diferenciar outcomes (producte final) i outputs (recursos per fer una PP).
Si s’utilitzen menys inputs que outputs = eficiència.
 Es revisen i es debaten les alternatives plantejades per aconseguir-los. La selecció final pot ser una alternativa o una combinació.
 La diferència entre output i outcome és que l’outcome és la finalitat última que es persegueix i s’intenta aconseguir a través d’un output en concret.
 Ens comprometen sobre l’output, no sobre l’outcome, ja que existeixen factors externs que el poden condicionar.
 Xarxa d’actors que intenten influir en el procés (variables en tenir en compte: poder i interès).
4. Implementació:  Realització de la política pública.
 Variables que afecten a l’èxit:  Internes.
 Entorn  atenció dels mitjans de comunicació, suport públic a l’objectiu, compromís dels funcionaris implicats...
 Contraposició de dos models teòrics:  La lògica burocràtica de l’Administració tancada i Les xarxes de relacions entre actors i l’Administració oberta.
43  Quan s’executa una política pública, un gestor expert controla les variables internes i les externes per aplicar la PP.
 Les variables internes són les que pots controlar.
 Les variables externes són les col·laboracions de funcionaris, ciutadans... i no les pots controlar.
5. Avaluació: Recollir i analitzar sistemàticament una informació per a comprendre i dotar de significar el que passa en un programa, del que es deduiran uns criteris específics que permetran el rendiment de comptes i prendre decisions sobre la seva millora.
Avaluació de resultats i impacte Organització dels recursos x Com s’està aplicant el Mesurar els efectes aconseguir els objectius de la programa. Es volen detectar previstos o no previstos.
política pública.
possibles àrees de millora i ajudar a l’anàlisi dels efectes de la intervenció.
Avaluació de l’estructura Avaluació del procés  Propòsits de l’avaluació: Comprensió (enlightenment), rendiment de comptes (accountability) i millora (improvement).
 No és una fase final, sinó que una activitat al llarg del procés.
 Finalització de la política? Revisió de l’estat del problema (resolució?)  nova política, continuació de la política existent, revisió de la política, finalització de la política.
 Dificultats existents per “acabar una política pública”: aquestes estan associades a òrgans i departaments interessants en que continuï perquè és la seva raó de ser. Es necessita lideratge polític.
 Aspectes a tenir em compte:  Propòsits oberts vs propòsits encoberts.
 Diversitat d’actors.
 Models d’avaluació: l’avaluació x objectius vs l’avaluació pluralista.
 Tipus d’avaluació (segons finalitat i moment)  avaluació “ex ante”, “intermedia” i “ex post”.
3. Relacions entre l’Admin. Pública i els altres actors que intervenen en les PP LA CONTRAPOSICIÓ DE DOS MODELS TEÒRICS  La lògica burocràtica de l’Administració tancada.
 Les xarxes de relacions entre actors i l’Administració oberta.
Els actors  “La xarxa d’actors”:  Públics / privats.
 Polítics / socials / econòmics.
 Individuals / col·lectius.
 “L’acció col·lectiva”.
44 MAPA DELS “STAKEHOLDERS”: MATRIU PODER – INTERÈS Al voltant de qualsevol política pública es mouen una sèrie d’ACTORS (lobbies, clients, mitjans de comunicació, altres administracions...) que intenten influir en el procés.
Nivell de participació dels diferents actors: Exemple: una política pública d’un ajuntament que vol construir una escola bressol al municipi.
 A  ciutadans amb poder baix i interès baix.
 Mínim esforç (no preocupar-se x ells).
 No tenen fills ni interès per tenir-los.
 B  habitants amb fills o en pensen tenir.
 Tenir-los informats.
 No perillosos, perquè no tenen poder i no poden boicotejar la política pública, però s’han de mantenir informats (interès).
 C  Poder alt i interès baix.
 Tenir-los satisfets.
 President del Consell comarcal, té un interès baix però té poder.
 D  interès alt i poder alt.
 Jugadors clau.
 Pares i mares AMPA. Realment poder ajudar o boicotejar la PP. S’han de tenir apropi, escoltar, pactar amb ells...
En qualsevol política pública trobem actors centrals (ajuntament, pares, alumnes), actors secundaris (altres guarderies privades, amb les que s’han de pactar) i actors de suport (no són claus, però en algun moment poder intervenir).
ACTORS I PODER  Poder  la capacitat d’intervenir en una activitat.
 Pregunta  qui obté què, com, quan i per què?  Enfocament pluralista:  Qui té el poder? Els qui entren en el procés de presa de decisions.
 Els qui prenen decisions públiques estan influenciats per molts individus a través de l’activitat dels grups d’interès.
 Enfocament elitista:  Un grup reduït de persones dominen la política.
 Controlen el poder i l’utilitzen per a satisfer els seus propis interessos.
45 Tema 8: Com s’avaluen les polítiques públiques (ponent Maria Luria) 1. L’avaluació de les polítiques públiques CE (2007): La valoració de les intervencions dels organismes públics segons els seus productes i els seus impactes, amb relació a les necessitats que pretenen satisfer, i orientada a proveir informació rigorosa, basada en evidències, per a la presa de decisions.
Contribueix a...
 L’aprenentatge i millora contínua.
 La transparència i rendició de comptes vers la ciutadania.
 La racionalitat i coherència en la presa de decisions.
No ha de ser una finalitat en si mateixa  Disseny (avaluació exante)  plantejar abans de la intervenció. Mirem que l’estratègica compleixi uns requisits mínims perquè sigui funcional.
 Implementació (grau)  avaluar fins a quin punt de la PP intervinguda es desenvolupa correctament.
 Resultats (avaluació d’impacte)  tractar d’atribuir relacions de causalitat entre la intervenció i els resultats que s’han generat, 2.
   Què és la Diputació de Barcelona? Una Administració local de 2n nivell (també ens local intermedi).
Elecció indirecta (el Ple es composa en funció de les eleccions municipals).
Funcions (Llei 7/1985 reguladora de les Bases de Règim Local):  Suport jurídic, tècnic i econòmic als municipis  responen a les necessitats dels Auntaments.
 Prestació de serveis públics supramunicipals (extinció d’incendis, Biblioteques...).
 Cooperació en el foment del desenvolupament econòmic i social.
46 3. El procés de reforma de la legislació sobre el règim local  La dimensió avaluativa d’ambdues normes:  Estàndards de qualitat dels serveis municipals.
 Clavegueram, enllumenat, cementiri... (prestacions mínimes).
 Els estàndards es basaran en la sostenibilitat financera de l’Ajuntament (no dèficit) i l’eficiència els serveis (cost/unitari)  s’agafen tots els serveis obligatoris de l’Ajuntament i es valora si compleixen tots els estàndars.
 Un resultat negatiu implicaria la delegació de competències a administracions supramunicipals.
 Als municipis de <20.000 habitants.
 A Catalunya tots els Ajuntaments haurien de delegar tots els serveis mínims als Consells Comarcals, sense diferències. I si els Consells no es poden fer càrrec, haurien de passar a mans de les Diputacions provincials o vegueries.
 Exemple de com una llei pot incorporar l’avaluació com a pràctica (cada 4 anys s’avaluen tots els serveis).
 La majoria de poblacions catalanes tenen <5.000 habitants.
 És molt difícil fer avaluacions, qui les farà? Si les fan els Ajuntaments serà inviable.
 Modificació del marc institucional (segons proposta de norma catalana):  De diputacions provincials a VEGUERIES.
 Les competències les assumeixen els Consells comarcals i les vegueries (Diputacions i Províncies).
4. L’avaluació a la Diputació de Barcelona (exemples) A) Sistema de seguiment i avaluació de l’acció de govern (2007 – 2011) Instrument per mesurar l’assoliment dels objectius que la Diputació de BCN ha establert per al mandat, a partir de dades sobre la implementació de l’acció de govern en el territori i la població.
Objectius:  Mesurar el grau d’implementació.
 Informar sistemàticament i periòdica (contínuament).
 Contribuir a la millora de la presa de decisions.
A qualsevol estratègia i a qualsevol sistema d’avaluament han d’haver-hi uns objectius generals, uns específics, uns productes i uns indicadors (ens locals, beneficiaris/ciutadans, i impacte). El problema està en que els indicadors NO existeixen i que s’ha de tenir aquest marc planificat.
Principals resultats del procés...
 Heterogeneïtat entre els 13 àrees  ritmes desiguals.
 Qualitat i quantitat d’informació desigual.
 Preeminència d’indicadors d’output.
 Particularitat de ser una administració local de 2n nivell.
47 Alguns aprenentatges en clau de millora...
 Comptar amb el recolzament polític.
 Identificar amb claredat objectius, actuacions i sistemes d’informació.
 Compartir un model de planificació i avaluació per a totes les àrees.
 Importància de les iniciatives transversals i de la coordinació interna.
Actualment no existeix un anàlisi intern global. Els canvis de Govern generen desconfiances entre els parits que es tornen el poder i el sistema d’avaluació canvia constantment.
B) El retorn a la inversió de la Xarxa de Biblioteques de BCN Objectius:  Conèixer quins són els principals beneficis de la XBM per a usuaris i ajuntaments des del punt de vista econòmic (2007 – 2011).
 Calcular quin és el retorn a la inversió dels principals serveis bibliotecaris de la XBM.
 Beneficis / Costos.
 Si la X>1, els beneficis superen els costos. Mentre que si X<1, els costos superen els beneficis.
 Els beneficis i els costos han d’estar expressats en la mateixa unitat de mesura (€).
5. Avaluació a les administracions catalanes El context econòmic advers no ajuda a generalitzar la pràctica. Està costant molt la implementació de l’avaluació a les institucions per culpa de la crisi. Ara bé, sí que hi ha algunes institucions que realitzen processos d’avaluació (Ajuntaments de BCN, Sant Cugat del Vallès i Sant Boi). Tot i així, és una bona oportunitat per construir xarxes d’avaluadors (experts, empreses, unitats d’avaluació).
El perfil de l’avaluador/a  Equip multidisciplinar.
 Habilitats comunicatives: l’avaluació és un procés dialogat.
