Psicologia de les Organitzacions 3.2 (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Psicología - 3º curso
Asignatura Psicologia de les Organitzacions
Año del apunte 2015
Páginas 9
Fecha de subida 11/04/2016
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COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO Perfiles profesionales de Psicología “TOR” Experto gerencial que maneja criterios de psicología aplicada a las organizaciones que le facilitan entender, comprender, analizar y evaluar los aspectos del comportamiento organizacional entendiendo a su vez a los individuos que agrupados, forman esas organizaciones y que con sus actitudes, valores y cultura impactan.
Competencias: - definición de metas - evaluar - intervenir - valorar las intervenciones - informar - estreatgia profesional: desarrollar estrategias adecuadas para afrontar problemas organizacionales.
- desarrollo profesional: formaicón continuada y actualización constante.
- relaciones profesional: establecer y mantener relaciones con otros profesionales.
- investigaicón y desarrollo: de nuevos productos y servicios.
- contabilidad.
- gestión.
- asegurameinto de la calidad.
ÉXITO Principios relacionados con el éxito (McKinsey).
1. énfasis en la acción 2. necesidades del mercado 3. autonomía i iniciativa (ofrecer aquello que el cliente necesita antes que los demás) 4. productividad pensando en las personas (incorporando e involucrando a quien produce, equipos motivados y considerando a los subordinados como la parte esencial del éxito) 5. eficacia principios de economía y optimizar las soluciones (la mejor solución no es la más cara).
6. especialización (zapatero a tus zapatos) dedícate a todo lo que sabes hacer y evita hacer todo aquello que no abarque tu conocimiento.
7. estructuración sencilla y staff reducido (no muchos soportes, adjuntes, secretarias, etc.), por tanto, el mínimo número de personas organizadas horizontalmente y con una muy buena coordinación.
8. centralizacion o descentralización cuando los procedimientos son los normales funciona la estrategia de centralización, pero cuando se han de tomar decisiones rápidas, las empresas han de ser capaces de descentralización y cederla toma de decisión.
incertidumbre los entornos tienen una dinámica que no espera, además de los elementos de incertidumbre claro.
La organización es contingente, no nace de algo similar a lo que es la estructura de una planta, sino que la estructura no es inherente a su naturaleza. De pronto, es el ambiente (mercado) el que determina cómo nos tenemos que organizar.
La organización hacia la mejor manera de organización según el entorno, podemos quedar obsoletas y entrar en crisis o morir.
Modelo economicista es como el mecanicismo llevado al aspecto cognitivo. No se pueden tomar decisiones totalmente racionales, dado que las personas estamos limitados por nuestra capacidad cognitiva (como por su naturaleza propia, como por la interferencia de las emociones) El uso de la información (cantidad de información formal que se manejar en una organización) es poco, con el uso de la informática (se multiplica y fluye mucho más), con internet (hipertrofia de la inforamcion). El problema es distinguir la información útil y significativa de la que no lo es, lo cual está generando un problema.
Holograma (fotografía tridimensional) cada punto que constituye la imagen, es la imagen misma, está en cada punto. La información es capaz de crear realidades de otro orden (bondad de que en cada lugar esté disponible toda la información).
El problema está en cómo se procesa la información dentro de un cerebro limitado.
Teoría de sistemas. Presión, Tiempo y Velocidad viento → cuidado con los sistemas porque cosas que pasan en un punto pueden estar generando consecuencias en otro - feedback. de la consecuencia se deriva la causa - homeostasis. mantener alrededor de un valor el valor de algo Parte de lo que son las relaciones interpersonales, procesamiento de información, también se rigen por estos procesos.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Dar sentido a lo que hace el grupo, y lo que significa para cada uno de los miembros. Si el líder te explica el significado de lo que se hace y el porqué y para qué, en ese momento, será el líder del grupo. Es el que lleva, conduce al grupo.
Empieza con la necesidad de crear mandos para ejércitos. En la 2a Guerra Mundial se crean los centros de evaluación (assessment centers) diseñados para ver de los militares disponibles, cuales tenían potencial de líder (a los que su equipo seguiría).
