Recursos humans Tema 1 (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 10
Fecha de subida 09/11/2014
Descargas 50
Subido por

Vista previa del texto

Gestió estratègica dels RRHH La direcció dels recursos en l’empresa Funcions i activitats Planificació: quanta gent i tipus, com contractar i formació.
Anàlisi de llocs de treball: què es fa, com i per què.
Cobrir necessitats de RRHH en l’organització: reclutament.
Desenvolupar i augmentar potencial dels individus: formació i carreres.
Avaluació de l’actuació: medició que condueix a: ascensions i trasllats.
Redistribució dels treballadors: valoració del lloc de treball, contribucions personals i rendiment, efectes sobre: motivació, reclutament, retenció.
Salut i higiene en el lloc de treball: accidents i malalties, riscs socials i psicològics.
Gestió estratègica internacional: entendre com gestionar la diversitat, entendre com actuar en un entorn internacional.
Objectius de la gestió dels recursos humans Orientació administrativa i preocupació pel control. Punt de vista burocràtic; importància de les normes a seguir: Els departaments de RRHH abans es dedicaven a les nòmines i al control dels treballadors.
1. Nòmines 2. Control de persones Èmfasi en les relacions de treball. Perspectiva sociojurídica. Conflicte i negociació com a elements fonamentals.
Perspectiva estratègica: Persegueix augmentar la productivitat, millorar eficàcia, crear cultura i assegurar compromís per aconseguir acomplir objectius.
La teva decisió ha de tenir en compta la reacció dels altres.
Tres tipus d’objectius: Explícits: - Atraure: atreure i seleccionar els treballadors adequats per a l’empresa.
- Motivar: motivar als treballadors perquè per un treballador, per explicar el valor de la producció tenim en compte i depèn de: l’esforç del treballador, habilitats, la tecnologia que posem al seu abast (recursos que posa l’empresa a disposició del treballador), els xocs que pot tenir el treballador i els xocs que pot tenir l’empresa -> y1= f(ei, pi,t, Ωi, Ω). Quan parlo de motivació estic intentant canviar la variable de l’esforç (incrementant així el nivell de producció del treballador). Es pot fer incrementant el sou - Retenir: perquè no decaigui el nivell de qualitat de l’empresa.
- Desenvolupar: puc afectar en les habilitats del treballador. Formació i desenvolupament.
Implícits: - Productivitat: incrementar el rendiment.
- Qualitat de vida en el treball: hi haurà menys rotació (gent que deixa l’empresa, això és dolent perquè tinc costos: buscar a una altra persona, formar-la i que aquesta persona tingui la mateixa productivitat que l’anterior).
- Compliment de la normativa Objectius ll/t: augmentar els beneficis, que la meva posició respecte les altres empreses em permetin obtindre beneficis.
- Competitivitat - Resultats - Adaptabilitat Quan parlem de flexibilitat parlem de treballadors que s’adaptin, que puguin fer més coses, no sols una tasca. També s’empra referit a horaris, salaris,...
Orientació actual dels RRHH Estratègic: si vull que augmentis l’esforç et poso un mecanisme de compensació (estic imaginant com reaccionaràs tu davant alguna cosa i mirant el millor mecanisme per arribar al meu objectiu).
Proactiu: aconsellar en les polítiques d’incentius, fer coses perquè els RRHH millorin contínuament.
Aconsellar als gerents: els RRHH pot donar consells de com retenir a determinats treballadors.
Perspectiva de grup: abans els RRHH eren una àrea molt aïllada de l’empresa. Ara van lligats a la organització de l’empresa.
Consonància amb societat: segons el lloc on estiguis empraràs una estratègia o una altra.
Papers assignats als departaments de recursos humans .Disseny de polítiques que afecten al conjunt de l’organització, integrant-les amb l’estratègia i amb prou poder per implementar-les.
- Implica activitats operatives, de gestió i estratègia - Unitat staff, unitat de línea o centres de cost (se li assigna un pressupost i han d’intentar aconseguir la màxima producció possible): recolzen les funcions productives de l’empresa - Nivell alt en jerarquia Papers específics - Col·laborador estratègic: si els RRHH són importants és perquè estan lligats als departaments d’estratègia. -> sempre perseguim un monopoli (estrategies: diferenciació, minimització de costos,...) - Venedor de la gestió dels RRHH: perquè hi ha molts treballadors que veuen els RRHH com una eina de gestió de nòmines únicament.
