Tema 5. Compresión de los equipos de trabajo (2009)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2009
Páginas 7
Fecha de subida 19/05/2014
Descargas 17
Subido por

Vista previa del texto

TEMA 5. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMPRENSIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO   (Cuento  de  los  puercoespines,  página  50)     Participación:   una   indicación   de   implicación   con   el   equipo   es   la   participación   verbal.   Lo   que   debemos   observar   son   las   diferencias   entre   la   cantidad   de   participación   entre   los   miembros  del  equipo.  Mide  lo  que  hablamos.     Pertenencia:   grado   de   aceptación   o   de   exclusión   en   el   equipo.   Puedes   vivirlo   tú   (propio),   o   te  lo  pueden  imponer  los  otros  (ajeno).     Influencia:  la  influencia  es  diferente  a  la  participación  (uno  puede  ser  muy  participante  y   nada   influyente).   Puede   ser   positiva   o   negativa,   puedes   estimular   al   equipo   o   aislar   a   alguien.   La   determinan   los   demás,   querer   influir   no   quiere   decir   que   tengas   influencia.   Para   poder   influir   a   los   demás   necesito   que   los   demás   acepten   ser   influidos   y   que   reconozca  que  yo  tengo  la  capacidad  de  influir.     Sentimientos:   uno   de   los   procesos   más   subjetivos,   porque   rara   vez   se   habla   de   ellos,   aunque  eso  no  quiere  decir  que  no  existan.  El  gestor  del  equipo  debe  trabajar  en  ellos  en   base  a  suposiciones.     Toma   de   decisiones:   hay   que   tener   presente   que   hay   que   pensar   en   el   efecto   que   las   decisiones  tienen  en  todos  los  miembros  del  equipo.     Atmósfera   del   grupo:   es   la   impresión   general   de   ese   grupo.   Tarda   un   tiempo   en   generarse   y  entonces  siempre  existe.     Normas:   son   las   reglas   básicas   que   establecemos.   Hay   normas   que   nos   ayudan   y   otras   que   no.  Existen  formales  e  informales.  Las  segundas  cuestan  más  de  cambiar.  Algunas  normas   que  se  ponen  al  crear  el  grupo  puede  que  más  adelante  ya  no  sirvan  y  se  deban  cambiar.     ETAPAS  DE  UN  EQUIPO   Todo  conjunto  de  personas  que  quieren  formar  un  equipo  pasa  por  las  siguientes  etapas   de  desarrollo.  La  duración  de  este  proceso  puede  ser  más  rápido  o  más  lento  dependiendo   de   múltiples   variables   (número   de   miembros,   actitudes,   motivación,   roles,   tipo   de   liderazgo,…)       1. Formación:  ¿Podemos  hacerlo?   En   esta   etapa   el   equipo   apenas   se   conoce.   Se   está   orientando   y   están   estableciendo   las   metas.  Se  intenta  en  ella  desarrollar  la  confianza  en  dos  vertientes:  hacia  uno  mismo   (autoconfianza)  y  la  confianza  hacia  los  otros  miembros.   Para   ello,   unos   a   otros   se   van   poniendo   pruebas,   de   forma   que   se   detectan   las   fortalezas  y  las  debilidades.  También  es  la  etapa  donde  se  hacen  comparaciones.   El  nivel  de  comunicación  es  básico  en  ésta  etapa.  La  comunicación  que  prima  es  la  de   las   relaciones   interpersonales,   se   habla   mucho   y   sobretodo   cada   uno   habla   de   él   mismo.     1   En  resumen,  se  basa  en  tres  aspectos  importantes:   − Expectativas:  qué  me  puede  ofrecer  a  mí  ser  parte  de  éste  equipo.   − Confianza:  qué  puedo  aportar  yo  al  equipo.   − Comunicación:  a  través  de  preguntas  y  respuestas,  se  empiezan  a  mostrar  los  roles   que  cada  uno  adopta.     2. Tormenta:  No  podemos  hacerlo  porque…   Una  vez  el  grupo  ha  pasado  la  etapa  de  formación,  empiezan  las  dudas.   En  ésta  etapa  surge  la  frustración  y  el  desacuerdo.  