 Realisme i alta capacitat d’adaptació.
 Experiència en l’àmbit públic.
48 Tema 9: La funció pública. La gestió dels Recursos Humans a les Administracions Públiques La gestió de personal vs la gestió de les persones A l’Administració hi ha dos àmbits importants d’analitzar: el nivell MACRO (gestió de personal) i el nivell MICRO (gestió de persones).
Concepte de funció pública: la formen el conjunt de treballadors que estan a nòmina d’un ens públic i tenen una relació estatutària amb l’Administració. Els funcionaris tenen un certificat de que han passat unes oposicions, de manera que NO tenen contractes ni un document que digui quines condiciones tenen, sinó que tenen una llei que regula la funció pública a nivell estatal i autonòmic. La llei més important que regula les bases de la funció pública és l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic.
No obstant això, també hi ha treballadors amb contracte laboral a l’Administració. Es van començar a fer els anys 80, perquè per a alguns càrrecs determinats era més àgil. El personal laboral NO és funcionari. Aquests treballadors han creat sindicats per aconseguir condicions d’igualtat que els funcionaris.
PERSPECTIVA DE LA GESTIÓ DE PERSON (MACRO) La cascada política, gestió i administració de personal:  Els 3 nivells de la “cascada”: 1. Política de personal: establiment dels objectius estratègics en matèria de personal d’acord amb els objectius de l’organització.
2. Gestió de personal: definir els programes d’acció i els instruments per assolir els objectius estratègics establerts a la política de personal.
 Implantació de les grans directrius  convocar cursos, contractes, gestionar polítiques... es fan en les diferents unitats dels departaments.
3. Administració de personal: implementar els programes d’acció i els instruments definits al nivell de gestió de personal.
 Gestió de nòmines, baixes, maternitat... (personal tècnic).
49  Què passa? Normalment es fa poca política de personal i de gestió. Els governs no s’atreveixen a enfrontar-se als sindicats de funcionaris i no volen fer política de personal per por a possibles vagues.
 Sí que hi ha “l’administració” de personal  iniciatives desconnectades i mancades de direccionament integrat.
 És un àmbit generalment estable, però ara amb la crisi hi ha hagut modificacions en les remuneracions.
PERSP. GESTIÓ DE LES PERSONES (MICRO) ORG. DEL TREBALL, MOTIVACIÓ I LIDERATGE Els als càrrecs de comandament (caps) tenen tres obligacions: dirigir les polítiques, informar al personal i gestionar-lo. Estan assignat per llocs base, però molts cops no exerceixen com a tal, ja que vol ascendir en l’organigrama per arribar als llocs més alts. A més, molta gent es veu forçada en fer les funcions de gestionar la unitat (no els agrada).
Els rols dels directius de Henry Mintzberg: Interpersonals Informatius  Líder.
 Monitor.
 Autoritat visible.
 Difusor intern.
 Enllaç,  Portaveu.
Decisoris:  Emprenedor.
 Gestor d’anomalies.
 Assignador de recursos.
 Negociador.
Interpersonals  Líder: com a responsable del treball de l’equip de professionals que depenen de la unitat, el directiu hauria de motivar-los, intentant conciliar els objectius individuals amb els organitzatius.
 Autoritat visible: consisteix en l’exercici de les funcions de caràcter formal, cerimonial o de protocol, on el directiu representa a la unitat.
 Enllaç: amb les altres unitats i amb l’exterior, per assegurar un sistema d’informació eficaç.
Informatius (rol clau en els processos d’intercanvi d’informació que es donen al voltant de la unitat)  Monitor: recull la informació interna i externa, tant de caràcter formal com de caràcter informal.
50  Difusor intern: distribueix la informació a l’interior de la unitat, distribuint-la entre els diferents agents.
 Portaveu: distribueix la informació cap a l’exterior de la unitat.
Decisoris  Emprenedor: busca millorar el funcionament de la unitat i adaptar-la a un entorn canviant.
 Gestor d’anomalies: resol els conflictes que alterin el funcionament de la unitat, responent a situacions no previstes de forma àgil i eficaç.
 Assignador de recursos: vetlla x la coherència del conjunt.
 Negociador: autoritat formal.
Els subsistemes de gestió dels recursos humans El subsistema de recursos humans són les polítiques d’entrada (com es fa entrar, les formes, retribucions i carrera professional) i és necessari per una avaluació de l’acompliment, ja que no pots fer entrar a gent a l’Administració sense haver-la avaluat (oposicions).
SELECCIÓ Model obert i model tancat de la Funció Pública: Model obert Model tancat  Tradició: Estats Units.
 Tradició: Europa continental (França).
 La definició dels llocs de treball.
 La definició de cossos.
 Procés públic i transparent.  Oposicions per accedir a un cos de funcionaris.
Oposicions d’una sola plaça.
No se sap quina plaça t’acabaran assignant.
 Exemple: empreses privades.
 Exemple: administracions públiques clàssiques.
A les administracions públiques espanyoles trobem elements dels 2 models. L’AGE és un model tancat (oposicions al cos), la Generalitat és un model tancat també (oposicions al cos), mentre que el món local (Ajuntaments, Consells, Diputacions) és un model obert (oposicions per places concretes).
Els processos selectius a les administracions públiques:  El procés selectiu:  Oferta Pública d’Ocupació  Determinació de vacants (quantitats i perfil). En els pressupostos es posen les places previstes que es convocaran en funció dels pressupostos.
 Selecció de perfils adequats.
 Bases reguladores d’oposició: determina les places pel procés selectiu a partir de les places previstes a l’Oferta Pública d’ocupació.
 A la Generalitat hi ha diferents cossos: cos general (qualsevol cos, buròcrates), cos de mestres (grau Magisteri), Cos mossos d’esquadra, Cos Català de la Salut. Dins dels cossos hi ha subgrups que depenen dels nivells de titulació que es requereix a la gent  A = grau universitari / B = enginyeria tècnica o vella llicenciatura / C = BTX / D = ESO. Aquests nivells són els que permeten escalar a l’Administració.
 Les oposicions són de tema generalista, no se sap quin departament aniràs, et pot tocar qualsevol plaça, però un cop dins et pots moure.
51  Exemple: un estudiant de Ciències Polítiques acaba el grau, ha fet unes oposicions i li ha tocat treballar en el Departament de Medi ambient (contaminació lluminosa...).
Les oposicions consten d’un temari de 150 temes, que es coneix 3 o 4 mesos abans per les bases reguladores.
 El gran problema és que es busca gent amb molt bona memòria, però no amb bones habilitats i capacitats.
 Els principis rectors de l’accés a la funció pública (Estatuto Básico del Empleado Público):  Els principis constitucionals d’igualtat, mèrit i capacitat.
 Publicitat de les convocatòries x garantir la seva difusió i coneixement, i la transparència de tot el procés.
 Imparcialitat i professionalitat dels òrgans de selecció.
 Adequació dels continguts dels processos selectius i les funcions a desenvolupar.
 Eficàcia, eficiència i agilitat en els processos de selecció.
Reclutament intern vs reclutament extern: Tipus de personal  personal funcionarial, personal laboral i personal interí.
El personal interí cobreixen les baixes dels funcionaris. Existeix una borsa d’interins, que han hagut de passar un mínim de requisits. Com que els processos d’oposicions són tan llargs, es crea una nova plaça coberta per un interí, ja que no tens cap funcionari ocupant-la. Quan torna el funcionari de baixa o ve un nou, la teoria diu que l’interí se’n vagi, però el més normal és que es quedi si s’ha adaptat bé a la plaça i al cap li agrada com treballa. Els interins són persones més formades i especialitzades per determinats llocs de treball.
Reclutament intern Avantatges:  Menys costós.
 Redueix el temps d’adaptació.
 Millora les perspectives de la plantilla.
 Redueix la duració del procés reclutament.
de Desavantatges:  Pot generar endogàmia, consolidant grups ja formats.
 Pèrdua de dinàmica per falta de noves visions externes.
Reclutament extern Avantatges:  Dóna un nou aire a l’organització i facilita l’entrada de noves visions i idees.
 Personal més flexible que la plantilla que ja s’ha adaptat a la organització.
Desavantatges:  Més perill de fracassar (segons el procés de selecció).
 Augmenten els costos del procés i la seva duració, sobretot de cara a l’adaptació del nou membre.
52 FORMACIÓ Dinàmiques formatives en les administracions públiques: En relació als continguts:  Formació en coneixements o en “saber”  la formació clàssica, orientada a facilitar un conjunt de coneixements teòrics i pràctics relacionats amb una determinada funció.
 Formació en habilitats o en “saber fer”  la transmissió d’aptituds per a realitzar amb facilitar les tasques pròpies del lloc de treball, amb una clara vocació aplicada.
 Formació en actituds o en “saber estar”  capacitat per afavorir determinades maneres d’enfocar el desenvolupament de les diferents tasques lligades al lloc de treball.
 Formació en valors o en “saber ser”  factors conductuals i mecanismes de resposta dels professionals.
En relació al període en que es proporciona la formació:  Formació “pre-entry” o formació prèvia exigida abans de la incorporació. S’inclou la formació facilitada en els cursos de selecció.
 Quan es convoquen oposicions es busca gent amb una determinada formació.
 Formació “post-entry” o formació d’entrada  procés continu a la incorporació efectiva de l’empleat al seu lloc de treball. Es tracta d’una espècie de programa de recepció en el que es pretén qualificar el nou empleat per a totes les tasques concretes que ha de realitzar en el seu lloc.
 Un cop dins de l’Administració s’ofereix formació (cursos jurídics, economia, formació general...).
 Formació “mid-career” o formació contínua o de perfeccionament  formació que reben els empleats públics al llarg de la seva trajectòria laboral.
La importància de la formació informal al llarg del procés d’incorporació i el desenvolupament de la carrera professional.
Reptes en relació a les dinàmiques formatives en les administracions públiques: 1. Gestionar la formació com un instrument integrat en la política de personal de l’organització.