- Líder de la funció - Consultor estratègic - Agent de canvi - Gestor de la cultura organitzativa 2. Gestió estratègica dels recursos humans: premisses - Els RRHHH són claus per a l’èxit o fracàs d’un projecte empresarial.
- Estudi estratègic de la gestió dels recursos humans: perspectiva global.
- Per a entendre i i8mplementar la direcció i gestió dels RRHH, cal recórrer a l’economia, psicologia i sociologia.
Objectiu: Revisar i analitzar aportacions a la direcció de recursos humans a l’empresa (èmfasi en la perspectiva econòmica).
- Racionalitat dels agents econòmics Orientació positiva versus normativa: com són les coses, i què cal fer.
Abstracció Les receptes (generals), pels cuiners Les diferents perspectives (econòmica, sociològica i psicològica) no són substitutes l’una de l’altra, sinó complementàries.
Gestió estratègica dels RRHH. 3 qüestions fonamentals: 1. Les polítiques de RRHH no es poden considerar de manera aïllada: són part d’un sistema. Quan un pren una decisió té repercussions sobre altres polítiques. El cost d’implementar una mesura afectarà a moltes variables diferents.
2. Els recursos humans són una forma de capital: y= F(k,l). El capital són els actius que creen valor a l’empresa i en els que s’ha d’invertir. No és del tot cert, el que vol dir és que el treball és una forma de capital (+treball, +producció, +benefici).
3. Els RH són una forma de capital difícil de moure o canviar. Si un treballador fa una cosa i passa a fer un altra hi haurà un cost i si el que tinc no em serveix i he de contractar un altre també hi haurà un cost i un temps de formació. Les inèrcies són molt fortes. Un cop l’empresa pren decisions cap a una determinada direcció és difícil canviar perquè els treballadors s’acostumen a un determinat tracte.
Les forces moduladores del sistema de RRHH. Hi ha diversos factors que afecten a les decisions dels RRHH: Estratrègia: es refereix a: Quines són les competències centrals? -> la competència que pot generar més valor a l’empresa. Què és allò que sabem fer que se’ns dóna millor.
Quines són les fonts d’avantatge competitiva? -> ex. si tens petroli tens avantatge competitiva Com es pot sostenir aquesta? Quins són els objectius a ll/t?-> busquem allò que a la llarga ens doni major valor. Reduir salaris en principi no ho seria (si fa anys, perquè sols es competia amb Europa, ara és a nivell mundial).
Com s’implementen? - Quina és la estructura de l’empresa? ->de forma centralitzada (les decisions les prenen uns pocs) o descentralitzada (les decisions les prenen molts). Quan descentralitzes immediatament has de pensar en donar incentius.
Organització del treball i tecnologia de producció: com produir.
- Localització, proximitat dels treballadors -> és diferent quan els treballadors estan concentrats en un lloc i quan estan disgregats per tot el món (el control no és el mateix).
- Coneixements i habilitats que necessiten els treballadors, s’adquireixen dins o fora de l’empresa? Són genèriques (es pot aplicar a diversos sectors i no perd el seu valor) o específiques (coneixement que perd valor quan es canvia l’ús pel que estava dissenyat)? - Supervisió del treball (quantitat, qualitat, diversitat). Com es pot fer aquesta supervisió? Quant ens costa? Fins a quin punt el treballador controla l’output del seu esforç? Quan fa moltes coses, com ho podem mesurar? -> un rendiment elevat es concreta per diversos factors, no sols la quantitat.
- Ambigüitat de la feina i creativitat (com més ambigua i creativa, més difícil és controlar, calen incentius a ll/t.-> el cas més senzill per prendre decisions és la situació de certesa, però això no es sol donar.
Valor monetari esperat (VME).
A1 A0 - X1 -200 0 0,15 X2 50 0 0,7 X3 150 0 0,15 En realitat aquestes dades normalment no les sabem, pel que hi ha incertesa (decidir sense saber i si t’equivoques pots perdre el lloc de treball, que tanqui l’empresa,..., pel que es difícil avaluar als treballadors en aquest ) Interdependència: si existeix, pot ser seqüencial o complexa i recíproca. -> un treballador afecta als altres i a la inversa.