En  ella  puede  sobrevenir  el  caos  y  la   confusión.   El   equipo   se   encuentra   perdido   y   está   presionado   por   las   exigencias   de   la   tarea  y  los  posibles  conflictos  internos.   Es   importante   que   estos   temas   en   conflicto   salgan   a   la   luz   para   que   el   equipo   pueda   tener   éxito   en   un   futuro.   Si   estos   temas   no   salen   a   la   luz,   lo   más   seguro   es   que   se   presenten  más  adelante  y  hagan  que  tengamos  que  retroceder  el  camino  que  ya  hemos   hecho.  Por  lo  tanto,  ésta  etapa  es  muy  importante  y  todo  equipo  debe  pasar  por  ella.   En  general,  de  esta  etapa  se  sale  con  un  sentimiento  de  fuerza  y  unión.     3. Normas:  Podemos  hacerlo  si…   El  conflicto  y  los  problemas  se  resuelven.  Surgen  las  normas  de  comportamiento  y  el   liderazgo.   En  esta  etapa  se  acepta  la  diversidad  y  se  forma  un  hilo  conductor  dentro  del  grupo.  Es   el   momento   de   establecer   los   límites.   En   ella   se   definen   los   métodos   principales,   los   planes   y   planes   alternativos.   En   definitiva,   se   va   construyendo   un   estilo,   lo   que   significa  que  cada  miembro  acepta  y  hace  suya  esa  forma  de  trabajar.     4. Desempeño:  Lo  estamos  haciendo   Etapa   donde   ha   estamos   en   rendimiento.   El   equipo   trabaja   hacia   metas   comunes,   se   centra  en  la  productividad  y  en  su  propio  desarrollo  como  equipo.  En  ella  se  presentan   soluciones   a   cualquier   problema   que   pueda   surgir   y   es   en   ella   cuando   se   empieza   a   disfrutar  del  trabajo  juntos.   En   esta   etapa,   los   miembros   tienen   muy   clara   la   diferencia   entre   la   productividad   individual  y  la  del  equipo.  Por  ello  también  se  llama  etapa  de  madurez.   El  líder  tiene  que  tener  claro  que  en  esta  etapa  debe  marcar  nuevos  retos  cuando  sea   necesario,   porque   sino   un   equipo   que   funciona   de   forma   óptima,   si   no   tiene   retos   puede  relajarse  y  desmotivarse.   Si  existe  sentimiento  de  pertenencia,  en  esta  etapa  es  cuando  es  más  elevado.     Conclusiones:   − Hay  que  pasar  por  cada  etapa  en  el  orden  correcto  para  tener  éxito.   − Se  puede  avanzar  y  retroceder  en  las  etapas  varias  veces  si,  por  ejemplo,  cambian  las   personas  que  integran  el  equipo.   − No  llegaremos  a  la  etapa  de  desempeño  si  no  adquirimos  las  habilidades  básicas  para   trabajar  en  equipo.  Algunas  son:  respeto  a  las  diferencias  individuales,  escucha  activa,   ofrecer  respaldo  a  quien  lo  necesita,  valorar  los  logros,…   − Cuando   los   equipos   alcanzan   los   objetivos   previstos,   lo   que   puede   pasar     es   que   llegue   un   cierto   adormecimiento,   conformismo.   Si   eso   se   mantiene   puede   acabar   con   el   equipo,  por  lo  que  debemos  buscar  nuevos  retos  siempre  que  sea  necesario.     MODELO  DE  ROLES  DE  EQUIPO  DE  BELBIN:     2   Según   este   modelo,   existen   nueve   tipos   de   “personalidad   de   equipo”.   Es   importante   conseguir   un   equilibrio   de   estos   tipos   en   el   seno   de   un   equipo,   para   que   éste   rinda   con   eficacia.     Roles  de  acción:   • • • Trabajador  de  empresa:  es  el  que  realiza  las  funciones  operativas.  Es  pragmático  (no   tonterías)  y  funcional.  Es  un  buen  trabajador  de  equipo,  tiene  tendencia  afiliativa  y  una   motivación   de   logro   media.   Debilidades:   no   le   gustan   las   responsabilidades,   sobretodo   si  requieren  que  haga  una  valoración  en  solitario  de  algo  o  de  alguien.   Impulsor:   es   un   líder   centrado   en   las   tareas.   