Tema 4B. Gestion y planificación de la carrera profesional (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Dirección de Recursos Humanos
Año del apunte 2016
Páginas 9
Fecha de subida 27/07/2017
Descargas 0
Subido por

Vista previa del texto

Dirección de Recursos Humanos Tema 4B. La gestión y planificación de la carrera profesional La carrera profesional. Concepto y relaciones Muchos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta. Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y tiempo, a través de los cuales la carrera proporciona una «perspectiva en movimiento» de la interacción entre el individuo y la sociedad o las organizaciones en las que trabaja. Una forma práctica de comprender el concepto de carrera profesional es separar el componente individual del componente público o de la organización, o dicho de otra manera, la perspectiva individual de la organizativa. En la primera de ellas el análisis se realiza asumiendo que la persona es «controladora de su carrera» y se estudian los aspectos psicológicos y los comportamientos y actitudes vinculadas a la carrera.
El éxito o fracaso en la carrera viene determinado por los logros alcanzados o no en la vida profesional. Si bien los puntos de referencia se fijan arbitrariamente y varían en función de las categorías profesionales y de la cultura de la organización, suelen asociarse a normas comunes. Por ejemplo, el tiempo que le lleva a un empleado conseguir la titularidad del puesto o ser ascendido son casos típicos de puntos de referencia.
Otra posición en el estudio de la carrera sería aquella que la entiende simplemente como las vivencias relacionadas con el trabajo. Esta definición no implica ni éxito ni fracaso. Una persona puede permanecer en el mismo puesto, adquirir y desarrollar nuevas destrezas y tener éxito profesional sin ser ascendido. O también, una persona puede forjar su carrera a partir de diferentes puestos en diferentes campos y organizaciones. Este concepto nuevo de carrera profesional no abarca sólo las experiencias de trabajo tradicionales, sino también la diversidad de opciones profesionales, de elecciones individuales y de experiencias individuales. Este punto de vista actual de la carrera profesional se basa en cuatro supuestos: 1.
2.
3.
4.
Que el éxito o el fracaso de la carrera está determinado normalmente por el propio sujeto, más que por los demás Que no existen patrones absolutos para enjuiciar una carrera profesional, dados su naturaleza subjetiva y los múltiples vínculos que tiene con las necesidades del sujeto Que para comprender completamente la carrera de un sujeto es preciso examinar el aspecto subjetivo y el objetivo Que la carrera profesional incluye elementos más amplios que el mero trabajo pagado: el trabajo voluntario, los quehaceres domésticos y las actividades políticas son también una parte importante de la carrera Hasta este momento todas las referencias se han hecho desde una perspectiva individual. Sin embargo, desde el punto de vista de la organización, la carrera se considera un atributo de la organización y como algo que ella gestiona y controla. Es la organización la que tiene la capacidad de decidir, fijar y determinar los roles o posiciones por los que pasarán las personas, así como los criterios utilizados para los movimientos profesionales. Desde esta perspectiva, el foco de atención del estudio recae sobre el diseño de las carreras, la determinación de los índices y frecuencia de los movimientos, su planificación, así como los factores que las determinan.
Una concepción actual de la gestión de las carreras implicaría asumir e integrar ambas aproximaciones, la individual y la organizativa, considerando las posibles reacciones individuales ante los planes de carreras establecidos.
Fines e importancia de la gestión y planificación de la carrera profesional La planificación de la carrera profesional es sencillamente el proceso de formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos objetivos, existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo. Las investigaciones realizadas señalan que cuando los sujetos no se hacen cargo de sus carreras, suelen acabar descontentos con ella. Así pues, establecer objetivos y seguir consejos y recomendaciones permite a las personas asumir el control del desarrollo de su propia carrera profesional. A menudo, la organización es la que adopta el papel de «catalizador». Muchas empresas han llegado a la conclusión de que ayudar a sus empleados a tomar decisiones relativas a sus carreras llevará, en última instancia, a una mayor satisfacción y lealtad en la organización. Por tanto, muchas organizaciones elaboran políticas, establecen trayectorias y procedimientos de desarrollo de la carrera profesional para ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos a través de sus programas de gestión de la carrera.
Desde el punto de vista individual, el fundamento de una planificación adecuada de la carrera profesional se reduce a la autoevaluación de las necesidades, anhelos y deseos, con una expectativa realista del talento, habilidades, motivación y otras cualidades pertinentes que éstas conllevan.