2. Generar dinàmiques “d’aprenentatge organitzatiu”.
Què s’ensenya al personal públic? Se’ls ensenya coneixements, habilitats, actituds i valors. A la universitat ja es pressuposa que tens actituds i valors, però a l’AGE, per exemple, es fa durant mig any una formació en valors i temes que són importants, i als USA es treballa molt en valors.
Una de les principals disfuncions de l’Administració de la Generalitat i de l’Estat és la transferència de coneixements. Quan una persona es jubila o es mor, s’emporta tots els coneixements amb ell. Hi ha una excepció: la Guàrdia Urbana de Barcelona sí que ho fa.
Aquelles persones que es jubilen del servei actiu els ajuntes amb persones que acaben de començar perquè aprenguin el que saben.
53 CARRERA PROFESSIONAL Modalitats de la carrera professional: EBEP: “Les modalitats de la carrera professional podran consistir en l’aplicació aïllada o simultània d’alguna de les modalitats següents.
 Carrera vertical: mitjançant l’ascens en l’estructura de llocs de treball (escalar llocs).
 Problema: la inflació orgànica. Es creen piràmides invertides si es permet escalar a tothom. Solució  carrera horitzontal (reconeguda a l’EBEP però que no s’ha implantat).
 Carrera horitzontal: progressió o avanç de graus i categories sense necessitat de canviar de lloc de treball.
 Només es pràctica a Astúries, a la resta d’Espanya encara no s’ha implementat.
 Promoció interna vertical: ascens des d’un cos o escala d’un subgrup professional a un altre immediatament superior.
 Un cos pot escalar de gruo promocionant-se  saltar de grups dins de l’Administració Pública.
 Promoció interna horitzontal: accés a cossos o escales del mateix subgrup professional.
La carrera administrativa a l’Administració pública L’impacte efectiu de la combinació del model de llocs de treball i del model de cossos.
54 RETRIBUCIONS Les retribucions a les Administracions públiques:  El sistema retributiu reflexa la cultura i els valors d’una organització, i pretén influir sobre els comportaments i actituds dels seus empleats.
 Objectius bàsics d’una política retributiva  atraure, retenir i motivar.
Conceptes retributius a les Administracions públiques: Retribucions BÀSIQUES:  Sou base  es correspon amb el grup de titulació associat al cos o categoria al què està adscrit l’empleat.
 Quantitat ve fixada x la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat.
 Escala: la quantitat assignada com a sou base al grup A no pot excedir en més de 3 vegades la quantitat assignada al grup E.
 Triennis  reflex de l’antiguitat en la prestació de serveis i deuen el seu nom al fet d’assignar una quantitat (fica x cada titulació) per cada 3 anys de permanència a l’organització.
 També és fixat per la Llei de Pressupostos de l’Estat.
 Pagues extraordinàries  corresponen a l’import d’una mensualitat del sou amb els triennis i s’abonen 2 cops a l’any (juny/nadal).
Retribucions COMPLEMENTÀRIES:  Complement de destinació  retribueix el nivell del lloc de treball ocupat pel funcionari i s’associa a la valoració de llocs de treball, indicada també a la Relació de Llocs de Treball (RLT).
 Aquest complement es substitueix pel grau personal del funcionari en cas que aquest fos superior al nivell del lloc ocupat.
 L’import del complement ve fixat x l’Estat.
 És d’aplicació a la resta d’Administracions (però al marge de maniobra rau en la valoració de llocs i l’assignació de nivells a la RLT.
55  Complement específic  retribueix les condicions particulars de certs llocs de treball a partir de la seva especial dificultat tècnica, dedicació, responsabilitat, incompatibilitat, perillositat o penositat.
 La seva quantitat pot variar entre llocs amb el mateix nivell.
 La seva aplicació dóna cert marge de maniobra a les diferents administracions a través de l’elaboració de la RLT.
 Complement de productivitat  complement individual destinat a retribuir l’especial rendiment, l’activitat extraordinària i l’interés i la iniciativa del funcionari.
 A efectes pràctics la determinació dels mecanismes per realitzar l’apreciació de la productivitat i l’assignació de la quantitat correspon a cada administració (matisos).
 Gratificacions  equivalents a les “hores extres” de l’àmbit privat.
 Destinades a retribuir serveis extraordinaris i ocasionals, prestats fora de la jornada laboral.
 La seva determinació permet cert grau de discrecionalitat a cada administració.
AVALUACIÓ DE L’ACOMPLIMENT Avaluar és emetre un judici. S’han de tenir clars els motius pels que vols avaluar, com avaluar i les possibles conseqüències.
EBEP: Article 20. L’avaluació de l’acompliment.
1. Les Administracions Públiques establiran sistemes que permetin l’avaluació de l’acompliment dels seus empleats. L’avaluació de l’acompliment és el procés pel qual es mesura i valora la conducta professional i el rendiment o l’èxit dels resultats.
2. Els sistemes d’avaluació de l’acompliment s’adequaran, en tot cas, a criteris de transparència, objectivitat, imparcialitat i no discriminació, i s’aplicaran sense violar els drets dels empleats públics.
3. Les Administracions Públiques determinaran els efectes de l’avaluació en la carrera professional horitzontal, la formació, la provisió de llocs de treball i en la percepció de les retribucions complementàries previstes a l’article 24 del present Estatut.
4. La continuïtat en un lloc de treball obtingut per concurs quedarà vinculat a l’avaluació de l’acompliment d’acord amb els sistemes d’avaluació que cada Administració Pública determini, donant audiència a l’interessat, i per la corresponent resolució motivada.
El plantejament i els objectius de l’avaluació:  Models d’avaluació segons l’objecte:  Avaluació dels resultats.
 Avaluació de les persones (individus o grups).
 Models d’avaluació segons l’objectiu:  Orientació al control o valoració.
 Orientació al desenvolupament.
56 Les aplicacions de l’avaluació:  Directes x a l’administració de personal:  Distribució d’un complement.
 Provisió de llocs de treball.
 Carrera professional.
 Indirectes x a la gestió de personal:  Canviar la cultura organitzativa.
 Millorar la comunicació.
 Potenciar els rols directius.
L’anàlisi del model d’avaluació:  Per què avaluar? Pels objectius del programa d’avaluació.
 Què avaluar? L’objecte del programa d’avaluació (inicialment distinció entre avaluació de sistemes o de persones).
 Per a què avaluar? Per a les aplicacions concretes del programa d’avaluació.
 Com avaluar? Amb els instruments i mètodes del programa d’avaluació.
 Quan avaluar? A les fases d’implementació i retroalimentació del programa d’avaluació.
L’instrument de l’avaluació:  L’avaluació per factors/competències referits als trets de la persona avaluada, a les habilitats i conductes, i als resultats.
 L’avaluació de resultats mitjançant apartats oberts a emplenar per avaluador i avaluat.
TIPUS DE COMPETÈNCIES Competències ESTRATÈGIQUES o “CORPORATIVES” Característiques que deriven de la missió, la visió i l’estratègia d’una organització. Cal socialitzar-hi tots els treballadors.
 Exemple: Compromís amb el servei al ciutadà, Aprenentatge permanent i innovació, etc.
Competències QUALITATIVES Actituds que han de distingir els membres d’una determinada organització. Comportaments que es consoliden en el procés de socialització desenvolupat al llarg del cicle vital de l’individu.
Són difícils de modificar.
 Exemple: autocontrol, manera de relacionar-se amb els companys, lideratge, etc.
Competències TÈCNIQUES (aptituds) Coneixements tècnics necessaris per al desenvolupament de les missions i funcions associades amb els diferents llocs de treball de l’organització.
 Exemple: idiomes, planificació, comptabilitat analítica, tecnologia, etc.
Habilitats no estrictament lligades a coneixements tècnics però que també són qualitats professionals molt útils per l’assoliment d’aquestes funcions.
 Exemples: negociació, la capacitat de gestió, de treballar en equip o de saber, etc.
57 Elaboració del Catàleg de competències: El “Catàleg de competències” és un diccionari on es recullen totes les competències considerades essencials x complir amb els objectius de l’organització, amb el títol i la definició, els diferents nivells de desenvolupament de cadascuna d’elles i els indicadors de comportament professional observable.
 Requisits de competències.
 Definició de les competències.
 Nivells de desenvolupament (nivells de compromís).
 Cada lloc de treball s’intenta associar amb les competències de la persona que ocuparà aquella plaça.
 Observar el biaix (diferències) entre les competències demandades i les competències dels treballadors.
 Perfil òptim: competències excel·lents per ocupar un lloc de treball.
Definició de perfils competencials: La definició d’un “perfil competencial” implica analitzar les competències necessàries x a poder desenvolupar, amb èxit, les funcions assignades a cada un dels llocs de treball d’una organització. Cal especificar el nivell requerit de cada una d’aquestes competències.
Avaluació de les competències: El model de gestió x competències es basa en l’avaluació de les diferencies existents entre les competències professionals que té un individu i les competències professionals que requereix el lloc de treball que aquest ocupa o vol ocupar.
Mètodes d’avaluació: proves/tests/qüestionaris, validació del currículum, entrevista x competències, proves pràctiques, avaluació 360, avaluació de l’acompliment (avaluació dels resultats de la feina a partir de paràmetres objectius).
58 Full de ruta per a la implementació del model basat en la gestió x competències Management públic en temps de crisi La situació actual del país és catastròfica i el nivell d’endeutament de la Generalitat és molt alt.
A més, l’Estat no ha complert els seus compromisos amb Catalunya i la inversió real a Catalunya del Ministeri de Foment ha caigut en picat a partir del 2010 – 2011 per culpa de la crisi econòmica (inversió molt per sota de la prevista.
En 3 o 4 anys s’han hagut de fer reestructuracions, refinançaments... Ens trobem davant d’una situació de parada i molt delicada. El marc de la Generalitat ha baixat en picat i la despesa (pressupost) ha disminuït a un 44%.
DEPARTAMENT DE TERRITORI I SOSTENIBILITAT A nivell de la Generalitat, el pressupost del Departament és del 15 – 20%, molt petit en comparació al de Sanitat i Educació. Però tot i ser petit, és important (1.100 – 1.500 milions d’euros).