Es   enérgico   y   está   muy   motivado   para   conseguir  los  objetivos.  Ganar  lo  significa  todo  para  él.  Está  comprometido  e  impulsará   que   los   otros   también   se   comprometan.   Plantea   objeciones,   discute   y   muestra   su   desacuerdo.   Puede   llegar   a   ser   agresivo   para   conseguir   una   meta.   Si   hay   dos   o   más   impulsores  en  un  grupo,  tenemos  conflicto  asegurado.   Finalizador:   pone   el   punto   sobre   la   i.   Es   detallista   y   completa   las   tareas.   Su   esfuerzo   es   constante,  no  le  interesa  el  glamour  del  éxito.  Socialmente,  es  reservado  pero  aun  así   es  aceptado  por  los  demás,  que  valoran  su  trabajo.  Debilidades:  puede  ser  demasiado   ansioso  y  le  cuesta  delegar.     Roles  sociales:   • • • Cohesionador:   evita   fricciones   y   une   los   distintos   caracteres   de   los   miembros   del   grupo.  Mantiene  el  espíritu  de  equipo  alto,  es  diplomático,  sociable,  tiene  sentido  del   humor,   capacidad   de   escucha   y   sabe   tratar   con   la   gente   conflictiva.   Debilidades:   es   indeciso  en  los  momentos  de  crisis  y  se  niega  a  hacer  cualquier  cosa  que  perjudique  a   los  demás.   Presidente:   es   un   líder   orientado   a   la   persona.   Es   confiado,   está   comprometido   con   los   objetivos  del  equipo  y  es  dominante.  El  presidente  aprueba  el  esfuerzo  y  la  lucha  de  los   demás.   Es   lo   bastante   tolerante   para   escuchar   a   otros   pero   también   es   lo   suficientemente  fuerte  para  rechazar  sus  consejos.  No  tiene  porque  tener  un  intelecto   extraordinario,   no   tiene   porque   ser   un   genio   ni   saber   de   todo   lo   que   se   sabe   en   el   equipo.   Investigador   de   recursos:   explora   oportunidades   y   desarrolla   contactos.   Es   un   buen   negociador   y   sabe   como   sacar   las   mejores   ideas   de   los   demás.   Es   sociable   y   entusiasta.   Es   eficaz   como   intermediario.   Debilidades:   tiene   tendencia   a   perder   el   interés   tras   la   fascinación  inicial,  y  sus  propias  ideas  no  son  muy  originales.     Roles  mentales:   • • •   Creativo:   especialista   en   concebir   ideas.   Tiene   un   elevado   coeficiente   intelectual   y   es   en   general   introvertido.   Al   mismo   tiempo   es   dominante   y   original.   Adopta   enfoques   radicales   respecto   al   funcionamiento   y   a   los   problemas   que   surgen.   Están   más   preocupados  por  la  globalidad  que  por  los  detalles,  por  lo  tanto,  una  de  sus  debilidades   es  que  le  son  indiferentes  los  detalles  prácticos  y  la  polémica.   Especialista:   proporciona   el   conocimiento   técnico.   En   general   es   introvertido,   tiene   algo  de  ansiedad  y  esto  hace  que  a  veces  inicie  los  procesos  solo,  pero  la  verdad  es  que   está   comprometido   con   las   tareas   que   hay   que   hacer   en   el   equipo.   Debilidades:   individualista   y   tiene   una   total   falta   de   interés   por   los   asuntos   personales   de   los   demás.   Evaluador   monitor:   persona   juiciosa,   prudente,   inteligente   y   con   una   necesidad   de   logro  baja.  Es  útil  sobretodo  para  tomar  decisiones  importantes,  porque  sabe  evaluar   bien   las   distintas   alternativas.   No   le   afectan   los   argumentos   emocionales.   Es   serio   y   3   lento   a   la   hora   de   tomar   una   decisión,   pero   se   enorgullece   de   no   equivocarse   nunca.   Debilidades:  es  frío  y  muy  crítico.  Además  no  sabe  motivar  a  los  demás.     EL  CONFLICTO  EN  LOS  EQUIPOS:   Para   muchas   personas,   el   conflicto   es   negativo,   difícil   y   no   deseado.   