Dirección de Recursos Humanos Desde la perspectiva de la organización, es fundamental ofrecer a los empleados la oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla adecuadamente. Si bien suele reconocerse que las organizaciones que atraviesan un período de crecimiento ofrecen a sus empleados más oportunidades laborales, muchas personas están llegando a comprender que, dada la tendencia de las empresas a reducir sus tamaños, es necesario idear nuevas formas y vías para que las expectativas de carrera no se vean cortadas. La gestión y planificación de la carrera profesional se relaciona con otras actividades de RRHH.
Análisis del puesto de trabajo. Con el análisis de los puestos de trabajo pueden descubrirse los conocimientos, habilidades y actitudes concretas que se necesitarán para desarrollar una trayectoria profesional. Al planificar sus carreras, los empleados pueden utilizar la información del análisis del puesto de trabajo para trazar trayectorias profesionales y aprovechar al máximo su experiencia anterior a la hora de moverse a puestos diferentes y más difíciles. No obstante, es importante recordar que, mientras que la posibilidad de desarrollo individual dentro de la organización resulta muy estimulante y beneficiosa, tanto para el empleado como para empresa, también puede ser peligrosa para la organización que no sea capaz de satisfacer las expectativas del empleado.
Planificación de los recursos humanos. La planificación de los recursos humanos se configura como el contexto en el que una persona tiene que establecer la planificación y gestión de su carrera profesional en la organización. Como resultado de los cambios tecnológicos y sistemas de producción o trabajo, de los cambios en la población activa y en los hábitos de trabajo, a las organizaciones cada vez les resulta más difícil mantener un plan coherente de gestión de la carrera profesional.
Reclutamiento y selección. A menudo, la planificación y gestión de la carrera profesional dependen del tipo y nivel de habilidades del empleado. En general, es bien sabido que los empleados profesionales (es decir, aquellos que cuentan con un mayor nivel de formación y de habilidades) se preocupan más por sus carreras. Por tanto, las organizaciones que dan empleo a este tipo de personas deben satisfacer sus expectativas de desarrollo y, por consiguiente, la gestión de la carrera cobra cada vez más importancia como parte de las políticas y actividades de la gestión de los recursos humanos.
Retribución. Si bien la mayoría de las organizaciones vinculan los incrementos retributivos a los avances en la línea jerárquica de la organización, también tienen que crear un sistema de recompensa relacionado al desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, a fin de fomentar dichos movimientos. De lo contrario, la cultura de la organización sólo apoyará las líneas tradicionales de ascenso vertical.
Evaluación del rendimiento. Las organizaciones deben disponer de políticas válidas y fiables que le permitan gestionar correctamente las carreras profesionales de sus empleados. En ocasiones, un examen detenido de los «vacíos de rendimiento» en una persona puede llevar a concluir que será mejor para él (y para la empresa) ser trasladado o realizar un tipo de trabajo diferente. La evaluación del rendimiento puede emplearse como herramienta de desarrollo del empleado, siendo utilizada por el supervisor con una función reforzadora. En función del rendimiento, el supervisor podrá hacer sugerencias concretas, a corto plazo, al empleado sobre la forma de mejorar, de modo que ayuden a éste a lograr objetivos profesionales a más largo plazo.
Formación y desarrollo. Una vez que se han fijado los objetivos en lo que respecta a la carrera, los empleados podrán interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos, habilidades y aptitudes, así como para aumentar las oportunidades de crecer y alcanzar sus metas profesionales. Los estudios realizados indican que los sujetos comprometidos con sus carreras y que las han planificado parecen responder mejor a la formación.
La carrera y la estructura organizativa. El diseño o forma estructural de la organización determina y explica los movimientos que en ella se realizan, siendo, por tanto, un condicionante en la carrera de las personas. La tendencia al aplanamiento de las organizaciones, como consecuencia de la desaparición de niveles intermedios, hace que la probabilidad de que los movimientos sean ascendentes se reduzca y se incremente, por el contrario, la de los movimientos laterales.
La gestión y planificación de la carrera desde la perspectiva de la organización Si bien hemos señalado que las organizaciones deben buscar la conciliación de intereses entre los objetivos de la organización y de las personas a la hora de gestionar y planificar las carreras, a efectos de estudio y análisis vamos a distinguir entre las dos perspectivas.
El estudio de las carreras en las organizaciones implica centrarse en tres aspectos básicos: los movimientos, los límites y los filtros. Los movimientos posibles en una organización son verticales, circunferenciales y radiales.
Dirección de Recursos Humanos    Los movimientos verticales hacen referencia a las ganancias de estatus dentro de la organización mediante el ascenso en la escala jerárquica en la misma Los movimientos circunferenciales u horizontales son aquellos en los que, sin ganar nivel jerárquico, se cambia a otra función manteniendo la categoría Los movimientos radiales implican que la persona ha pasado a ocupar un puesto que goza de una mayor proximidad al eje o núcleo de la organización, es decir, más cercano a los aspectos que pudiéramos considerar más confidenciales.