El gran problema són les inversions que es fan i que es paguen en el futur. Les inversions realitzades fa 2 anys les hauran de pagar els nostres fills. A part, al darrera d’aquests pagaments hi ah concessions, bancs i el sistema financer. Per tant, el Departament de Territori disposa de pocs diners per realitzar polítiques públiques (pocs recursos).
Aquest departament abans era 2: el departament de Territori i el departament de Medi Ambient i Sostenibilitat. Ara, el departament té una part purament administrativa i un sector que està vinculat a consorcis, ens públics, societats mercantils... (entramats que formen part 59 del departament). I les preocupacions financeres de les empreses també són del Departament, ja que tenen relacions contractuals, és a dir, compleixen els objectius definits en un contracte i que es mesuren amb uns indicadors per veure si s’han assolit. Ara bé, si no hi ha pressupost, aquests ens entren en dèficit.
Actualment el departament està format per 41 entitats, molt diferents entre elles i en diferents situacions. La Direcció de Serveis està al darrera de totes les operacions contractuals, financeres,... Dia a dia ha d’administrar situacions administratives molt diverses. A més, darrera de tot això, també s’han hagut d’acomiadar persones (gran problema).
Exemples  TABASA (els Túnels de Vallvidrera, construcció i manteniment) és una societat mercantil que també controla els Túnels del Cadi. Els seus socis estan formats per la Generalitat de Catalunya a través del Departament de Territori, a part d’altres socis minoritaris. L’any passat, la Generalitat no tenia diners i va fer concessions de l’empresa a una organització privada.
 ATLL, una entitat de dret públic que per tancar el pressupost es va vendre a una empresa pública (dèficit). I què passa 2 empreses públiques es fusionen? No tot el personal és necessari i s’han de fer recol·locacions.
 INCASÒL (Institut Català del Sòl), que promociona el sòl industrial (estratègic) i residencial, va fer un ERO, amb el que es va quedar amb 173 persones d’una plantilla de 500. Té un dèficit increïble, ja que actualment no es ven res ni cap empresa compra res. En altres paraules, les empreses que no operen però que reben finançament tenen un dèficit increïble, ja que no poden fer promocions perquè no es ven ni es gestiona.
 Ecoparc de Residus Industrials S.A. va invertir en una planta incineradora de residus industrials els anys 90, per tractar els residus especials i així evitar que es col·loquessin en qualsevol lloc. Ara la llei ha canviat i la gestió de residus especials ja no és pública. Per tant, la Generalitat l’haurà de vendre.
60 Tema 10: La gestió dels recursos pressupostaris 1. El pressupost de les administracions públiques: concepte El pressupost es pot definir com un document elaborat pel Govern i aprovat pel Parlament que constitueix l’expressió quantificada, conjunta i sistemàtica dels ingressos i despeses previstos per a un exercici econòmic. L’estat d’ingressos del pressupost és una estimació de tots els recursos que el Govern preveu liquidar i recaptar durant l’any. L’estat de despeses del pressupost és l’assignació de les despeses que el Govern podrà obligar-se a pagar com a màxim amb els recursos que figuren a l’estat d’ingressos. Una vegada s’aproven els pressupostos, l’estat de despeses esdevé una autorització màxima per gastar. Aquesta autorització a més és vinculant, el Govern només està autoritzat a gastar en allò que està previst específicament en el pressupost.
1.1. El pressupost com a document polític El pressupost és un document polític, perquè és un document on el Govern explicita els objectius de la seva política per al proper any. El pressupost té també una finalitat racionalitzadora i planificadora de l’activitat del sector públic i de la despesa pública. El pressupost estableix el límit de la despesa pública i l’assignació de recursos es fa orientada a assolir uns determinats resultats la qual cosa requereix un diagnòstic previ de la situació, una definició dels objectius i una planificació de l’activitat per tal d’assolir els objectius marcats. En aquest sentit el pressupost és un instrument d’intervenció sobre l’economia i té com a funcions principals l’estabilització dels cicles econòmics, la redistribució de riquesa i l’assignació eficient de recursos.
1.2. El pressupost com a document jurídic El pressupost s’aprova formalment mitjançant una llei del Parlament. El Govern presenta el Projecte de llei de pressupostos al Parlament per al seu debat, esmena i aprovació i posterior control i anàlisi. El pressupost és per tant una eina de control i limitació de l’acció del Govern, el qual queda sotmès al poder legislatiu que és qui, en darrera instància, debat, esmena i aprova la Llei de pressupostos.
1.3. El pressupost com a un document comptable El pressupost és un document comptable on es registren totes les operacions econòmiques de l’administració. Segueix un sèrie d’estructures i normes comptables que permeten i faciliten tant el seu debat al Parlament, com la posterior execució, control i anàlisi. Gràcies a les estructures pressupostàries que classifiquen el pressupost de despesa es pot saber:  Qui realitza una determinada despesa (classificació institucional i orgànica).
 Per quin import, en concepte de què (classificació econòmica).
 Amb quina finalitat (classificació funcional i per programes).
En determinats tipus de despeses com les inversions reals se sol indicar, a més, a on es du a terme la despesa (classificació territorial). Pel que fa a les estructures pressupostàries que classifiquen el pressupost d’ingressos, aquestes ens donen informació sobre:  L’origen dels recursos (classificació econòmica).
 La institució que els gestiona (classificació institucional i orgànica).
61 2. Els principis pressupostaris Els principis pressupostaris són el conjunt de regles o criteris que han d’inspirar l’elaboració i execució del pressupost. Els principis pressupostaris es poden agrupar en tres categories: principis polítics, principis comptables i principis econòmics.
2.1. Principals principis polítics Principi de legalitat El pressupost ha de ser aprovat mitjançant llei del Parlament. Aquest principi està relacionat amb el principi de competència (només el Parlament té la competència per aprovar el pressupost) i el principi de reserva de llei (només té validesa si s’aprova com a llei, el pressupost no pot ser aprovat mitjançant l’ordre del responsable d’un Departament o un decret del Govern). El principi de legalitat representa una garantia del control ciutadà sobre l’acció que du a terme el Govern, doncs com ja s’ha dit, el projecte de llei és elaborat pel Govern, però qui té la competència per esmenar-lo, aprovar-lo i controlar-ne l’execució és el Parlament.
Principi d’universalitat El pressupost ha de ser un reflex del programa d’actuació del sector públic per un any concret, per tant, de totes les seves actuacions. Amb la presentació del pressupost al Parlament, el Govern comunica als representants de la sobirania popular quin és l’origen de tots els seus ingressos, quin import preveu recaptar i en què preveu gastar tots aquests recursos. D’aquesta manera el Parlament obté la visió de conjunt de totes les actuacions que durà a terme el Govern durant l’any, la seva política i quin és el pla econòmic que sustenta aquesta política.
Aquest principi està relacionat amb la rendició de comptes del Govern envers la societat.
Principi d’unitat El pressupost ha de ser únic i ha d’incloure tots els ingressos i totes les despeses del conjunt del sector públic de l’administració pública en qüestió, la qual cosa contribueix a què el Parlament obtingui una visió de conjunt de l’activitat del Govern. Això no vol dir que hi hagi d’haver un únic estat d’ingressos i un únic estat de despeses, sinó que és suficient presentarlos conjuntament i aprovar-los en una única llei. Tot i això en els darrers anys totes les administracions i en especial l’Administració de la Generalitat estan fent un esforç per tal de presentar els estats consolidats dels ingressos i despeses de totes les entitats que configuren els pressupostos. Consolidar els pressupostos, vol dir agregar per una banda tots els estats ingressos de totes les entitats que presenten el seu pressupost dins dels pressupostos de la Generalitat i, per l’altra, agregar també tots els estats de despeses, eliminant d’aquesta suma totes les transferències internes que puguin haver-hi entre les diferents entitats, per tal d’evitar que els seus imports apareguin duplicats.
Principi d’anualitat o temporalitat Aquest principi fixa que la durada del pressupost aprovat pel Parlament ha de ser d’un any. En el cas de la Generalitat de Catalunya al igual que a la resta d’administracions de l’Estat Espanyol, la durada del pressupost es limita a l’any natural. Aquesta limitació té l’avantatge que cada any es pot concretar l’actuació del Govern, i adaptar-la a les necessitats canviants.
Per altra banda, la limitació a un any de l’horitzó pressupostari té l’inconvenient de no mostrar 62 quins són els compromisos futurs que es deriven de les decisions actuals i es perd la visió d’una part important de l’impacte de l’actuació del sector públic. Els escenaris pressupostaris a tres o quatre anys són una eina per tal de capturar aquesta informació. El principi d’anualitat es pot veure afectat per la incorporació de romanents. Els romanents són els saldos dels crèdits pressupostaris de l’any anterior sobre els quals no s’hi ha contret obligació econòmica (no gastats). Els romanents només es poden incorporar al pressupost de l’exercici següent en els casos que preveu la llei.
Principi d’especialitat (quantitativa, qualitativa i temporal) Aquest principi estableix que les despeses previstes en el pressupost siguin específiques en import, en concepte i en el termini disponible per gastar. Pretén limitar la capacitat d’actuació del Govern. Quan el Parlament aprova les assignacions pressupostàries previstes en els estats de despeses del pressupost (els crèdits pressupostaris), les aprova per un import determinat (especialitat quantitativa), a executar per un òrgan concret, per dur a terme una despesa concreta, amb una finalitat concreta (especialitat qualitativa). L’autorització per gastar té la vigència d’un any, només es pot gastar de l’1 de gener al 31 de desembre (especialitat temporal). Tot i aquestes especialitats del crèdits pressupostaris, la normativa pressupostària preveu un seguit de possibles modificacions pressupostàries que permeten al Govern adaptar el pressupost inicial aprovat pel Parlament a les noves necessitats que puguin sorgir durant l’execució del pressupost.
Principi de no afectació dels ingressos El conjunt d’ingressos del pressupost s’ha de destinar a satisfer el conjunt de despeses, llevat que per llei s’estableixi l’afectació d’alguns recursos a finalitats determinades, o sigui que la recaptació d’aquests ingressos es destinarà en exclusiva a aquestes despeses i no a d’altres.
Aquest principi simplifica la gestió del pressupost.