Treballador 1 •Recollir dades •Preparar i processar informació Treballador 2 Anàlisis de dades Treballador 3 •Conclusions •proposta de projecte Tots els treballadors en el sistema seqüencial depenen de la qualitat de treball del treballador anterior.
Recíproca: diferent tipus de treballador (enginyer, economista i matemàtic). Cada decisió depèn de l’anterior, pel que no es pot valorar individualment als treballadors.
1. Proposta inicial 4. Comenta 7. Tanca i envia 2. Millora la proposta, comentaris 3. Revisa i comenta 6.Accepta 5. Accepta Complexa: a mesura que passa el temps poden canviar les feines que fan els treballadors i fins i tot els propis treballadors.
Treballador 1 Treballador 5 Treballador 4 - Treballador 2 Treballador 3 La distribució dels resultats d’un treballador depèn de dues forces: 1. Incertesa, 2. Habilitats, formació, esforç. A més, la distribució depèn del tipus de feina. -> yi= f(ei, li,t, Ωi, Ω).
Estrella: treballador que treballa molt i que millora molt els resultats de l’empresa però que si treballa poc però que no perjudicarà molt a l’empresa (exemple: investigador si descobreix alguna cosa millorarà molt l’empresa, si no, exhaurirà alguns recursos però no ensorrarà l’empresa).
Guardià: aquell que encara que no s’esforci molt els resultats de l’empresa no milloraran i si treballa poc, en canvi, si que enfonsarà a l’empresa.
Soldat: no millora ni empitjora la productivitat però no el necessites. Exemple: personal de neteja.
3. La cultura organitzativa: el fet de que la teva empresa formi part del que ets significarà un major compromís (té molt de valor per l’empresa). Pretén incorporar a la personalitat de les persones la organització de l’empresa en la que treballa.
- Normes de conducta - Actituds de treball - Valors i supòsits sobre les relacions entre els membres d’una organització - Cultura organitzativa/cultura nacional: a vegades hi ha conflicte. No es pot aplicar la mateixa cultura organitzativa en dos països amb cultures nacionals diferents.
- Cultura dominant: la organització tria uns determinats valors/normes i no es permeten desviacions d’aquesta.
Exemple. Cultura organitzativa de Disney.
1. Hi ha treballadors de Disney que van ser acomiadats perquè en una de les atraccions feien el seu propi show.
2. Van acomiadar a un veterà de 65 anys per no tallar-se un bigoti que portava des de feia més de 40 anys quan l’empresa li ho va demanar.
Exemple 2. MIT (una de les millors universitats)- cultures nacionals.
1. Excepte per treballs en grup tots els treballs són individuals 2. Copiar o plagiar és una violació del codi 3. Copiar d’un altre o deixar que es copi és una violació del codi 4. La violació del codi pot comportar suspensos, expulsions, obrir expedient,..
La cultura americana fa uns anys es troba que arriben estudiants d’altres països que tenen com a norma que si poden copien i que la fi justifica els mitjans (a EUA està mal vist).
4. la força del treball Qüestions demogràfiques: - Quina és la estructura d’edat? Ens interessa perquè per exemple tindre estructura d’edat gran tindran més experiència però no entendran de noves tecnologies. Depèn del que busquis necessitaràs una estructura d’edat o una altra.
- Quin nivell educatiu tenen? I característiques educatives. Hi ha països que no tenen treballadors amb nivell educatiu elevat perquè els que hi havia han emigrat a altres països.
- Tenim moltes persones al nostre país que poden saber llegir i escriure en la seva llengua d’origen però no en el d’aquí.
- Tenim molta gent que no saben usar un caixer automàtic (tot i saber llegir i escriure, però no saben aplicar-ho a un determinat entorn) -> analfabet funcional - Són homogenis entre ells o heterogenis (tindrà influència en l’existència de normes comuns). Això també tindrà repercussió en la contractació, les promocions, les prestacions. Això al nostre país no es nota gaire perquè més o menys quasi tots tenim la mateixa classe social.
5. L’entorn extern: social, polític, legal i econòmic - Normes socials sobre el treball i les relacions econòmiques: o Normes sobre estabilitat laboral, mobilitat, prestacions, consideració social de les feines,... Abans la gent acaba la carrera i pensava que entraria en una empresa i estaria tota la vida, ara no. Hi ha llocs on no hi ha prestacions socials. Hi ha països on hi ha una marcada consideració social de les feines.