Los límites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos movimientos de otros.
   Los movimientos verticales implican superar límites jerárquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la organización; Los movimientos circunferenciales se corresponden con el paso de una función a otra; esto es, la superación de límites funcionales.
Los movimientos radiales implican transgredir límites inclusivos o de proximidad al núcleo organizativo.
El tercer elemento que explica los movimientos en las organizaciones son los denominados filtros. Cada transgresión de un límite implica superar unos filtros de entrada, que normalmente varían en función del tipo de movimiento.
   Los movimientos verticales utilizan o recurren al uso de filtros formalizados tales como los méritos, las aptitudes, antigüedad, etc.
Los movimientos funcionales se relacionan fundamentalmente con aspectos vinculados a las competencias de los individuos.
Los movimientos radiales responden a la superación de filtros no formalizados y poco tangibles como la amistad o la confianza.
También es posible establecer una distinción en función del ámbito de aplicación de los filtros. Puede haber filtros que sean universales y por tanto exigibles a todos, independientemente de su nivel y función, y puede haber filtros que sean específicos para determinados puestos y niveles.
Haciendo uso de estos tres elementos cualquiera de nosotros podríamos hacer un análisis de cómo es la gestión de carreras en nuestra organización. Los filtros hacen referencia a los criterios (normas y reglas) que sirven para decidir los movimientos, mientras que los límites se caracterizan por su nivel de permeabilidad, es decir, la facilidad para pasar de una función a otra (por ejemplo, del departamento de producción al de recursos humanos). De esta forma nos podemos encontrar con organizaciones planas, es decir, pocos niveles, con criterios poco formalizados para decidir los movimientos y ser muy permeables para los cambios internos.
En el caso de que una organización quisiera diseñar planes de carrera para sus empleados, ésta debería tomar en consideración y decidir sobre aspectos tales como la longitud, techo, dirección, índice y frecuencia de la movilidad. Cuando se habla de longitud y techo en la carrera se hace referencia a cuál sería, partiendo de una posición determinada, el nivel máximo al que se podría llegar (techo) y por cuántas posiciones habría que pasar para llegar (longitud). La dirección indica si los movimientos previstos son fundamentalmente horizontales o verticales. También es posible fijar, y son interesantes de conocer, los índices de movilidad y la frecuencia de la misma. Es decir, saber si la empresa tiene establecido, entre sus políticas de recursos humanos, una alta movilidad de su personal. Ello significaría que hay muchas personas que cambian y no sólo un pequeño grupo (porcentaje de movimientos respecto al total de personas); la frecuencia reflejaría si dichos movimientos son muy continuados.
Un último aspecto a resaltar en este análisis de la gestión de la carrera desde una perspectiva de la organización es el relativo a los determinantes de la carrera. ¿La organización puede diseñar y establecer el sistema de carrera que ella quiera o hay factores que la condicionan? La política de carreras o movimientos en una organización está influida por factores de contexto como son, por ejemplo, la situación económica, legal y de mercado de trabajo; por rasgos organizativos, tales como grado de diferenciación o tecnología y procesos de trabajo que utilice, y por las características de los recursos humanos disponibles: edad y formación. Es fácil entender que en los períodos de crecimiento económico se genere una mayor expectativa de desarrollo en las empresas y, por tanto, la posibilidad de ofertar nuevos puestos a las personas, que la legislación establezca normas que vigilen la desigualdad de oportunidades y que los niveles de desempleo Dirección de Recursos Humanos desincentiven los movimientos de búsqueda de oportunidades. Ya señalamos antes cómo la estructura organizativa también podía afectar al diseño de la carrera al igual que las tecnologías utilizadas, bien por los requerimientos en conocimientos como por la incidencia en los procesos de trabajo haciendo éstos más horizontales. Por último, la pirámide de edad de la organización y los niveles de conocimientos poseídos pueden suponer un fuerte freno a la hora de diseñar una política de promociones. A mayor edad hay una propensión a la menor movilidad, y cuanto menor es la formación o resulta más especializada, mayor es la dificultad de encontrar caminos de desarrollo.
La planificación de las carreras. Desde la perspectiva organizativa es necesario reclamar no sólo una buena gestión de los movimientos de las personas sino también la planificación de los mismos. Las razones que podrían argumentarse a favor de la planificación de las carreras en una organización son:    La mejor localización de los recursos humanos y, por tanto, una mayor eficiencia organizativa. Tener previstos los posibles movimientos para hacer frente a situaciones de salidas de empleados o a las expectativas de creación de nuevos puestos de trabajo, sin duda reduce el tiempo de respuesta de la organización así como permite iniciar acciones de preparación de las personas.