Principi de claredat Aquest principi estableix que el pressupost ha de ser comprensible per tal que el Parlament el pugui discutir, esmenar i aprovar. A més de seguir l’estructura comptable que marca la normativa del sector públic, cal que la nomenclatura utilitzada en l’elaboració del pressupost sigui clara i entenedora. Pel que fa al compliment d’aquest principi, cal dir que s’han fet esforços considerables en la sistematització i explicació de la nomenclatura, però sovint ha estat el mateix volum d’informació el que dificulta el debat pressupostari. Per aquest motiu dins la documentació que es presenta al Parlament hi figura un document de resums, que té per objectiu oferir una visió de conjunt i sistemàtica de diferents aspectes del pressupost.
Principi de publicitat El pressupost ha de ser publicat. El pressupost, no només ha de ser coneguts pels membres del Parlament que l’han d’examinar i aprovar, sinó que també han de ser accessibles per a totes les unitats de l’administració que els gestiona i per a la població en general. La publicitat ha d’afectar no només al pressupost aprovat sinó també a tot el procés de debat pressupostari i a la fase d’execució del pressupost, només així la societat podrà valorar i jutjar la gestió que els governants fan dels recursos públics.
63 Principi d’anticipació Aquest principi estableix la necessitat que el pressupost estigui aprovat abans de l’inici de l’exercici pressupostari en el qual s’han d’executar les previsions incloses en el pressupost. En el cas de la Generalitat de Catalunya i de la resta d’administracions de l’Estat espanyol, l’exercici pressupostari va de l’1 de gener al 31 de desembre, però en altres països l’exercici pressupostari no sempre coincideix amb l’any natural. Aquest principi no sempre es compleix.
La llei preveu la pròrroga automàtica del pressupost de l’any anterior si per qualsevol raó no s’han pogut aprovar el pressupost abans de l’inici del següent exercici. Per exemple en els anys d’eleccions, a vegades el nou Govern no pot elaborar l’avantprojecte de pressupost i presentar-lo al Parlament amb temps suficient per ser aprovat abans de l’inici del següent exercici, en aquest cas, l’1 de gener es prorrogaran automàticament els pressupostos de l’exercici anterior.
Principi d’exactitud Aquest principi estableix que les previsions que fa el Govern sobre ingressos i sobre despeses han de ser exactes, i el màxim d’aproximades a la realitat. Les desviacions del pressupost executat respecte l’aprovat pel Parlament haurien de ser mínimes i només es justifiquen si hi ha canvis imprevistos. Aquest principi implica que el Govern no pot incloure en el pressupost ingressos incerts o ficticis, perquè l’execució del pressupost comportarà que la despesa sigui superior als ingressos i, per tant, es produeixi un dèficit pressupostari. Aquest principi d’exactitud no només afecta a l’import global del pressupost sinó que també té a veure amb el principi d’especialitat. Cal fer una bona previsió de les necessitats per tal que les assignacions pressupostaries previstes en el pressupost puguin donar-hi resposta adequadament. Un pressupost amb falta de previsió comportarà un elevat nombre de modificacions pressupostàries per tal d’adaptar les assignacions del pressupost inicial.
Principi de control Els membres del Parlament no només han d’esmenar i aprovar el pressupost, sinó que també han de controlar durant l’execució i en la liquidació del pressupost, si el Govern està fent realment el que es va preveure en el pressupost. Aquest principi de control s’està estenent a la ciutadania que també ha de poder conèixer quina ha estat la destinació final tots els recursos públics gestionats pel Govern, i quin és el grau de compliment dels objectius fixats pel Govern inicialment en els pressupostos. El compliment d’aquest principi comporta la necessitat per part del Govern de retre comptes.
2.2 Principals principis comptables Principi de pressupost brut El principi de pressupost brut significa que el pressupost inclourà totes operacions d’ingrés i totes les operacions de despesa que es preveuen pel seu import total, sense descomptar cap tipus de compensacions o minoracions. Per exemple en el cas que calgui realitzar una despesa per tal d’obtenir l’ingrés, el pressupost comptabilitzarà la despesa total i l’ingrés total i no només la diferència o el benefici que s’ha obtingut de l’operació. D’aquesta manera el pressupost registra totes les operacions que es fan des del sector públic.
64 Principi d’unitat de caixa Tots els fons públics de la Generalitat de Catalunya tenen caixa única: La Tresoreria de la Generalitat. Es pretén que tots els ingressos, independent ment de la partida pressupostària a la qual es comptabilitzen, vagin a una caixa única i que sigui d’aquesta caixa d’on surtin tots els pagaments. Aquest principi està vinculat al principi de no-afectació dels ingressos, simplifica la gestió dels recursos i la fa més eficient. Un pas més enllà en el principi d’unitat de caixa és la coordinació dels comptes de totes les entitats que formen part del sector públic de la Generalitat, a través d’un sistema cash-pooling. Aquest sistema permet agrupar tots els saldos bancaris en un únic compte i d’aquesta manera obtenir un millor rendiment financer dels dipòsits bancaris del sector públic.
Principi d’exercici tancat El principi d’exercici tancat representa que cada any s’elabora un pressupost anual, s’executa i finalment es tanca, que vol dir que s’anul·len totes aquells crèdits o assignacions de despesa que no han estat gastats. Si es vol dur a terme la despesa durant l’any següent caldrà tornar-ho a preveure en el pressupost inicial. En determinats casos previstos per la llei, aquests crèdits no gastats poden ser incorporats (afegits addicionalment) al pressupost de l’any següent, una vegada ha estat aprovat.
2.3. Principals principis econòmics Principi d’equilibri pressupostari El principi d’equilibri és el principi d’igualtat entre l’estat d’ingressos i de despeses. El pressupost s’ha d’aprovar equilibrat entre l’estat d’ingressos i despeses, així el conjunt de despeses previstes no pot superar els ingressos previstos. Tot i aquest equilibri entre la totalitat dels ingressos i la totalitat de les despeses, el pressupost pot tenir dèficit. Es veurà més endavant que hi ha diferents tipus d’ingrés i diferents tipus de despeses (financers i no financers). El terme dèficit normalment es refereix a la situació en els ingressos no financers són insuficients per cobrir les despeses no financeres i cal recórrer a l’endeutament (ingrés financer). La normativa estatal d’estabilitat pressupostària estableix en quins casos es pot presentar un pressupost amb dèficit.
Principi de mínim deute públic Aquest principi estableix que el deute púbic ha de ser mínim. Un elevat deute avui representa comprometre una major despesa futura, i per tant està restant al futur la capacitat de realitzar despesa en altres necessitats. L’ús de l’endeutament per part del sector públic però, és raonable i fins i tot aconsellable en el cas que calgui finançar inversions que tindran una vida útil que permeti que en gaudeixin diverses generacions, de forma que totes elles contribueixen a pagar-ne el cost.
3. Estructura del pressupost: La classificació orgànica, econòmica, funcional i per programes Les estructures pressupostàries permeten la classificació dels ingressos i despeses en diverses categories que faciliten al Govern l’elaboració dels pressupostos, el seu examen i aprovació en el Parlament, l’anàlisi que en fa la ciutadania, l’execució per part dels centres gestors i el control intern i extern dels òrgans que tenen encomanades aquestes tasques.
65 Actualment s’utilitzen tres classificacions: institucional i orgànica, econòmica i funcional i per programes. Els estats d’ingressos s’estructuren segons les classificacions institucional i econòmica, mentre que els estats de despeses han de presentar la classificació institucional i orgànica, econòmica, funcional i per programes. A més, pel que fa a les despeses d’inversió cal presentar també la classificació territorial per àmbits comarcal i supracomarcal, quan escaigui.
3.1. La classificació institucional i orgànica La classificació institucional i orgànica ens indica quina és l’entitat responsable de gestionar l’ingrés i quina és l’entitat o òrgan responsable d’executar una determinada funció o activitat i a la qual s’han assignats unes dotacions econòmiques concretes (crèdits pressupostaris de despesa). Els estats d’ingressos i despeses dels pressupostos es presenten detallats per a cada entitat. En el cas de l’Administració de la Generalitat a més els estats de despeses es detallen també per seccions (departaments) i per serveis pressupostaris (unitats directives responsables de la despesa). Les entitats al seu torn, per tal de facilitar la visió de conjunt, s’agrupen per subsectors (segons la seva tipologia jurídica) i també per agrupacions (segons la dependència departamental).
3.2. La classificació econòmica La classificació econòmica dels ingressos Els estats d’ingressos dels pressupostos s’estructuren, dins de cada entitat, per la seva naturalesa econòmica, d'acord amb la classificació dels ingressos per capítols, que es subdivideixen en articles, conceptes i aplicacions. Els capítols d’ingressos s’agrupen en ingressos corrents, de capital i financers. Els ingressos corrents són els procedents de la recaptació d’impostos, de taxes per prestació de serveis i de transferències corrents rebudes de tercers, mentre que els de capital són els que provenen de l’alienació (o venda) d’inversions reals i de transferències de capital rebudes de tercers. El resultat de la suma dels ingressos corrents i de capital dóna el total d’ingressos no financers. D’altra banda, els ingressos financers estan constituïts per les variacions d’actius financers (venda de participacions empresarials o recuperació de bestretes) i passius financers (recursos procedents de l’endeutament).
