Tema 7 (2016)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Ciencias políticas y de la Administración - 1º curso
Asignatura Introducció a l'Administració Pública
Año del apunte 2016
Páginas 13
Fecha de subida 17/06/2017
Descargas 0
Subido por

Vista previa del texto

Júlia Mumany Pesarrodona 1 TEMA 7: La funció pública: la gestió de recursos humans en l’Administració pública 1.1 La gestió de les persones vs la gestió del personal - Gestió de personal: grans polítiques de personal que afecten a tots els treballadors. Nivell macro - Gestió de nòmines - Dissenyar l’escala retributiva - Aprovar un pla de formació per tots els treballadors - Pla de mobilitat Se n’encarrega la unitat de Recursos Humans o de personal.
- En el ministeri penja del subsecretariat.
- En la Generalitat penja de la secretaria de serveis - En l’ajuntament penja de l’àrea de recursos humans o de personal.
- Gestió de les persones: organitzar la feina que han de fer els treballadors i controlar que ho han entès, avaluar la feina, etc. Nivell micro - tu a tu Se n’encarrega qui té persones al seu càrrec.
Política, gestió i administració de personal ● Els tres nivells de la “cascada”: ○ Política de personal: establiment dels objectius estratègics en matèria de personal d’acord amb els objectius de l’organització.
○ Gestió de personal: definir els programes d’acció i els instruments per assolir els objectius estratègics establerts a la política de personal.
Júlia Mumany Pesarrodona ○ 2 Administració de personal: implementar els programes d’acció i els instruments definits al nivell de gestió de personal.
Normalment… - No hi ha “política” - No hi ha “gestió” - Hi ha “l’administració” de personal: iniciatives desconnectades i mancades de direccionament integrat.
1.2. La perspectiva de la gestió de les persones: organització del treball, motivació i lideratge ❖ El rol dels directius: gestió de les persones - Els rols directius de Henry Mintzberg: ➢ Interpersonals ■ Líder: com a responsable del treball de l’equip de professionals que depenen de la unitat, el directiu hauria de motivar-los, intentant conciliar els objectius individuals amb els organitzatius.
■ Autoritat visible: consisteix en l’exercici de les funcions de carácter formal, ceremonial o de protocol, on el directiu representa a la unitat.
■ Enllaç: amb les altres unitats i amb l’exterior, per assegurar un sistema d’informació eficaç.
➢ Informatius → Rol clau en els processos d’intercanvi d’informació que es donen al voltant de la unitat ■ Monitor: recull la informació interna i externa, tant de caràcter formal com de caràcter informal.
■ Difusor intern: distribueix la informació a l’interior de la unitat, distribuint-la entre els diferents agents.
■ Portaveu: distribueix la informació cap a l’exterior de la unitat.
Júlia Mumany Pesarrodona 3 ➢ Decisoris: ■ Emprenedor: busca millorar el funcionament de la unitat i adaptar-la a un entorn canviant.
■ Gestor d’anomalies: resoldre conflictes que alterin el funcionament de la unitat, responent a situacions no previstes de forma àgil i eficaç.
■ Assignador de recursos: vetllant per la coherència del conjunt.
■ Negociador: autoritat formal.
2. Els subsistemes de gestió dels RRHH Subsistemes de gestió dels RRHH: són aquests 4, però prèviament és necessari avaluar a la persona. Primer avalues i en base a aquest resultat, saps: en què las de formar, com ha de progressar, quina feina li has de donar, i com l’has de pagar.
Avaluació de l’acompliment /avaluación del desempeño : tant per seleccionar la gent, com per decidir què és important ensenyar-li, com per decidir quina carrera professional ha de ser, i què li pagues, és necessari avaluar a la persona.
L’administració té una gran tendència a despreocupar-se de l’avaluació del personal un cop la persona ja està contractada. Només avalua quan s’ha de seleccionar i això deriva en descontent (perquè hauria de ser transversal a la resta de sistemes).
Quant a la formació, l’administració no s’ocupa de reciclar al seu personal, sinó que ha de ser per pròpia voluntat del personal.
Quant a la carrera professional, la gent prospera en base a l’antiguitat i la confiança de superiors per anar escalant en posicions dins l’organigrama i no per mèrits. Hi ha un alt percentatge de persones treballant a l’administració pública que són càrrecs polítics i no meritocràtics.
Quant a les retribucions, depèn dels anys que portis, però no hi ha incentiu respecte del que puguis treballar i de si ho has fet molt bé.
Júlia Mumany Pesarrodona 4 Com que no s’avalua, llavors tot va malament. Forma part de la gestió de persones. El cap, o bé ser serveis o de secció és l’encarregat de fer l’avalúació. Ell sap com ha treballat cadascú.
2.1 Selecció Mecanismes o filtres d’entrada per decidir quins treballadors acabaràs contractant i quins no vols que en formin part.