Medio de adaptación a los cambios. Presupone que la empresa toma iniciativas para hacer frente a las nuevas situaciones, adaptándose o anticipándose a los cambios (comportamientos proactivos).
Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las posibilidades de progreso a las personas y, por tanto, motivándolas y reduciendo los niveles de absentismo y rotación.
La gestión y planificación de las carreras desde la perspectiva del individuo La perspectiva individual toma como centro de referencia a la persona. En este caso, lo interesante es el desarrollo del individuo durante su vida profesional, que puede tener lugar en una o en varias organizaciones. Uno de los aspectos tradicionalmente estudiado en relación a la carrera de las personas es el de las diferentes etapas por las que se pasa.
Siguiendo a Douglas T. Hall, uno de los autores que más ha investigado sobre este tema, es posible identificar en las personas cuatro etapas que se relacionan con períodos cronológicos de su edad.
1.
En la fase de exploración, la persona trata de identificar sus puntos de interés, sus preferencias y oportunidades de desarrollo. Es normal, por ejemplo, que los estudiantes durante su estancia en la universidad descubran aquellas áreas del conocimiento que más les atraen y aquellas otras que, por el contrario, les han decepcionado. Igual ocurre a las personas con el análisis que realizan de su primer trabajo.
2.
En la fase de avance, la persona empieza a jugar papeles de cierta relevancia en la organización, alternando su proceso de aprendizaje con el de aportaciones. En esta fase el individuo adquiere ciertas responsabilidades y comienza a ser reconocido y estimado por sus supervisores.
3.
Durante la etapa de mantenimiento, las personas adquieren un nivel en las organizaciones que permite optimizar sus conocimientos y capacidades.
4.
Son personas que deben, a su vez, de seguir esforzándose por mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que eviten su estancamiento y retrase la fase de declive.
En la actualidad, dicho modelo sigue siendo válido pero lo que ha cambiado sustancialmente es el tiempo en el que se cubren las etapas. El tiempo de cada una de las fases se ha reducido y el período de declive o de salida de la organización (retirada) se ha acortado sustancialmente, siendo fácil encontrarse con casos de importantes empresas en las que se da baja a personas que encontrándose en la fase de mantenimiento pasan a situaciones de prejubilación o de jubilación anticipada.
La reflexión sobre la carrera profesional refleja el grado en que los individuos son realistas sobre sí mismos y su carrera, así como la precisión con que relacionan sus percepciones con sus metas profesionales. Un examen honesto de los puntos fuertes y débiles aportará al sujeto una perspectiva de su persona. La carrera profesional refleja las metas profesionales de los empleados, si quieren progresar dentro de la empresa o desarrollarse en otros lugares y si adoptarán una actitud activa o simplemente esperarán a que las cosas sucedan.
El desarrollo del empleado en muchos casos depende de las relaciones y actitudes que éste mantenga con su supervisor inmediato. En este sentido, casi todos los gerentes tienen asignada oficiosamente la responsabilidad de contribuir al desarrollo de sus subordinados, responsabilidad que se ha denominado función de tutor. La tutoría es una relación entre dos compañeros, en la que uno de ellos, normalmente el más veterano, ayuda al desarrollo del otro.
Dirección de Recursos Humanos La carrera de una persona es algo mucho más amplio que la adquisición de una habilidad concreta. Por tanto, es esencial que se den varias condiciones para que ésta tenga lugar: una filosofía empresarial que fomente el desarrollo y que esté bien respaldada por la alta gerencia, y una comprensión real de la naturaleza de interrelación del desarrollo. El apoyo de la alta gerencia es fundamental para facilitar el desarrollo: es la alta gerencia quien crea las oportunidades. Si la dirección no se compromete con el desarrollo del empleado, es muy probable que ésta no se produzca. Existe una relación entre el desarrollo del empleado y actividades de recursos humanos como la selección, la ubicación, la retribución y la evaluación.
El descuido de cualquiera de estas funciones de recursos humanos impedirá que pueda darse el progreso del individuo en la organización. No obstante, el desarrollo no sustituye a una selección y ubicación adecuadas. Si se selecciona a una persona para un puesto que no es capaz de desempeñar, ninguna acción cambiará esto.