La classificació econòmica de les despeses Els estats de despeses dels pressupostos s’estructuren, dins de cada entitat i de capa programa pressupostari segons la naturalesa econòmica d’acord amb la classificació per capítols. La classificació per capítols se subdivideix en articles, conceptes i aplicacions. En el cas de l’Administració de la Generalitat de Catalunya la classificació econòmica s’aplica dins de cada secció i cada servei pressupostari i programa. Els capítols de despesa s’agrupen entre despeses corrents, de capital i financeres. Les despeses corrents inclouen les remuneracions del personal, les despeses de funcionament de la institució (subministrament de llum, lloguers i qualsevol altra despesa ordinària amb una vida útil inferior a l’any), el pagament d’interessos i comissions bancàries i les transferències corrents a tercers, per exemple en forma de subvencions. Les despeses de capital inclouen la despesa en béns de capital que tenen una durada superior a l’any (inversions reals), i les transferències de capital a tercers perquè aquests duguin a terme inversions reals. Les despeses no financeres també inclouen un Fons de contingència com a mesura de contenció de la despesa i que s’utilitza per a fer front a 66 eventuals despeses que puguin sorgir durant l’execució del pressupost i que no es podien preveure en el moment de la seva l’elaboració, evitant d’aquesta manera incrementar el pressupost. En cas que faci falta utilitzar els recursos del Fons de contingència, aquests es transfereixen al capítol que correspongui segons la naturalesa de la despesa imprevista. Les despeses financeres inclouen la despesa en l’adquisició d’actius financers com la compra d’accions i les aportacions de capital a empreses, així com també la concessió de bestretes al propi personal de l’administració i els crèdits concedits a tercers (variació d’actius financeres) i les despeses derivades de l’amortització del deute (variació de passius financers).
3.3. La classificació funcional i per programes La classificació per programes mostra les finalitats a què es destinen els recursos. En el context pressupostari, s’entén per programa un conjunt de productes, serveis i activitats sota la responsabilitat d’un únic centre gestor, que consumeixen recursos per poder assolir uns objectius específics, identificables i mesurables. Els programes s’agrupen en polítiques de despesa i en àrees de despesa.
4. L’execució del pressupost L’execució del pressupost es pot definir com la realització de les despeses que són aprovades i la percepció dels ingressos previstos. La diferent naturalesa entre les despeses i els ingressos determina que s’hagi de parlar de dos procediments d’execució diferents. La raó és que mentre els ingressos previstos en el pressupost tan sols ten en caràcter estimatiu (és a dir que es poden generar més o menys ingressos dels previstos inicialment), les despeses són limitatives (no es pot gastar més del qu e s’ha consignat en el pressupost) i són de caràcter vinculant (és a dir que s’han de gastar en allò que ha estat específicament aprovat). Així mateix, l’execució pressupostària comprèn també altres elements complementaris i afins al procés de realització de despeses i de percepció d’ingressos com la comptabilitat, el control, la liquidació i la rendició de comptes material, tal com ho preveu la normativa vigent.
4.1. Execució de l’estat de despeses: autorització, disposició, obligació i pagament D’acord amb la normativa vigent, l’execució del pressupost de despeses consta d’una sèrie de fases concatenades en el temps , que són:  L’autorització o aprovació de la despesa .
 La disposició o compromís de la despesa .
 El reconeixement de l’obligació.
 El pagament.
Autorització L’aprovació o autorització de la despesa és l ’acte administratiu en virtut del qual un òrgan de l’Administració que té atribuïdes competències per a la gestió del pressupost acorda la realització d’una despesa a càrrec d’un crèdit pressupostari determinat, per un import cert o estimat, establint la quantia màxima que aquesta despesa pot suposar i reservant-ne el crèdit.
L’autorització de la despesa és un acte de caràcter intern que no implica encara una relació del centre gestor que autoritza la despesa amb tercers, però suposa la iniciació del procés administratiu d’execució de la despesa.
67 Disposició de la despesa La disposició o compromís de la despesa és l’acte administratiu en virtut del qual l’Administració acorda amb un tercer —després de l’acompliment dels tràmits que preveu la normativa— la realització d’obres, la prestació de serveis, la concessió de subvencions, etc., que prèviament hagin estat autoritzats. El compromís és un acte de rellevància jurídica amb tercers, el qual vincula la Hisenda pública a la realització d’una despesa per una determinada quantia i sota unes condicions establertes.
Reconeixement de l’obligació Quan el tercer amb qui l’Administració es va comprometre justifica que ha realitzat la prestació en les condicions prèviament pactades, l’Administració passa a ser deutora i sorgeix l’obligació de pagar. Així, el reconeixement de l’obligació es pot definir com l’acte administratiu en virtut del qual l’òrgan competent accepta formalment, a càrrec del pressupost, un deute a favor d’un tercer com a conseqüència del compliment, per part d’aquest, de la prestació a la qual s’havia compromès. Per al reconeixement de les obligacions per part de l’Administració s’aplica el principi del «servei complert» segons el qual l’Administració no reconeix el deute amb un tercer mentre aquest no acrediti el compliment de les condicions establertes. D’acord amb aquest principi, s’exigeix l’acreditació documental prèvia del fet que el tercer ha complert les condicions formals i materials acordades.
Pagament El reconeixement de l’obligació comporta implícitament la corresponent proposta de pagament, entesa com la sol·licitud per part de l’autoritat competent que ha reconegut una obligació perquè l’ordenador general dels pagaments procedeixi a efectuar l’ordenació del seu pagament. El pagament material es fa efectiu per la Tresoreria d’acord amb el seu pla de disposició de fons i dels terminis de pagament legalment establerts.
4.2. Execució de l’estat d’ingressos: dret, reconeixement, liquidació i recaptació El pressupost d’ingressos es pot definir com l’expressió xifrada, conjunta i sistemàtica dels recursos econòmics que es preveu obtenir durant l’exercici pressupostari i la seva execució consisteix en el seu cobrament. De manera més precisa, l’execució de l’estat d’ingressos es pot definir com totes aquelles actuacions administratives encaminades directament o indirectament a l’obtenció (liquidació) i el cobrament (recaptació) dels ingressos o drets públics de caràcter pressupostari, d’acord amb les normes jurídiques i els procediments que els són d’aplicació. La finalitat és, doncs, aconseguir els recursos econòmics i financers necessaris per realitzar les despeses aprovades en el pressupost.
La gestió del pressupost d’ingressos es realitza en les següents fases successives o simultànies en el temps:  El reconeixement del dret.
 L’extinció del dret.
68 Reconeixement del dret El reconeixement del dret (o de l’ingrés) és l’acte en virtut del qual, d’acord amb la normativa aplicable a cada tipus d’ingrés, es liquida un dret a favor de la Hisenda pública. En altres paraules, és l’acte en virtut del qual l’Administració reconeix que té dret a percebre uns determinats ingressos. La liquidació o reconeixement d’un dret seria l’equivalent al reconeixement d’obligacions en el procediment d’execució de la despesa. És a dir que la liquidació del dret suposa que l’Administració pot reconèixer (ja no és només una previsió) que obtindrà uns ingressos i, per tant, pot procedir a la seva comptabilització.
Extinció del dret L’extinció del dret es pot produir en virtut del seu cobrament (en metàl·lic o en espècie) o per compensació només en aquells casos especialment previstos per la normativa. Hi ha alguns drets que s’extingeixen per altres motius (diferents del cobrament o la compensació) i que es comptabilitzen de manera diferenciada. En aquests casos concrets l’extinció del dret es produeix per anul·lació de la liquidació, bé per prescripció (quan per raó del temps transcorregut la Hisenda pública perd el dret a cobrar un determinat ingrés), bé per condonació (quan la Hisenda pública eximeix el deutor de l’obligació de pagar) o bé per insolvència (quan la Hisenda pública no pot cobrar perquè el deutor no disposa dels recursos necessaris per al pagament i es declara insolvent), durant el procés de recaptació. Tot i això, el procediment més habitual d’extinció dels drets és el seu cobrament, el qual es produeix com a conseqüència del procés de recaptació. La recaptació dels drets suposa l’entrada de fons a la Tresoreria, la qual, per norma general, es produeix en el període voluntari de cobrament (d’acord amb els terminis establerts per la normativa). Tanmateix, quan el cobrament no s’efectua en el període voluntari s’obre un període executiu de cobrament en el qual l’Administració ha d’apel·lar a mitjans coercitius per fer efectiu el cobrament del deute.
69 Tema 11: El control sobre les organitzacions 1. Introducció al concepte de “control sobre les organitzacions”  L’objectiu dels controls és aportar seguretat a tota la societat sobre...
 La legalitat de l’actuació dels agents públics.
 L’eficiència en la gestió dels recursos públics.
 L’aplicació a les finalitats col·lectives fixades per les institucions democràtiques (el Parlament).
 En definitiva, la necessitat de garantir uns determinats “valors públics”.
 El “rendiment de comptes” (accontability) del procés i del resultat.
Concepte de “control sobre les organitzacions” Aquest “control” es tradueix en:     Processos de centralització i jerarquització de les estructures.
Processos de reforç dels mecanismes de control burocràtic.
La no aplicació dels “mecanismes de mercat”.
La preocupació per la “forma” més que no pas pel “fons”.
2. El control en les organitzacions públiques i privades Tipologies de control en grans unitats organitzatives En les Administracions públiques i privades s’exerceixen els 3 mecanismes simultàniament, però predomina el control BUROCRÀTIC.
 Control pel mercat:  Condicions: mercat obert de competència perfecta o quasi perfecta. El preu funciona com un “sistema de control” en la mesura que les empreses poden comparar-se i avaluar la seva eficiència.
 Control burocràtic:  Estandarització I supervisió del comportament dels treballadors, dels fluxes d’informació (verticals i horitzontals) i dels processos de treball.
 Control per valors:  Existència d’uns valors compartits que poden existir prèviament o desenvolupar-se a través de programes de formació (missió, cultura organitzativa...).
 Substitut de regles i procediments.
Tipologies de control en els nivells operatius (caps d’unitat)  Observació individual i supervisió directa.
 Del control de comportaments individuals al control de resultats (a posteriori) 3. El control en les administracions públiques Principis constitucionals:  Legalitat (Estat de Dret), Objectivitat i Neutralitat.
 Jerarquia (principi bàsic x garantir la subordinació de l’Administració al conjunt d’institucions polítiques.
 Descentralització (proximitat al ciutadà), Desconcentració i Coordinació.
70  Eficàcia (outcome), Eficiència (input – output) i Equitat.
 Economia (input disponible – input utilitzat).
 Participació (dels ciutadans en els assumptes públics).
 Tradicional domini de les formes clàssiques de caràcter legal i econòmic (econòmicocontable).
 PROBLEMA: falta de desenvolupament d’instruments de control en base als principis d’eficiència, d’eficàcia, d’economia, d’equitat...
 La importància històrica de garantir la subordinació de l’administració al conjunt d’institucions polítiques.