Allò que uneix un funcionari amb l’administració no és un contracte laboral, ja que no en té. Es regulen per lleis → tenen una relació estatutària entre els funcionaris i l’administració.
L’Administració pública aprova unes lleis que es diuen de “funció pública”. La regulació de la funció pública és una competència compartida. L’Estat fa una llei de bases (que és compartida per totes les comunitats), i després cada comunitat l’amplia i fa una llei de gestió pública. Es fixen totes les condicions de treball d’un funcionari.
- Quan es canvia la llei de funció pública afecta a totes les relacions entre els funcionaris i l’administració. És per això que és tan complicat canviar-la.
El funcionari, com a mecanisme d’entrada a l’administració, té les oposicions.
Espanya copia el model de funció pública a França, que és el més avançat i consolidat.
- És un model de “cossos de funcionaris” → quan l’administració pública convoca oposicions, convoca X places [la que requereixi en funció de la gent que s’ha jubilat, de les competències, etc] que formen part del mateix cos. Quan la persona es presenta, ho fa en un cos però no sap ben bé quina plaça li tocarà. Es demanda un ordre de preferència i s’assignen per nota.
En relació a això, pot haver-hi: - Model obert: quan treuen una oferta de treball, és una oferta en concret.
- Model tancat: els cossos estan bloquejats. Les ofertes són per entrar a un cos i no a una plaça en concret.
Júlia Mumany Pesarrodona 5 Per l’Estat i la Generalitat: - Estimen les places que necessitem pel següent any i les ubica en els diferents cossos - Cos general: tota la gent que es dedica a tasques d’organització i gestió de les polítiques públiques. És tota la gent que no forma part de l’específic. Hi ha diferents grups en funció de quin siguin el teu nivell d’estudi.
- Cos específic: es divideix temàticament → Ex: bomber, metge, professor, etc.
- Publica l’oferta en el diari oficial dividida per cossos - Convoca formalment les oposicions a cadascun d’aquests cossos, de manera separada i els temaris que s’han d’estudiar [són generals perquè fas les oposicions a tot el cos i no a una plaça específica].
- Problema: es desaprofita les potencialitats de la persona, perquè pot tocar-te una plaça per la que no estiguis ben format.
- Ventatge: la corrupció i els favoritismes disminueixen Món local - S’ha adoptat un model obert.
- Tenen cossos generals i específics - Els específics, la selecció és per oposicions de manera general.
- El cos general la selecció és per una plaça concreta.
És per això que, en el món local, el fet de tenir un model obert ha afavorit a que hi hagi més clientelisme i corrupció.
Júlia Mumany Pesarrodona 6 Administració: - Càrrecs polítics/ de confiança: s’hi inclou també els ganivets d’assessorament.
- Les agències/administracions no territorials: tenen personal laboral - Les seves condicions laborals són iguals a les dels funcionaris, però la seva relació amb l’administració és contractual i no estatutària. A més a més, part d’aquestes condicions també es regulen pel conveni del col·lectiu on treballes. Si els funcionaris tenen una millora, a ells també se’ls hi aplica. Però, aquesta relació es trenca una mica quan comença la crisi i comencen a aplicar acomiadaments en aquestes agències.
- Es guanya que no has de fer oposicions, tot i tenir les mateixes condicions.
Interins: a partir dels anys 90 es regula que puguin agafar personal d’aquest. En teoria compleix els requeriments de la plaça que ocupa. Es fan proves, entrevistes, però és un procediment molt més flexible i cada administració la fa com vol. Aquests interins s’utilitzen per cobrir les places no cobertes mentre que el funcionari indefinit no ocupi la plaça. També cobreixen places de funcionaris que estan d’excedència o bé de baixa.
2.2 Formació Dinàmiques formatives en les administracions públiques En relació als continguts: a) Formación en conocimientos o en “saber”, la formación clásica, orientada a facilitar un conjunto de saberes teóricos y prácticos relacionados con una determinada función.
b) Formación en habilidades o en “saber hacer”, es decir, la transmisión de aptitudes para realizar con facilidad las tareas propias del puesto de trabajo, con una clara vocación aplicada.
Júlia Mumany Pesarrodona 7 c) Formación en actitudes o en “saber estar”, en referencia a la capacitación para favorecer determinadas maneras de enfocar el desarrollo de las diferentes tareas ligadas al puesto de trabajo.
d) Formación en valores o en “saber ser”, haciendo hincapié en los factores que conforman la conducta y los mecanismos de respuesta subyacentes de los profesionales.
En relació al període en que es proporciona la formació: 1) Formación “pre-entry” o formación previa exigida antes de la incorporación (se incluye la formación facilitada en los cursos de selección).