- Entorn polític: o Suport polític, pressió sindical.
- Entorn econòmic: o Com és el mercat laboral, com són els mercats d’altres inputs? Recursos humans i competitivitat - Gran importància de la gestió dels recursos humans com a determinants de la competitivitat empresarial - Establir els fonaments conceptuals que vinculen els recursos humans amb la capacitat de les empreses per a aconseguir un avantatge competitiu.
- Una empresa és competitiva si: o Crea més valor que les empreses rivals; si posseeix uns recursos i capacitat que li permetin crear més valor que les empreses rivals o Té una rendibilitat superior a les seves rivals - Els recursos humans contribuiran a la competitivitat en la mesura que contribueixen a la creació de valor.
El camí dels recursos humans a la competitivitat Què entenem per recursos humans (RH)? - Conjunt de treballadores que constitueix en la plantilla de l’empresa.
- Els RH són no només el col·lectiu de treballadors involucrats en les etapes de producció i venda, sinó també els serveis, en qualitat i quantitat que aquests treballadors aporten al procés en cada cicle productiu.
- Aquests serveis flueixen des d’un estoc conegut com a capital humà.
- Capital humà: coneixements i habilitats (estàtiques i dinàmiques), individuals i col·lectives, en un moment en el temps, que posseeixen els membres d’una organització El camí dels recursos humans a la competitivitat. La gestió dels recursos humans no difereix molt a la gestió del capital físic. Hi ha depreciació, obsolescència,... SI o no? NO 1. Treballadors lliures, poden marxar, no hi ha drets de propietat com a maquines, patents, etc.
2. Els treballadors tenen voluntat -> aconseguir treballadors que creiem que tenen una elevada motivació per la feina, polítiques d’incentius, el treballador treballa més perquè li donem incentius.
3. En les relacions humanes apareixen elements de dignitat, valors o principis a respectar per sobre de l’eficiència estrictament econòmica -> no podem fer qualsevol cosa perquè els treballadors no ho permetran.
Costos laborals unitaris com a mesura de competitivitat - Un senzill model formal que permet relacionar de forma explícita els recursos humans amb la competitivitat de l’empresa - > la nostra empresa és més competitiva com més baix sigui el cost laboral unitari (no necessariament amb treballadors amb salaris baixos. Si baixar els salaris no m’interessa, hem d’augmentar la productivitat sense augmentar els salaris.).
- Suposem primer que l’únic factor de producció és el treball.
Cost laboral unitari (CLU): o cost del treball necessari per a produir una unitat de producte: . Es té en compte la qualitat del producte o servei? Amb el CLU no.
Costos i competitivitat Cost laboral unitari real (CLUR): CLU ajustat pel preu de venda com a mesura del valor per al client (benefici percebut pel client).
- Per valor de vendes les diferències en la competitivitat de dues empreses dependran ara també de les diferències dels preus - Aquestes diferències només poden existir si existeix diferenciació entre eles productes A i B -> no sempre és per la qualitat, a vegades depèn de la situació del mercat (per exemple si hi ha pocs consumidors i demanda).
*Salari/preu de venda del producte = salari real Problemes: a nivell agregat per l’empresa puc mesurar els treballadors, el sou i la productivitat, ara bé, com puc saber el cost unitari real dels meus contables o proveïdors (per saber-ho hauria de mesurar la productivitat per cada tipus de treballadors). 2. Potser la meva productivitat depèn del producte que faci (en cas de fer-ne al menys dos) i la seva aportació individual a la productivitat.
Determinants de la productivitat del treball - El vist fins ara es pot considerar com una aproximació a curt termini a la competitivitat a partir dels RH: el treball és l’únic factor de producció.
- A llarg termini, la producció final és resultant del treball i del capital.
- Aleshores, la productivitat parcial monetària del treball ve determinada per: l’escala, la intensitat de capital, el preu del producte o servei, el progrés tècnic.
Els costos unitaris a partir d’X punt augmenta pels costos de coordinació i motivació.
Escala: - Augment en la mida d’una empresa implica major productivitat del treball sempre que hi hagi rendiments coexistents (economies d’escala).
- Límits en els guanys d’escala derivats de costos de coordinació, motivació, etc.