A partir de la 2a GM, los psiólogos sociales hablan de temas de la obediencia, el sometimiento, etc. que tiene que ver con las dinámicas soaciales, la opinión pública, etc.
Entonces, hay 3 aspectos fundamentales para el funcionamiento de la organización: - objetivo de trabajo - manteimeinto del grupo - necesidades de los miembros Mcgrath y Argote, 2001 ¿Qué es el liderazgo? Proceso mediante el cual una persona trata de influir en la conducta de otras personas hacia el logro de ciertas metas Tannenbaum et. al., 1961 La esencia del liderazgo la constituye la habilidad de ofrecer definiciones de la realidad (constructivista, conformar al grupo de que las cosas son de una determinada manera) que puedan lograr un seguimiento consensuado (no son democráticos, es líder independientemente de que se le vote o no) Gioia, 1986 El proceso mediante el cual un miembro del grupo influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales Yukl, 1994 La función liderazgo, depende de la reflexión y de la espontaneidad y de las características de las personas.
Hay liderazgos que duran 10 minutos, justo lo que dura algo que hay que hacer, para lo que alguien surge como conductes para llevarlo a cabo y, justo acaba, el líder finaliza su rol.
Siempre sucede que el grupo sigue a la persona.
El gerente ni dicta política, sino el que mira más allá anticipa qué va a venir y preparara la organización.
Teorías clásicas del liderazgo - Enfoque de Rasgos: el liderazgo como un rasgo de personalidad (Stogdill). Necesidad de que el líder sea inteligente.
Creencia del tratamiento del líder como un ser excepcional que presenta unos determinados rasgos de personalidad.
Diferentes estudios llegaron a un conjunto de seis rasgos básicos: - ambición y energía - desea e intención de dirigir - honradez e integridad (a ojos de sus seguidores) - confianza en sí mismos (no pueden proyectar inseguridad) - inteligencia (si sabe a dónde vamos, es porque piensa o tienen una capacidad de análisis superior a la de los demás, o es más rápido, etc.) -capacidad de análisis-.
- conocimiento adecuados al puesto que ocupe Ahora bien, ninguno de los rasgos garantiza un liderazgo eficaz, porque depende de la tarea, seguidores y circunstancias - Enfoque Conductual: el líder como aquel que ejecuta una serie determinada de conductas (estudios de las Universidades de Ohio y Michigan, Blake y Mouton, Ekvall) Hay líderes que se centra en el bienestar personal de los miembros del grupo y hay otros líderes que se centran en el logro como necesidad más fundamental.
Interés por las personas / Interés por la tarea Parrilla gerencial de Blake y Mouton (1964) interés por las personas/interés por la tarea 1/1 liderazgo empobrecido (no sería un liderazgo) 1/9 liderazgo de club de campo (seamos felices) 5/5 liderazgo de punto medio 9/1 liderazgo de tarea 9/9 liderazgo de equipo/mando de equipo Orientado a la producción Orientado al empleado Orientado al desarrollo: líderes que valoran la experimentación, buscan ideas nuevas y generan e impla+ntan cambios.
- Enfoque Situacional (o contingente): el liderazgo como función de la situación líderseguidores-tarea (Fiedler, Hersey y Blanchard, House, Vroom y Jago) El desempeño del líder dependen del estilo gerencial y de la naturaleza de la situación en que se presenta el liderazgo Estilos de liderazgo: orientado a la tarea-orientado a las personas, evaluado a través del cuestionario del compañero menos preferido.
Factores situacionales: - relaciones líder-miembro: aceptación del líder por el grupo - estructura de la tarea: grado de definición de la tarea, explicitación de las metas, etc.
- poder del puesto: poder de la posición del líder Según oscilen las variables es conveniente tener mandos que se ocupen más de las personas (mando más humanista) o de las tareas (mando más autoritario).