Sin   embargo,   otros   encuentran   el   conflicto   divertido,   tonificante,   disfrutan   de   la   emoción   y   estímulos   que   éste   puede  proporcionar.     El   conflicto   no   posee   una   definición   única   y   clara.   Los   conflictos   pueden   desarrollarse   cuando   dos   o   más   individuos   o   grupos   poseen   intereses   diferentes   y   persiguen   dichos   intereses   con   firmeza.   El   conflicto   también   puede   originarse   cuando   individuos   o   grupos   intentan   cooperar   para   llegar   a   un   fin   común,   pero   se   encuentran   con   opiniones   divergentes  acerca  de  cuál  es  el  mejor  plan  de  acción  que  debe  emprenderse.     Definimos  conflicto  como  el  proceso  que  comienza  cuando  una  parte  advierte  que,  la  otra   parte,  ha  afectado  o  está  a  punto  de  afectar  negativamente  alguno  de  sus  intereses.     Análisis  de  un  conflicto:   Hay   que   comprender   la   estructura   de   un   conflicto   para   decidir   la   mejor   forma   de   abordarlo.  En  función  de  la  posesión  o  no  y  de  la  cantidad  de  cada  uno  de  los  parámetros   que   analizamos   a   continuación,   la   resolución   del   conflicto   puede   resultar   más   o   menos   complicada.   − Interdependencia:  los  conflictos  más  graves  se  dan  entre  partes  dependientes,  que  se   necesitan  mutuamente.   − Número   de   partes   interesadas:   cuantas   más   partes   están   implicadas   más   difícil   será   la   solución.   − Representación  constituyente:  implica  dificultad.   − Autoridad  negociadora:  si  el  equipo  o  persona  con  el  que  tenemos  que  negociar  tiene   el  poder  o  autoridad  formal  o  práctica,  será  más  fácil  resolver  el  conflicto.   − Urgencia   crítica:   si   pensamos   que   es   absolutamente   necesario   y   urgente   llegar   a   una   solución,  será  más  fácil  resolver  el  conflicto.   − Canales  de  comunicación:  se  solucionan  más  conflictos  con  la  presencia  física  que  con   otros  métodos.     Conflicto  y  rendimiento:   El  conflicto  puede  producir  efectos  negativos  o  positivos  sobre  el  rendimiento,  según  sea   el  tipo  de  conflicto  y  la  forma  en  que  se  maneje.  Existe  un  nivel  óptimo  de  conflicto  que  las   organizaciones  deben  buscar  para  garantizar  su  supervivencia.   − Cuando   el   nivel   de   conflicto   es   demasiado   escaso:   puede   afectar   negativamente,   el   rendimiento   cae   y   es   difícil   realizar   cambios   e   innovaciones   en   la   organización,   además,   puede   peligrar   la   continuidad   de   la   empresa   si   ésta   debe   adaptarse   forzosamente   a   un   cambio   externo   impuesto   por   el   entorno.   Una   calma   continua   provoca  relajación  y  esto  hace  que  caiga  el  rendimiento.   − Cuando   el   nivel   de   conflicto   es   demasiado   elevado:   el   caos   que   acompaña   a   estas   situaciones  puede  poner  en  peligro  la  supervivencia  de  la  organización,  también  hace   caer  el  rendimiento.     Clases  de  conflicto:   Según  el  punto  de  vista  organizacional:     4   − − Conflicto   funcional:   es   una   confrontación   entre   grupos   o   equipos   que   resulta   positiva   para   la   organización   ya   que   aumenta   el   rendimiento.   Hay   un   nivel   de   conflicto  adecuado.  Se  modifican  normas  que  ya  no  funcionan,  reglamentos,…   Conflicto   disfuncional:   es   cualquier   confrontación   entre   grupos   o   equipos   que   perjudica  a  la  organización  ya  que  impide  que  ésta  alcance  sus  objetivos.     En  la  mayor  parte  de  los  casos  es  muy  difícil  identificar  con  precisión  el  momento  en   que  un  conflicto  funcional  se  convierte  en  disfuncional.  Es  difícil  encontrar  la  línea  que   separa   ambos   tipos   y   se   nos   puede   ir   de   las   manos,   por   lo   que   las   organizaciones   deben  tenerlo  muy  controlado.     