Intensitat de capital: més capital per treballador converteix a aquest en més productiu. La gent en general és més competitiva contra més capital hi ha.
Preu: - Incorpora l’efecte de la diferenciació del producte o servei.
Hi ha moltes formes d’augmentar el benefici percebut dels consumidors, la majoria intensives en treball. -> molts cops es millora la qualitat amb més mà d’obra (restaurant).
Progrés tècnic: - El creixement econòmic no es pot explicar només pel creixement en els recursos productius primaris, capital i treball – residu de Solow.
- Incorpora els efectes sobre la productivitat d’actius principalment de caràcter intangible molt lligats als Recursos Humans de l’empresa (recursos que no es poden empaquetar però tenen un valor per l’empresa): 1. Innovació tecnològica (Zara), innovació organitzativa (Zara, la roba no està tot el temps en stock, si un producte es ven es fan semblants, sinó es canvia), acumulació de capital humà, 2.
Coneixement, servei, reputació, cultura, know-how (com fer les coses) , capacitat innovació (google).
Conclusió: - Els RH contribueixen a la competitivitat de l’empresa en la mesura en que la relació entre la seva productivitat monetària i el seu cost és més favorable.
- Gestionar els RH requereix prestar atenció al numerador i al denominador del CLUR. 1. Salari, de moment, exògen. 2.La productivitat inclou elements tangibles i intangibles.
- La clau per a la competitivitat s’ha de cercar en els intangibles, associats als Recursos Humans de l’organització en molts casos.
Gestió complexa.
El model econòmic de la relació laboral: - Premissa econòmica: les relacions de producció i intercanvi ocorren entre agents lliures que contracten entre sí.
- L’estudi de les relacions equival a l’estudi dels contractes.
- L’empresa és un nexe contractual que permet a múltiples propietaris de recursos la coordinació entre sí.
Luxemburg: més productivitat /hora (127%) i renda per càpita més elevada (141%) [la referència és EUA]-> són més productius però encara més cars.
El model econòmic de la relació d’ocupació:queda delimitada pel contracte entre l’empresa i els seus treballadors.
Contracte complet: defineix tot el que faràs. Perfecte si ambdós ho saben tot i asimètrica si no.
Contracte incomplet: no incorpora tot el que passarà -> manca informació.
Mercat pur: “el treball és un servei que s’intercanvia com un altre qualsevol”.
Mercat imperfecte: les prediccions del “mercat pur” contrasten amb l’evidència empírica sobre la rigidesa (sobretot a la baixa) dels salaris. La teoria dels salaris d’eficiència explica aquesta rigidesa en un context de mercats imperfectes amb informació asimètrica entre els agents.
Contracte incomplet: el “contracte o la relació d’ocupació” defineix una prestació de serveis en el que l’empleat, realitza un treball en benefici de l’empleador, a canvi d’una contrapartida i sota algunes condicions: a) L’empleador en general és qui decideix sobre la tasca a realitzar -> contracte incomplet: defineix el marc general de la relació, però és ambigu sobre les accions a realitzar. Pel poder que té de completar el contracte, diem que l’empleador té autoritat sobre l’empleat. L’empleat és lliure d’abandonar la relació.
b) Incertesa respecte a les contingències que es presentaran en el futur. Això fa important la capacitat d’adaptació de forma flexible i correcta a les contingències que es presentin.
c) Hi ha beneficis derivats de convertir la relació d’ocupació en estable i a llarg termini: a. Es fomenta l’aprenentatge específic b. Es redueixen costos de formació i contractació c. Es facilita el coneixement de l’empleador sobre las habilitats de l’empleat d) Amb el pas del temps s’acumulen recursos específics a la relació. I per tant, es redueix la influència dels mercats externs en el desenvolupament de la relació -> la relació del treballador amb l’empresa es veu poc afectada per les variables de mercat) Conclusions: l’estudi econòmic de la relació d’ocupació està lluny del model de mercat pur: - Asimetries en la informació -> hi ha gent que sap més que altre gent (el treballador sap més la seva qualitat i esforç que no l’empresa) - Caràcter incomplet del contracte -> l’empresa defineix coses - Relació idiosincràtica -> particular de cada treballador.
- Confiança -> si fos a curt termini el treballador no es sacrificaria per l’empresa.
...