Relació buenas n lídermiembr o buenas relaicó estructu n líder - rada miembr o buenas buenas no estructu rada malas malas malas malas estructu rada poder de la posició n del líder cuando más bien definida sea la sitaución menos necesidad de autoritasimos cuando menos bien definida esté la sitaución más necesidad de que el mando se centre en las personas Enfoque situacional. Fiedler + madurez del grupo - madurez del grupo consideración interés por las personas alto participativo bajo en tarea alto en relación persuasivo alto en tarea alto en relación consideración interés por las personas bajo delegatorio bajo en tarea bajo en relación informativo alto en tarea bajo en relación estructura de iniciación interés por la tarea bajo estructura de iniciación interés por la tarea alto Habilidades del líder - diagnostica la fase en la que se encuntra el grupo, centrándose en dos variables clave: productivitat y moral.
- flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades del grupo, que son diferentes según la fase de desarrollo en la que éste se encuentre - potenciación o adaptación del estilo de liderazgo más adecuado, en cada momento, a las necesidades del grupo.
El comportamiento directivo en un grupo incluye: estructura, controla, educa y supervisa - establecer metas y objetivos - aclarar roles - dar instrucciones - establecer esta El comportamiento de apoyo en un grupo: facilitar, escuchar y reforzar - facilitar la toma de decisiones - fomentar las comunicaciones en los dos sentidos - escuchar activamente Nuevos enfoques en el estudio del liderazgo Dos son los condicionantes que puede considerarse como influyente en la aparición de lo que se ha llamado el Nuevo Liderazgo (Bryman, 1992).
Primero, la integración de las perspectivas clásicas en un enfoque del liderazgo como un fenómenos grupal: la formación y reparto de los roles en el grupo conlleva la aparición del líder.
Segundo, la necesidad de un nuevo tipo de líder ante los cambios sociales y tecnológicos cada vez más frecuentes: el líder transformador y conductes de cambios Liderazgo transformacional En la confusión de líder y mando y en la necesidad de incorporar elementos de mando en las organizaciones, el mando desde el mecanicismo era alguien que organizaba (controlaba, premiaba y castigaba en función del comportamiento de las personas), a ese mando con este tipo de relación (sea líder o no) empleaba un mando transaccional (de premio o castigo) y aplicaba la actuación por excepción (aquel que nos hace reaccionar cuando las cosas van mal, pero, en general, nunca premia o refuerza). De aquí la insatisfacción.
Mando transformacional (premia y castiga) se ocupa, además, de desarrollar a sus subordinados (les ayuda, atiende, personaliza los contactos, se pone al servicio de la gente para ayudarles en su desarrollo, les proporciona elementos para que crezcan). Es alguien que está al servicio de.
Se trata de una inversión de dónde colocamos las cosas: - transaccional: desde arriba castiga lo mal hecho e ignora lo bien hecho - transformacional: se pone al servicio de Liderazgo carismático (no es tan común en las organizaciones) Las organizaciones quieren mandos con capacidad de llevar a cabo los objetivos. Está fundamentado en características personales del líder, así como en la sintonía de lo que propone con las necesidades del grupo → mitificación de la figura del que propone aquello de lo que todo el grupo está necesitando. Entonces, se potencia la capacidad de hacer del grupo.
Modelo atribucional de liderazgo carismático (Conger y Kanugo, 1987) - auto-confianza en sus criterios y capacidad - visión de futuro atractiva (más que del presente) - habilidad para articular la visión y hacerla comprensible para otros - fuertes convicciones acerca de la visión, fuerza de la creencia, comprometidos con ésta - comportamiento fuera de lo común, novedosos, no convencionales y, a veces, contrarios a las normas - percibidos como agentes de cambio, capaces de arrastrar tras de sí a los seguidores influencia social carisma confianza Líderes transformacionales (Bass) conciencian a sus seguidores de la importancia de las metas y de los medios para conseguirlas.
inducen a sus seguidores a trascender sus propios intereses para el bien del conjunto estimulan y satisfacen necesidades superiores de sus seguidores (autoestima y autorrealización) ...

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