Carrera profesional y sentido del trabajo Una actitud común entre un número cada vez mayor de empleados es que el trabajo debería proporcionar satisfacción y placer, además de recompensas económicas. Sin embargo, cuando una persona llega a un callejón sin salida en su carrera profesional, por el motivo que sea, su actitud hacia el trabajo cambia radicalmente. Es importante ser conscientes de que los cambios de actitud hacia el trabajo disminuyen la motivación del empleado y que además del sufrimiento personal, la organización experimentará las consecuencias de un rendimiento decreciente.
Puesto que dedicamos gran parte de nuestra vida activa al trabajo, lo que hagamos ahí repercutirá en nuestra satisfacción general. Si bien se acepta que la mayor parte de la gente trabaja para lograr fines personales, la magnitud de dichos fines y los medios para alcanzarlos son muy importantes. La otra cara de la moneda se refiere al prestigio que se atribuya a una ocupación —lo que otras personas piensan sobre ésta se basa normalmente en hechos como el dinero que se gane, la formación que requiera y el grado de control sobre recursos humanos y materiales.
Planificación de la carrera profesional centrada en el individuo A menudo, los estudios indican que las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: intereses, autoconcepto, personalidad y entorno social. Las pruebas psicológicas de lápiz y papel, a menudo llevadas a cabo por la organización, pueden ayudar a los sujetos a centrarse en sus intereses y preferencias vocacionales. Existen inventarios de personalidad y de autoconcepto que pueden emplearse en talleres y seminarios de planificación, En estos talleres y seminarios, los empleados aprenden a presentarse mejor (prepararse para una entrevista, preparar un CV, etc.), a comunicar con mayor convicción sus objetivos profesionales y a sopesar diferentes trayectorias profesionales y hacer elecciones.
El contenido de este tipo de talleres varía de una empresa a otra. Muchas empresas no aplican sus programas de desarrollo de la carrera profesional a todos los empleados, sino solamente a los sujetos que manifiestan necesidad personal de poder, de afiliación o de logro. Los cuestionarios destinados a este fin pueden aportar información útil si se realizan de forma adecuada. El mayor problema que existe con los cuestionarios «hechos en casa» frente a los «de dominio público» reside en la interpretación de los resultados. Interpretar los resultados requiere conocer las características psicométricas de las pruebas de lápiz y papel, por lo que no debiera dejarse en manos de inexpertos.
Doble carrera profesional La familia y el trabajo son dos instituciones importantes de las que las personas obtienen gratificaciones. Sin embargo, pueden ponerse en conflicto cuando las parejas diseñan sus planes profesionales. De acuerdo con algunos informes, todo parece indicar que el matrimonio (o la vida en pareja), desde la perspectiva de la carrera, no supone un hecho tan positivo para las mujeres como para los hombres, ya que, en muchos sentidos, limita las oportunidades de las mujeres, a la vez que aumenta las de los hombres. Esto es especialmente cierto cuando hay hijos en la familia. Los rápidos e inevitables cambios que están produciéndose en la actualidad en la población activa reflejan la amplia gama de situaciones familiares que existe.
Ciertamente, está aumentando el número de hogares con dos sueldos.
El concepto de «doble carrera profesional» tiene dos sentidos: 1.
Tradicionalmente, se entiende por familia con doble carrera profesional el tipo de estructura familiar en la que ambos componentes de la pareja desarrollan carreras activas, a la vez que lleva una vida familiar. Debe distinguirse entre pareja con doble carrera profesional y familia con ingresos dobles. Con lo primero suele hacerse hincapié en la profesión como fuente principal de realización personal, mientras que con lo segundo se refleja el deseo de aumentar los ingresos. Las familias con doble carrera profesional sufren varios dilemas en su vida diaria, a saber: Dirección de Recursos Humanos 2.
 Sobrecarga de funciones. Se produce cuando ambos tienen que hacer frente a dos funciones, la profesional y la familiar. Esto da lugar a importantes tensiones, especialmente en las mujeres, que normalmente acaban soportando la mayor parte del peso del hogar y los hijos.
 Dilema de identidad: confusión entre los papeles que prescribe la cultura y los que se adquieren.
 Dilema del cambio cíclico de funciones. Se debe a conflictos en el desarrollo de la carrera profesional de los miembros de la unidad familiar, o entre las demandas del trabajo y las responsabilidades familiares.
Un gran número de parejas con doble carrera profesional pospone la maternidad u opta por no tener hijos para reducir al mínimo estos conflictos. Popularmente se conocen como DINKS (Double Income No Kids; con ingresos dobles y sin hijos).
Últimamente, sin embargo, doble carrera profesional también significa pluriempleo o seguir dos o más carreras de forma simultánea. Si bien en algunos países ha sido frecuente que muchas personas desarrollaran una doble actividad profesional, en el futuro no sólo no se va a modificar esta situación, sino que probablemente se ampliará.