Según  el  origen  del  conflicto:   − Conflicto   estructural:   tiene   su   origen   en   la   naturaleza   misma   de   las   empresas.   La   división   del   trabajo   crea   interdependencia   y   esto   provoca   que   el   mal   trabajo   realizado   por   unos   afecte   directamente   a   otros.   Provienen   de   la   organización.   Ejemplos:   • “El   departamento   de   producción   y   ventas   están   enfrentados,   como   la   producción  no  salió  en  los  plazos  establecidos  los  vendedores  han  perdido   ventas  y  no  han  cobrado  las  comisiones  correspondientes”.   • “En   nuestro   equipo   de   trabajo   se   ha   acumulado   una   gran   tensión,   hay   un   compañero  que  continuamente  debe  ausentarse  de  su  puesto  de  trabajo  y   el  resto  debemos  llevar  a  cabo  sus  tareas”.  (no  nos  dice  que  lo  haga  porque   quiere,  quizás  son  los  propios  jefes  los  que  le  hacen  ir  a  otro  sitio).   • “Las   dos   recepcionistas   están   molestas,   todos   les   pasan   los   encargos   a   última  hora  y  muchos  días  no  tienen  tiempo  ni  para  comer”.   − Conflicto  personal:  tienen  su  origen  en  las  diferencias  de  personalidad  y  de  valores   de   los   miembros   de   un   grupo,   un   equipo   o   una   organización.   Provienen   de   las   propias  personas.  Ejemplos:   • “Desde   que   vino   el   nuevo   jefe,   el   clima   en   la   oficina   es   inaguantable,   cada   vez   que   algo   no   sale   como   él   quiere   empieza   a   gritar   y   nos   amenaza   con   despedirnos”.   • “El   jefe   y   sus   trabajadores   casi   no   se   hablan.   El   jefe   opina   que   sus   colaboradores   deben   quedarse,   incluso   después   de   acabar   la   jornada   laboral,   si   aún   queda   trabajo   por   hacer.   Los   trabajadores   no   están   dispuestos  a  perder  su  tiempo  de  ocio”.  (ya  que  es  una  opinión  del  jefe  y  no   una  norma).   • “Los   empleados   del   departamento   de   Marketing   están   desmotivados   ya   que  su  responsable  encuentra  fallos  a  todo  lo  que  hacen”.     Posibles  causas  de  un  conflicto:   Existen  tres  principales  causas  que  hacen  estallar  un  conflicto:     Interdependencia   laboral:   se   produce   cuando   dos   o   más   grupos   dependen   unos   de   otros   para   realizar   su   trabajo.   Existen   diferentes   tipos   de   interdependencia   que,   a   su   vez,   difieren  en  la  probabilidad  de  generar  conflicto:   − Interdependencia   combinada:   no   requiere   interacción,   cada   uno   actúa   independientemente  y  al  final  se  unen  los  trabajos.  (Posibilidad  de  conflicto  escasa)   − Interdependencia   secuencial:   exige   que   un   grupo   finalice   su   trabajo   para   que   otro   también  los  pueda  finalizar.  (Posibilidad  de  conflicto  media)     5   − Interdependencia   recíproca:   interacción   constante.   Requiere   que   cada   grupo   haga   su   trabajo  a  un  mismo  ritmo  determinado  para  que  todos  puedan  finalizarlo.  (Posibilidad   de  conflicto  elevada)     Diferentes  objetivos:  la  especialización  de  los  grupos  puede  dar  lugar  a  una  diferencia  en   las  expectativas  y  en  los  objetivos  por  lo  que  los  conflictos  se  generan  por  asignación  de   recursos   limitados.   Se   establece   la   competencia   entre   los   grupos   y   puede   originar   un   conflicto  disfuncional.   Estructuras   retributivas:   cuando   el   sistema   retributivo   está   vinculado   al   rendimiento  de  los  grupos,  el  mal  trabajo  de  unos  afecta  directamente  al  salario  de   otros,  este  hecho  es  una  de  las  principales  causas  de  conflicto.     