 Dèficit de professionals especialitzats.
 Falta d’instruments de control “a posteriori”.
 Model burocràtic amb controls interns i externs de caràcter legal i econòmico-contables Les característiques del model burocràtic  Weber:  L’especialització  divisió de tasques.
 La jerarquia  estructura piramidal.
 La formalització dels procediments.
 La professionalització  funcionaris públics.
 Objectiu: garantir la màxima eficiència en la utilització dels recursos i d’assegurar la seguretat jurídica.
 Consequüencies:  Obsessió pel control.
 No incentiva la cultura de la responsabilitat, l’orientació a resultats, una major participació ciutadana ni la innovació.
 Preocupació per la correcció del procediment i el respecte a la jerarquia.
 Prima el valor de la legalitat.
4. Controls interns i externs sobre el sector públic Des del punt de vista de l’òrgan que realitza el control es poden distingir 3 tipus de control: El control intern (o administratiu): Control realitzat per un òrgan integrat dins de la mateixa estructura de l’Administració (un òrgan propi de l’ens + funcionaris especialitzats)  Autocontrol.
 La intervenció General.
Objectius del control intern:  Verificar el compliment de la normativa que resulti d’aplicació.
 Verificar que el registre i la comptabilització de les operacions realitzades s’efectuen de manera adequada i que els comptes i estats comptables de cada entitat reflecteixen de manera fidel aquestes operacions.
 Avaluar que l’activitat i els procediments objecte de control es realitzen d’acord amb els principis de bona gestió financera.
71  Verificar el compliment dels objectius assignats en els pressupostos als centres gestors de la despesa.
Sistemes de control:  La funció interventora  l’anàlisi de la legalitat dels actes administratius de contingut econòmic amb caràcter previ a la seva adopció.
 El control financer  control a posterior a l’adopció dels actes i resolucions administratives. La seva finalitat es comprovar el funcionament dels ens controlats en el seu aspecte econòmicofinancer i verificar que s’ajusta a les directrius i disposicions que els siguin d’aplicació.
El control extern: Control exercit per un òrgan extern i no dependent del mateix ens controlat.
 Tribunal de comptes / Sindicatura de Comptes.
 Òrgan financer extern dels comptes, de la gestió econòmica i del control financer de la Generalitat, dels ens locals i de la resta del sector públic de Catalunya.
 La Sindicatura de Comptes depèn orgànicament del Parlament, exerceix les seves funcions x delegació d’aquest i amb plena autonomia organitzativa, funcional i pressupostària, d’acord amb les lleis.
 Defensor del poble / Síndic de Greuges.
 Tribunals ordinaris.
 Tribunal Constitucional.
El control polític: Control exercit pel Congrés / Parlament.
 Per exemple, es manifesta en 3 moments del cicle pressupostari: en l’aprovació del pressupost, durant l’execució pressupostaria i, finalment, una vegada executat i finalitzar l’exercici pressupostari.
Modalitats de control Control de legalitat: control destinat a comprovar si l’execució del pressupost s’ajusta a les normes reguladores de la despesa pública i si la gestió dels ingressos s’acomoda a les normes reguladores dels diferents recursos.
Control d’eficiència: control destinat a comprovar si els recursos públics s’utilitzen de la manera més eficient (utilització productiva).
Tipus de control en funció del criteri temporal Control previ: control que s’efectua amb caràcter previ a la realització de les actuacions per part de l’ens controlat.
 Exemple: intervenció prèvia i crítica de tots els actes, documents i expedients susceptibles de produir drets i obligacions de contingut econòmic o moviment de fons i valor exercit per la Intervenció General.
Control posterior: control efectuat amb posterioritat, és a dir, un cop l’actuació ja s’ha realitzat o l’expedient ja ha estat aprovat.
72  Exemples: control financer exercit per la Intervenció General o el control extern de la Sindicatura de Comptes.
73 Tema 12: La realització d’auditories organitzatives i la gestió del canvi a les Administracions Públiques Els subsistemes organitzatius Estratègies de millora organitzativa  El canvi planificat pot definir-se com un esforç deliberat per modificar una situació organitzativa que resulta insatisfactòria mitjançant una sèrie d’accions producte d’analitzar la situació en qüestió.
 La planificació del canvi en les organitzacions es pot fer a dos nivells: a nivell MACRO i a nivell MICRO.
“MICRO” estratègies de canvi a l’AP: el mètode de l’auditoria organitzativa  Hi ha dos models bàsics d’actuació: 1. Quan l’activitat d’auditoria organitzativa és una acció de control sobre el desenvolupament de les unitats de la institució auditada.
2. Quan l’activitat d’auditoria organitzativa és una acció de suport i d’auxili a les unitats immerses en un procés de transició organitzativa.
Definició i objectius de l’auditoria organitzativa  L’auditoria organitzativa és una auditoria que examina i analitza els sistemes, els procediments, les estructures, els recursos humans, els recursos materials i els programes de l’Administració Pública.
 El camp d’activitat d’aquesta auditoria inclou TOTES les funcions que integren la gestió pública, per verificar-ne el bon funcionament, proposar-hi millores i modificar-ne els comportaments disfuncionals.
 L’auditoria organitzativa no inclou l’auditoria financera, la qual té entitat pròpia i s’elabora independentment.
 Tant l’auditoria organitzativa com l’auditoria financera poden ser externes o internes, segons si les efectua personal de fora o de dins de l’Administració Pública.
74 LES FASES DE L’AUDITORIA ORGANITZATIVA (AO) 1. Fase d’elaboració del diagnòstic de l’organització  L’activitat de l’AO comença quan el nucli estratègic d’una àrea determinada detecta disfuncions d’organització o resultats no satisfactoris.
 L’auditor fa un diagnòstic de l’organització i es planteja 2 preguntes bàsiques:  Quins són els resultats no desitjats?  Quines són les causes d’aquests resultats negatius?  L’analista recull tota la informació necessària per determinar l’activitat i el suport estructural, personal i material de l’organització. Detecta els principals elements disfuncionals (variables que no funcionen d’acord amb els plans establerts per l’àrea o d’acord amb els criteris d’eficàcia i eficiència).
2. Fase d’elaboració de la proposta d’organització  Un cop detectats els errors principals del sistema organitzatiu de l’àrea auditada, es tracta d’elaborar una estratègia d’organització que permeti superar-los.
 Coneguda la naturalesa i les causes de les disfuncions, l’auditor aporta solucions als problemes plantejats mitjançant la modificació de determinats elements estructurals, procedimentals, personals i materials.
3. Fase de negociació de la proposta d’organització  L’auditor no ha de presentar una proposta d’organització, sinó que ha d’implicar i vincular tots els actors de l’organització. També els ha de convèncer dels avantatges i de la viabilitat de la proposta.
 El principal interlocutor és el NUCLI ESTRATÈGIC (gestors de naturalesa política i alguns gestors professionals). Ara bé, en el procés de negociació també s’ha de tenir en compte la resta dels empleats públics. Les tècniques de detecció de grups i líders informals simplifica aquesta tasca: no s’ha de negociar amb tots els empleats, sinó que només amb els més representatius.
 La negociació és una fase tensa i dinàmica, en la qual els diferents actors coneixen i s’aproximen al món de les idees i dels models tècnics d’organització, i on els auditors s’aproximen a la realitat social de l’organització.
 Si aquest etapa se supera amb èxit, les fases de normativització i d’implementació de la proposta tenen moltes possibilitats de resultat també exitoses.
4. Fase de procés de control de la implementació  El control de la implementació busca que els resultats s’ajustin a les expectatives i als objectius dissenyats.
 Un cop acceptada la proposta d’organització, la maquinària administrativa es posa en moviment per posar-la a la pràctica. A l’Administració Pública es fa de la manera següent.
1. Normativització: si la proposta d’organització varia o crea una situació regulada normativament.
2. Implementació: significa posar a la pràctica el programa, la norma d’organització.
Transformar materialment l’organització d’acord amb el programa d’acció.
75  L’auditor ha de controlar el procés d’implementació per evitar desviacions i solucionar els problemes que es presentin durant el procés d’implementació.
5. Fase d’avaluació del procés de canvi d’organització  Parteix d’una posició retrospectiva: analitza el passat per facilitar vies d’acció per al futur. L’avaluació és, en aquest cas, la investigació sistemàtica del procés de confecció d’una proposta d’organització i de la seva aplicació.
 S’estudien els efectes reals produïts per la reorganització.
 Aquests coneixements s’utilitzen per efectuar amb més solidesa i experiència tècnica, noves auditories i propostes organitzatives. D’aquesta manera, es configuren una unitat d’Auditories Organitzatives i uns auditors operatius cada vegada més capaços tècnicament, i que estan al corrent de les novetats i modificacions que es produeixen a les organitzacions públiques.
Àmbits d’anàlisi  L’estructura orgànica:  El lloc de treball i l’organigrama / sociograma / constel·lacions de treball.
 El sistema d’informació / comunicació.
 Interna – Externa.
 El sistema informàtic.
 L’espai de treball.
 Ubicació de l’edifici i la distribució de l’espai.
76  Recursos materials.
 El sistema de procediments administratius.
 Simplificació procedimental i documental.
 Funcions de les unitats orgàniques (sistema d’activitats).
 El personal de l’administració pública.
 La formació dels empleats públics.
Tècniques d’auditoria organitzativa Tècniques bàsiques Qüestionari Entrevista Observació documental Observació directa Entrevista: Entrevista estructurada: totes les preguntes estan definides prèviament i ni l’entrevistat ni l’entrevistador poden tractar d’altres aspectes.
Entrevista semi-estructurada: l’entrevista està perfilada pel que fa a objectius i preguntes però, segons les àrees d’interès que es presentin, l’entrevistat i l’entrevistador poden centrarse en determinades matèries.
Entrevista oberta: no està perfilada prèviament.