En algunas ocupaciones se espera, casi con seguridad, encontrarse personas con más de una carrera profesional.
Por ejemplo, muchos profesores universitarios de administración de empresa se dedican activamente a la asesoría; muchos profesionales de la alta tecnología, como los analistas informáticos, los programadores, los estadísticos, etc., ofrecen servicios de asesoría privada después de su jornada laboral.
Implantación de programas de planificación de la carrera profesional Examen de las capacidades, valores y condiciones de trabajo No existe un método preciso para elegir una profesión. Si bien se insta a las personas a elegir con cuidado y de forma inteligente, el proceso de elección no siempre es lógico ni racional. Cuando un sujeto vaya a elegir una carrera profesional deberá examinar las habilidades, valores e intereses que posee en ese momento, así como las que le gustaría desarrollar con más profundidad. Por último, es de suma importancia enjuiciar y conocer la imagen propia. Existen multitud de cuestionarios e instrumentos para autoevaluarse. Suele ser habitual que pidan al sujeto que exprese su grado de acuerdo o desacuerdo (en una escala de cinco puntos) con diversas afirmaciones.
Al realizar estas evaluaciones, hay que tener presente que muy probablemente las necesidades y las ocupaciones cambiarán en el futuro. Debido a que serán muchos los factores que influyan en estos cambios, la mayor parte de ellos imprevisibles, la elección de la profesión deberá guiarse por la idea de que ésta se basará en una información incompleta. Con el fin de reducir parte de la incertidumbre que rodea la elección de la carrera profesional, es aconsejable consultar las previsiones que realizan los especialistas en empleo, y estar atentos a los artículos de revistas y periódicos sobre las tendencias y cambios que se produzcan en la familia de ocupaciones en la que se esté interesado. Por último, hay que contar con un plan claro. Para disponer de un plan realista, deberá realizarse un estudio de la opción profesional ideal y de la opción práctica.
Cuanto más se aproxime la ideal a la real, menor será el conflicto personal. Por tanto, la elección de una carrera profesional a menudo es un compromiso entre el ideal y la realidad a la que debe hacerse frente.
Teoría de Holland sobre los tipos de carreras profesionales La teoría sobre orientación profesional más investigada y mejor documentada es la teoría de Holland sobre los tipos de carreras profesionales. La teoría de Holland se ocupa de los factores que influyen sobre la elección profesional, y se basa en el concepto de congruencia o la adecuación entre el individuo y el entorno. Según este autor, las personas buscan entornos que les permitan poner en práctica sus habilidades y capacidades, y expresar sus actitudes, problemas y papeles sociales. Holland afirma que existen 6 tipos de personalidad que resultan buenos predictores de la elección profesional: 1.
Convencional: Se trata quizá del tipo de carrera más predominante que puede encontrarse en el mundo de la empresa. Normalmente, se trata de personas muy organizadas, a las que les gusta trabajar con datos y hechos cuantitativos, y tener los objetivos claros, y que no pueden soportar las situaciones ambiguas. Se les describe como cumplidoras, ordenadas, eficientes y prácticas.
2.
Artista: Este tipo es el más diferente del convencional. Estas personas prefieren profesiones relacionadas con la música, el arte, la literatura o las artes escénicas. Se ven a sí mismas como imaginativas, intuitivas, impulsivas, introspectivas e independientes. Tienen mayores aptitudes verbales que matemáticas. La descripción negativa sería de emocionales y desorganizadas.
Dirección de Recursos Humanos 3.
Realista: Este tipo de persona se describe como sincera, estable y práctica, así como tímida, no introspectiva y cumplidora. Suelen tener destrezas mecánicas y es probable que se sientan cómodas en puestos semicualificados o en oficios manuales (por ejemplo, fontaneros, trabajadores de cadena de montaje), que supongan tareas regulares y pocas demandas sociales, como negociar o convencer.
4.
Social: El tipo social es casi lo opuesto al tipo realista. Esta persona prefiere actividades que supongan informar, ayudar o sacar adelante a otros y el trabajo, en un entorno bien ordenado y sistemático. Además de ser social, se le describe también como diplomática, amable, comprensiva y servicial. La descripción menos positiva sería dominante y manipuladora. El tipo social trabaja en campos como la enfermería y la enseñanza, el marketing, las ventas y la formación y perfeccionamiento y en organizaciones de las denominadas no gubernamentales.
5.