Diferencias  de  percepción:  cualquier  desacuerdo  sobre  lo  que  constituye  la  realidad  puede   conducir  a  un  conflicto.   − Diferentes   horizontes   temporales:   las   fechas   tope   generan   en   las   organizaciones   infinidad  de  conflictos.   − Percepciones   inexactas:   creación   de   falsos   estereotipos   que   deterioran   las   relaciones   interpersonales  y  son  generadores  de  conflicto.     Cambios   que   se   producen   en   el   grupo   cuando   hay   un   conflicto   con   otros   grupos:   1. Mayor  cohesión  del  grupo:  más  unidos  y  más  cerrados  ante  la  amenaza  externa.   2. Líder   más   autocrático:   más   fuerte   y   autoritario.   Cuando   hay   conflicto   se   requiere   a   alguien  que  tome  decisiones  fuertes  y  rápidas.   3. Se  valora  más  la  actividad.   4. Mayor   valoración   de   la   lealtad:   no   se   permiten   amistades   o   relaciones   con   el   grupo   contrario.   5. Distorsión  de  la  percepción:  lo  más  común  es  sentirse  superior  al  otro.   6. Nacen  o  se  incrementan  los  estereotipos  negativos  hacia  el  otro  grupo.   7. Comunicación  a  niveles  mínimos  entre  grupos.     Enfoques  para  la  resolución  de  conflictos:   • • • • • Imposición  (Ganar-­‐Perder).  Resulta  eficaz  cuando  hay  una  situación  de  crisis  y  hay  que   tomar  una  decisión  rápida.  También  es  el  método  a  utilizar  cuando  debemos  implantar   medidas  impopulares  (despidos,…).   Colaboración   (Ganar-­‐Ganar).   Resulta   eficaz   cuando   necesitamos   una   solución   que   integre  todos  los  aspectos  a  negociar.  No  cedemos,  lo  integramos  todo.   Compromiso   (Ganar-­‐Ganar   o   Perder-­‐Perder).   Resulta   eficaz   cuando   busco   una   solución  integradora  pero  ambas  partes  pueden  ceder  en  algo.  También  en  momentos   con  acuerdos  temporales.   Eludir  (Perder-­‐Perder).  Resulta  eficaz  cuando  no  hay  ninguna  posibilidad  de  ganar  y  lo   damos  por  perdido  o  cuando  el  asunto  en  cuestión  es  trivial  (no  nos  importa  mucho).   Adaptación   (Perder-­‐Ganar).   Resulta   eficaz   cuando   me   equivoco   o   cuando   lo   utilizo   para  tener  más  margen  en  problemas  posteriores.     LA  TOMA  DE  DECISIONES  EN  LOS  EQUIPOS:   Existen  diferentes  formas  de  tomar  decisiones  en  un  equipo:     Unanimidad:   es   aquella   donde   todos   los   miembros   del   grupo,   sin   excepción,   están   de   acuerdo.     6   Votación:   se   exponen   los   distintos   puntos   de   vista.   Se   debaten   y   finalmente   todos   los   miembros  votan  a  una  u  otra  de  las  alternativas.  La  minoría  suele  quedar  insatisfecha.   Imposición:   la   decisión   es   elaborada   a   través   de   una   persona   o   subgrupo   que   tiene   el   poder.   Puede   quedar   una   mayoría   insatisfecha   que   suele   adoptar   una   postura   defensiva.   Es  un  método  eficaz  cuando  es  prioritaria  la  rapidez  de  decisión  y  acción.   Consenso:   consiste   en   exponer   todos   los   puntos   de   vista,   elaborarlos,   explorar   las   emociones   y   sentimientos   que   afloran,   analizarlos   y   criticarlos   de   manera   constructiva,   de   forma   que   podamos   encontrar   la   mejor   solución   para   el   equipo   en   la   que   todos   estemos   comprometidos.  Si  utilizamos  el  consenso,  los  miembros  del  grupo  sienten:   • Que  sus  opiniones  se  tienen  en  cuenta.   • Que   pueden   expresar   sus   opiniones   porque   tienen   distintos   canales   de   comunicación.   • Que  están  más  comprometidos.   • Que  pueden  aprender  de  la  diversidad  de  opiniones.   • Que  se  identifican  más  con  los  objetivos  organizacionales.   • Que  se  incrementa  el  sentimiento  de  pertenencia.   • Que  todos  ganan.       7   ...