Modalitats de canvi CONSTANT ESTRUCTURA ORGANITZATIVA VARIABLE MISSIÓ DE L’ORGANITZACIÓ CONSTANT VARIABLE Enfocament “productivista” E. de “reconversió” “Fer més del mateix amb el “Fer una altra cosa mateix” amb el mateix” Enfocament de “reenginyeria” Enfocament “creatiu” “Fer el mateix però d‘una altra “Fer una altra cosa i manera” d’una altra manera” 77 Tema 13: Modernització i gestió administrativa. Els projectes de reforma de l’Administració Pública L’administració electrònica L’administració electrònica és el model d’administració pública basat en l’ús de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC), combinat amb els canvis organitzatius i jurídics necessaris, amb l'objectiu de millorar l'eficiència interna, les relacions interadministratives i les relacions de l'administració amb les persones, les empreses i les organitzacions Qualitat i excel·lència dels serveis públics? A 1r ORGANITZAR Aa 2N MECANITZAR AA El ressorgiment de l’interès per la reorganització administrativa a les administracions públiques pot associar-se a la introducció de:  La gestió de la qualitat.
 L’adminsitració electrònica.
FASES PER A LA IMPLEMENTACIÓ D’UN SERVEI ELECRTÒNIC Per aconseguir una correcta transformació cal tenir en compte que hi ha 2 grans fases de treball:  La fase prèvia de planificació i priorització dels projectes a iniciar en aquest àmbit.
 La fase de simplificació administrativa: revisió i disseny del procés, així com la simplificació documental del procés.
Pas a pas per al disseny i definició d’un servei electrònic (e-servei): 1. Plantejament i planificació del projecte.
2. Definició de l’equip de treball.
3. Revisió de l’oportunitat del servei o tràmit.
4. Revisió procedimental.
5. Revisió dels requisits (i/o mèrits).
6. Revisió documental.
7. Revisió normativa.
8. Detecció del nivell de seguretat i que s’exigirà al ciutadà per a identificar-se.
9. Descripció de la tecnologia de suport del tràmit.
10.Presentació de la proposta i validació.
78 ELS PILARS DE L’ADMINSITRACIÓ ELECTRÒNICA  La multicanalitat: oferta dels serveis per diferents canals (presencial, Internet, telèfon, mòbil, TDT...) quan sigui tècnicament possible i econòmicament viable.
 La simplificació procedimental: prèviament a la implementació d’un servei electrònic cal eliminar tràmits i actuacions no necessaris per a la finalitat perseguida, aprofitant les possibilitats que proporcionen les tecnologies de la informació i la comunicació.
 La simplificació documental: prèviament a la implementació d’un servei electrònic cal adequar els requisits i documents que els justifiquen, eliminar els no necessaris per a la finalitat pública perseguida, aprofitant les possibilitats que proporcionen les tecnologies de la informació i la comunicació.
79 PRIMER ORGANITZAR I DESPRÉS TELEMATITZAR?  Administracions sectorialitzades  objectius concrets.
 Poden implementar directament les TIC com una eina de modernització amb garanties d’èxit.
 Exemple: Agència Tributaria.
 Administracions intersectorials  objectius difusos.
 Per poder implementar les TIC amb garanties d’èxit, primer cal modernitzar el model de gestió.
 Exemple: ajuntament, departament de la generalitat, diputació.
ELS BENEFICIS DE L’ADMINISTRACIÓ ELECTRÒNICA  Per a la ciutadania:  Accessibilitat als serveis públics 24 hores x 7 dies.
 Simplicitat en les tramitacions amb l’Administració.
 Rapidesa i agilitat en l’obtenció del servei requerit.
 Eliminació de la necessitat de desplaçar-se físicament a l’Administració.
 Aplicació de principis bàsics de caire social: no-exclusió, facilitació a les tecnologies de la informació i la comunicació.
 Per a les administracions:  Millora del servei i, per tant, de la imatge de l’administració.
 Millora de l’eficiència interna.
 Integració dels diferents canals de prestació.
 Foment de l’ús generalitzat de les noves tecnologies.
 Generació de fortes economies d’escala (costos de transacció més baixos).
 Impuls profund de la transformació de l’administració.
80 INTEROPERATIVITAT CRITERIS DE PRIORITZACIÓ EN LA IMPLANTACIÓ DE SERVEIS ELECTRÒNICS  El volum d’expedients.
 La tecnologia que suporta el servei.
 El grau de complexitat del servei.
 Cost de la implantació.
 El nombre d’unitats implicades.
 Ingressos gestionats.
 La motivació de les unitats implicades  Temàtica.
(gestores / directives).
 Tràmits de resposta immediata.
 Públic objectiu.
 Valor estratègic.
 Grau d’interès de cara al públic objectiu.
81 SERVEIS/TRÀMITS SUSCEPTIBLES DE SER ELECTRÒNICS  Identificació.
 Justificant de tramesa / acusament de rebuda.
 Descàrrega, emplenament i validació de formularis.
 Comunicació i notificació electrònica.
 Signatura electrònica.
 Pagament electrònic.
 Annex de documentació.
 Consulta electrònica.
 Enviament de formulari.
 Compulsa electrònica.
UN PROBLEMA TECNOLÒGIC? (video Youtube) En altres termes, com diu John Daniel, si les Tecnologies de la Informació i la Comunicació son la resposta, quina era la pregunta? La gestió de la qualitat L’ORIENTACIÓ AL CIUTADÀ DE LES ADMINISTRACIONS PÚBLIQUES Les noves demandes de la ciutadania i els canvis en l’entorn social, cultural i econòmic on actuen els governs condueixen a replantejar el model de relacions entre administració i ciutadà.
Si les empreses i les institucions productores de serveis (banca, comerç, etc.) s’han adaptat x donar satisfacció al client, tothom espera que l’administració pública faci alguna cosa semblant. Però sense perdre de vista el caràcter polític de les administracions públiques i que els ciutadans son quelcom més que mers clients.
Aquesta orientació al ciutadà suposa un canvi considerable en l’organització tradicional de l’administració, acostumada a estructurar-se segons lògiques internes regides més pel procediment administratiu que per una visió feta des de l punt de vista del ciutadà (i amb el ciutadà).
D’aquest enfocament se’n deriva que la part més important de l’organització és la que interacciona directament amb el ciutadà i, per tant, caldria que tota l’organització treballés per donar-li servei.
El repte és pensar i estructurar l’administració segons la lògica de servei al ciutadà i això porta a una organització més transversal que vertical, en la qual els factors determinants son més el procés i el resultat (què es fa, quant costa i quins beneficis dóna a la comunitat) que no el procediment (legal-formal).
LA GESTIÓ DE LA QUALITAT I L’ORIENTACIÓ AL CIUTADÀ Una de les concrecions de l’orientació al ciutadà es dona a partir de la introducció del concepte i dels mecanismes de gestió de la qualitat a l’administració.
Al voltant d’aquest concepte es desenvolupen instruments concrets com ara:  Cartes de serveis, on es defineixen els serveis i els compromisos que adquireix cada àrea o servei envers els ciutadans respecte de la qualitat, terminis de resolució, vies de 82 reclamació, etc. L’elaboració de les cartes per part dels propis treballadors i la seva publicació materialitza un compromís professional entre aquests i els ciutadans, un element fonamental per recolzar el procés de canvi.
 Sistemes d’indicadors de satisfacció dels usuaris dels serveis: cal saber i què necessita el ciutadà x poder mantenir una adaptació permanent.
ELS NOUS IMPULSORS: LA GESTIÓ DE LA QUALITAT La gestió de la qualitat: des de les normes ISO al model EFQM i les accions associades.
LA GESTIÓ DE LA QUALITAT I L’ORIENTACIÓ AL CIUTADÀ Les normes d’estandardització i certificació de la qualitat: les normes ISO 9001 Les normes ISO ofereixen una sèrie de mètodes i sistemes x garantir la qualitat del producte i servei al client sense perdre de vista que tota empresa (organització) ha de tenir una rendibilitat i ha de vetllar x la seva continuïtat.
L’ISO no diu com s’han de fer les coses, ni si el que es fa és correcte o no, només garanteix que allò que es fa, ja sigui un producte o un servei, sempre es farà d’igual manera i d’acord a unes especificacions que prèviament s’hauran definit.
La norma ISO 9001 estableix els requisits que ha de complir el sistema de gestió de la qualitat per poder obtenir la certificació, i l’ISO 9004 dóna les recomanacions sobre tots els aspectes d’un sistema de gestió de qualitat.
La gestió de la qualitat total i l’EFQM (European foundation for Quality Management) Amb una important empremta del sector privat, la gestió de la qualitat total és una estratègia que proposa satisfer les necessitats i expectatives dels clients de l’organització, tant els externs que compren els seus productes o serveis, com els interns que treballen a l’empresa, així com els accionistes o la societat en general. Tot això, respectant l’entorn mediambiental i col·laborant en el seu desenvolupament.
En termes d’orientació, el model EFQM manté que l’excel·lència consisteix en crear valor sostingut per al client: les organitzacions excel·lents són aquelles que coneixen i comprenen als seus clients. Les organitzacions excel·lents responen a les necessitats i expectatives dels seus clients en cada moment i, quan convé, segmenten els seus destinataris per millorar l’eficàcia en la seva resposta.
La qualitat total es planteja més com una filosofia o un estil de gestió que com a una eina concreta.
El model EFQM planteja que els resultats globals d’una organització excel·lent s’aconsegueixen gestionant els processos de treball, el personal, els recursos i les aliances. Tot a partir de polítiques i estratègies coherents impulsades per un clar lideratge.
Es basa en l’anàlisi i la valoració de 9 criteris que inclouen els conceptes fonamentals sobre com s’han de fer les coses en una organització, a partir de les pràctiques de gestió considerades com excel·lents.
83 El model de gestió de la qualitat EFQM es planteja com el més adequat per a les administracions públiques.
La qualitat o excel·lència entesa com a responsabilitat davant de totes les parts interessades (representants polítics, ciutadans, societat i empleats) encaixa bé en una organització pública en la qual l’enfocament en vers els “clients” pren un altre sentit que a les empreses.
Aquest model es planteja com un compromís ferm de la direcció política i tècnica, sense el qual no és possible emprendre el procés de transformació cultural que es requereix per implantar un sistema de gestió coherent amb els conceptes fonamentals de l’excel·lència.
84 ...