Emprendedor: Este tipo se parece al social en que también le gusta trabajar con gente. La diferencia principal es que el emprendedor prefiere dirigir y controlar a otros (por oposición a ayudar y comprender) con el fin de lograr determinados objetivos para la organización. Tiene confianza en sí mismo, es ambicioso, conversador y está lleno de energía. La descripción menos positiva es de dominante, sediento de poder e impulsivo.
6.
Investigador: Es casi opuesto al emprendedor, y prefiere actividades que supongan la observación y el análisis de fenómenos para mejorar su conocimiento y comprensión. Suele describirse a estas personas como complicadas, originales e independientes, así como desordenadas, poco prácticas e impulsivas. Los biólogos, sociólogos y matemáticos suelen ser de este tipo. Dentro del ámbito empresarial, se encuentra en puestos de investigación y desarrollo, en los que se requiere realizar análisis complejos y apenas existe la necesidad de persuadir a otros.
Una persona no tiene que pertenecer necesariamente a un tipo, sino más bien será una combinación de dos o tres. Quienes representen una mezcla de dos o más tipos, según Holland, podrían ser más propensos a dejarse influir por las circunstancias de la situación, por lo que sería el trabajo quien les elegiría a ellos, en lugar de ser ellos quienes eligieran el trabajo.
Problemas en la carrera profesional A medida que la fuerza laboral va envejeciendo, y ante la tendencia de muchas organizaciones a reducir el tamaño de sus plantillas, surgen algunas pruebas importantes para la gestión de los recursos humanos: retener y recompensar a los empleados con habilidades decisivas, crear trayectorias profesionales para ayudar a los empleados más antiguos a salir de períodos de estancamiento y reciclar a aquellos cuyas habilidades han quedado anticuadas. Por tanto, habrá que crear nuevas políticas para evitar el estancamiento profesional y la obsolescencia de habilidades.
Mesetas en la carrera profesional La meseta en la carrera profesional se define como el punto a partir del cual la probabilidad de ascender es bastante baja. Los empleados que llegan a este punto pueden dividirse en dos categorías: los que siguen rindiendo adecuadamente a pesar de tener pocas oportunidades de promoción, y aquellos cuyos niveles de rendimiento se han deteriorado hasta niveles por debajo de lo aceptable. Muchos especialistas señalan que etiquetar a un empleado de «no promocionable» puede ser muy arriesgado, ya que quedará excluido de cualquier oportunidad de desarrollo de la carrera profesional y, por tanto, caerá en un círculo vicioso de deterioro de capacidades y estancamiento profesional.
Pueden seguirse varios enfoques para combatir las mesetas en la carrera profesional. La intervención precoz parece ser un elemento importante. Ésta podrá basarse en análisis sistemáticos del rendimiento, con el fin de determinar qué actuaciones serán adecuadas antes de que se deterioren el rendimiento y la confianza del empleado. Se requieren políticas de recursos humanos que combinen la evaluación sistemática y la planificación de la sucesión con el consejo profesional y un abanico amplio de opciones de formación y perfeccionamiento, para evitar que los empleados se estanquen en una meseta profesional. O bien la organización puede servirse de los movimientos laterales como elemento sistemático de desarrollo de la carrera, de forma que se cambie a los empleados de un área funcional a otra, incluso si sus conocimientos y experiencia en la nueva área son limitadas.
Obsolescencia de habilidades Los empleados que más fácilmente pueden caer en la obsolescencia de habilidades son los de más edad y aquellos que se encuentran en mitad de su carrera. La obsolescencia puede producirse cuando las oportunidades de formación no se mantienen al ritmo de los cambios en los requisitos del puesto de trabajo. También puede ser una consecuencia de la reducción o limitación de capacidades respecto a las nuevas exigencias.
Dirección de Recursos Humanos Según varios estudios, los trabajadores mayores son particularmente vulnerables a la obsolescencia de habilidades, simplemente porque tienen una historia de trabajo mucho más larga, en la que las habilidades y los conocimientos pueden quedarse anticuados. Las estrategias para combatir la obsolescencia de habilidades son el mantenimiento y el reciclaje.
Otras estrategias son la creación de nuevas funciones para los empleados más antiguos y la oferta de incentivos económicos para la jubilación anticipada.