2) Formación “post-entry” o formación de entrada se refiere al proceso que sigue a la incorporación efectiva del empleado a su puesto de trabajo. Se trata de una especie de programa de recepción en el que se pretende cualificar al nuevo empleado para las tareas concretas que debe desarrollar en su puesto.
3) Formación “mid-career” o formación continua o de perfeccionamiento. Se trata de la formación que reciben los empleados públicos a lo largo de su trayectoria laboral.
La importancia de la formación informal a lo largo del proceso de incorporación y desarrollo de la carrera profesional.
Tres reptes en relació a les dinàmiques formatives en les administracions públiques 1.- Gestionar la formació com un instrument integrat en la política de personal de l’organizació.
2.- Generar dinàmiques d’“aprenentatge organitzatiu” 2.3 Carrera professional Els interins no poden tenir-ne perquè ocupen una plaça i ja està.
Només ho poden fer els funcionaris. Se’ls hi puja el sou si: - Porten més anys - Fer unes segones oposicions per competir per ocupar un determinat servei o cos - Que et nomeni algú políticament.
Aquesta dinàmica de la carrera professional implica molt que has d’escalar. Doncs, no hi ha gaire oferta per millorar en la teva carrera professional.
Es va intentar aplicar la carrera horitzontal, que guanyessis més diners en funció de si tenies més formació.
MODALITATS DE LA CARRERA PROFESSIONAL Les modalitats de la carrera professional podran consistir en l’aplicació aïllada o simultània d’alguna de les modalitats següents: Júlia Mumany Pesarrodona 8 A) Carrera horitzontal: progressió o avanç de graus i categories sense necessitat de canviar de lloc de treball.
B) Carrera vertical: mitjançant l’ascens en l’estructura de llocs de treball (inflació orgànica) C) Promoció interna vertical: ascens des d’un cos o escala d’un subgrup professional a un altre immediatament superior.
D) Promoció interna horitzontal: accés a cossos o escales del mateix subgrup professional La carrera administrativa a l’administració pública: L’impacte efectiu de la combinació del model de llocs de treball i del model de cossos.
2.4 Retribucions El sistema retributiu reflexa la cultura i els valors d’una organització, i pretén influir sobre els comportaments i actituds dels seus empleats.
Els objectius bàsics d’una política retributiva son: - Atraure, - retenir i - motivar.
- Depèn del cos - Depèn del lloc que ocupis en l’organigrama: lloc base o de responsabilitat Júlia Mumany Pesarrodona 9 Retribucions bàsiques - Sou base: es correspon amb el grup de titulació associat al cos o categoria al què està adscrit l’empleat, i la seva quantia ve fixada per la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat. Escala: la quantitat assignada com a sou base al grup A no pot excedir en més de tres vegades la quantitat assignada al grup E.
- Triennis: reflex de l’antiguitat en la prestació de serveis i deuen el seu nom al fet d’assignar una quanitat (fixa per cada titulació) per cada tres anys de permanència a l’organització. També és fixat per la Llei de Pressupostos de l’Estat.
- Pagues extraordinàries: corresponen a l’import d’una mensualitat del sou amb els triennis i s’abonen dos cops a l’any.
Retribucions complementàries Complement de destinació: retribueix el nivell del lloc de treball ocupat pel funcionari i s’associa a la valoració de llocs de treball, indicada també a la Relació de Llocs de Treball (RLT). Aquest complement es substitueix pel grau personal del funcionari en cas que aquest fos superior al nivell del lloc ocupat. L’import del complement ve fixat per l’Estat i es d’aplicació a la resta d’administracions (però el marge de maniobra rau en la valoració de llocs i l’assignació de nivells a la RLT).
Complement específic: retribueix les condicions particulars de certs llocs de treball a partir de la seva especial dificultat tècnica, dedicació, responsabilitat, incompatibilitat, perillositat o penositat. La seva quantia pot variar entre llocs amb el mateix nivell i la seva aplicació dona cert marge de maniobra a les diferents administracions a través de l’elaboració de la RLT.
Júlia Mumany Pesarrodona 10 Complement de productivitat: definit com a complement individual destinat a retribuir l’especial rendiment, l’activitat extraordinària i l’interés i la iniciativa del funcionari. A efectes pràctics la determinació dels mecanismes per realitzar l’apreciació de la productivitat i l’assignació de la quantia correspon a cada administració. Però evidència empírica amb importants matitzacions.
Gratificacions, equivalents a les “hores extres” de l’àmbit privat i destinades a retribuir serveis extraordinaris i ocasionals, prestats fora de la jornada laboral. La seva determinació permet cert grau de discrecionalitat a cada administració.
2.5 Avaluació de l’acompliment Objectiu → Avaluar: emetre un judici de valor EBEP: Artículo 20. La evaluación del desempeño.
1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.
3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto.
4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.
● ● Models d’avaluació segons l’objecte: ○ Avaluació dels resultats.
○ Avaluació de les persones (individus o grups).
Models d’avaluació segons l’objectiu: ○ Orientació al control o valoració.
○ Orientació al desenvolupament.
Les aplicacions de l’avaluació Júlia Mumany Pesarrodona - - 11 Directes per a l’administració de personal: - Distribució d’un complement - Provisió de llocs de treball - Carrera professional Indirectes per a la gestió de personal: - Canviar la cultura organitzativa - Millorar la comunicació - Potenciar els rols directius L’anàlisi del model d’avaluació ➔ Per què avaluar? Els objectius del programa d’avaluació.
➔ Què avaluar? L’objecte del programa d’avaluació (inicialment distinció entre avaluació de sistemes o de persones).
➔ Per a que avaluar? Les aplicacions concretes del programa d’avaluació.
➔ Com avaluar? Els instruments i mètodes del programa d’avaluació.
➔ Quan avaluar? La fases d’implementació i retroalimentació del programa d’avaluació.
L’instrument de l’avaluació La combinació de: - L’avaluació per factors /competències referits als trets de la persona avaluada, a les habilitats i conductes, i als resultats.
- L’avaluació de resultats mitjançant apartats oberts a emplenar per avaluador i avaluat Tipus de competències: 1. COMPETÈNCIES ESTRATÈGIQUES O “CORPORATIVES”: a. Característiques que deriven de la missió, la visió i l’estratègia d’una organització.
b. Cal socialitzar-hi tots els treballadors.
Exemple: Compromís amb el servei al ciutadà, Aprenentatge permanent i innovació, etc.
1. COMPETÈNCIES QUALITATIVES: a. Actituds que han de distingir els membres d’una determinada organització.
b. Comportaments que es consoliden en el procés de socialització desenvolupat al llarg dels cicle vital de l’individu. Son difícils de modificar.
Exemple: autocontrol, manera de relacionar-se amb els companys, lideratge, etc.
1. COMPETÈNCIES TÈCNIQUES: (aptituds) a. Coneixements tècnics necessaris per al desenvolupament de les missions i funcions associades amb els diferents llocs de treball de l’organització.
i.
Exemple: idiomes, planificació, comptabilitat analítica, tecnologia, etc.
Júlia Mumany Pesarrodona 12 b. Habilitats no estrictament lligades a coneixements tècnics però que també son qualitats professionals molt útils per l’assoliment d’aquestes funcions.
i.
Exemple: negociació, la capacitat de gestió, de treballar en equip o de saber decidir, etc.
Elaboració del Catàleg de competències: El “Catàleg de competències” es un diccionari on es recullen totes les competències considerades essencials per complir amb els objectius de l’organització, amb el títol i la definició, els diferents nivells de desenvolupament de cadascuna d’elles i els indicadors de comportament professional observable.
Definició de perfils competencials: La definició d’un “perfil competencial” implica analitzar les competències necessàries per a poder desenvolupar, amb èxit, les funcions assignades a cada un dels llocs de treball d’una organització.
Cal especificar el nivell requerit de cada una d’aquestes competències.
Avaluació de les competències: El model de gestió per competències es basa en l’avaluació de les diferencies existents entre les competències professionals que te un l'individu i les competències professionals que requereix el lloc de treball que aquest ocupa o vol ocupar.
METODES D’AVALUACIÓ: - Proves / Tests / Qüestionaris: Avaluació d’aptituds i característiques personals.
- Validació del currículum: Contrast de les informacions curriculars per descobrir les competències reals que s’hi amaguen.
- Entrevista per competències: Preguntes directes i específiques que demanen al subjecte la descripció precisa de les situacions biogràfiques en què s’han demostrat o adquirit les competències.
- Proves pràctiques: Simulació de situacions reals i d’exercici de rols.
- Assesment center: Avaluació de l’aplicació de les competències en situacions simulades i controlades mitjançant diversos observadors.
- Avaluació 360: Avaluació de les competències en la pràctica per tots els agents relacionats amb la feina d’una persona. Inclou l’autoavaluació i l’avaluació del superior, dels clients, dels subordinats i dels companys.
- Avaluació de l’acompliment: Avaluació dels resultats de la feina a partir de paràmetres objectius.
Júlia Mumany Pesarrodona 13 Altres tipus de col·laboració público-privada: Partenariat - Combeni entre el sector públic i el privat - Cadascú assumeix unes responsabilitats i riscos - Es fa en sectors on es necessita l’ajuda del sector privat - És de caire temporal Peatge a l’ombra - Una empresa privada construeix l’infraestructura - l’Administració pública després ha de pagar el cost d’aquesta.
- És ua col·laboració sofisticada i perillosa - Permet que l’Administració pugui tenir infraestructures, però després es compromet a pagar durant molt temps.
- S’ha utilitzat per: carreteres, hospitals, escoles, etc.
...