Tendencias en la gestión y planificación de la carrera profesional Carrera profesional entre organizaciones. Hay muchos expertos que han destacado una tendencia en el personal y que consideran interesante: los empleados son menos fieles a sus empresas que en el pasado. En la medida en que los empleados tratan de llevar a cabo sus planes individuales de desarrollo profesional, la probabilidad de que salten de un puesto de una empresa a otro puesto de otra empresa será mayor. La tendencia de las empresas a reducir su tamaño, está provocando una desconfianza entre los empleados que se traduce en una pérdida de lealtad y compromiso con la organización. Estas tendencias que acabamos de describir apuntan hacia el hecho de que ha cambiado la percepción que se tiene de la carrera profesional y, por tanto, de su planificación. La carrera profesional ya no supone moverse hacia arriba; las carreras únicas se han sustituido en algunos casos por carreras múltiples, donde las trayectorias profesionales individuales pasan por varios campos de actividad y varias organizaciones. Finalmente, ya no se define el éxito profesional sencillamente en términos monetarios, de ascensos y prestigio; para algunos, el crecimiento personal se considera la clave del éxito profesional.
Las mujeres en puestos directivos. Es raro encontrar mujeres en los puestos más altos de las empresas. Si bien el número de mujeres trabajadoras va en aumento, todavía tienen una escasa representación en los poderosos puestos de gerencia.
¿Por qué les lleva tanto tiempo a las mujeres alcanzar los puestos superiores en el mundo empresarial? Según varios analistas empresariales, son muchas las razones que explican este punto muerto, pudiendo destacarse desde las actitudes de los gerentes hombres con las directivas mujeres hasta las presiones por llegar a un equilibrio entre las preocupaciones laborales y familiares. Esto implica que es más probable que una mujer interrumpa su carrera, o que renuncie a ella completamente, por la maternidad.
Otros factores que pueden contribuir a la lenta tasa de crecimiento en el número de mujeres que ocupan puestos superiores de gerencia son la creencia cultural existente en muchos países de que el papel del hombre es más importante que el de su pareja, y que debe ser el hombre quien contribuya en mayor medida a los ingresos familiares. ¿Cómo pueden romperse estas barreras? El enfoque a más largo plazo es la idea de que es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que no existan en el lugar de trabajo barreras que impidan a las mujeres realizar su actividad diaria o ascender. Hay varias estrategias que pueden emplearse para aumentar la concienciación ante el problema de las actitudes y prácticas discriminatorias. Puede formarse a los gerentes para trabajar y dirigir a una fuerza laboral diversa; puede hacerse responsable a los gerentes de aumentar la utilización de mujeres en la gerencia superior; la gerencia puede dar oportunidades a las mujeres para adquirir experiencia, conocimientos y exposición, así como para planificar sus carreras; y pueden fomentarse los programas de tutoría para lograr este objetivo.
Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de la carrera profesional Existen muchos patrones para medir en qué grado han funcionado los planes o estrategias de desarrollo profesional. Desde el punto de vista individual, la evaluación supone responder a las preguntas siguientes:       Coherencia con los valores e intereses: ¿En qué medida ha sintonizado la carrera con las necesidades, los intereses y los valores individuales? Coherencia con las exigencias de la organización: ¿En qué medida ha ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de sus posibilidades en la organización? Coherencia con las exigencias profesionales: ¿En qué medida ha ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de sus posibilidades profesionales? Coherencia con las demandas ambientales: ¿En qué medida ha ayudado la estrategia al individuo a aprovechar las oportunidades que se han presentado y evitar los problemas y amenazas que haya podido plantear? Adecuación dados los recursos disponibles: ¿Hasta qué punto ha sido adecuada la estrategia de desarrollo profesional, dados el tiempo y el dinero disponibles? Aceptación del riesgo: ¿Hasta qué punto se ha adecuado la estrategia de desarrollo profesional a las preferencias de otras personas significativas, incluidos los compañeros de trabajo y la familia? Dirección de Recursos Humanos   Adecuación de la perspectiva temporal: ¿En qué medida se ha adaptado la estrategia de desarrollo profesional a las metas del individuo a lo largo del tiempo? Viabilidad: ¿En qué medida ha satisfecho la estrategia de desarrollo profesional los objetivos profesionales individuales Si bien no existe una forma universal de evaluar la efectividad del programa de gestión de la carrera profesional de una organización, un medio útil de investigarla puede ser responder a algunas preguntas en el ámbito estratégico. Éstas pueden ser las siguientes:     Política de gestión de la carrera profesional: ¿Qué políticas facilitan la planificación y el control de la carrera profesional en la empresa? ¿Son efectivas las políticas y hay un seguimiento para evaluar su éxito? ¿Qué tipo de planes sistemáticos tiene la empresa (por ejemplo, planes de sucesión)? Estructura de la gestión de la carrera profesional: ¿Existe algún tipo de estructura en la organización que permita albergar sistemas de evaluación, consejo y de promoción múltiple? ¿Hasta qué punto son permanentes estas estructuras? Liderazgo: ¿Apoyan los directivos de la organización su papel de ofrecer oportunidades de perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional a sus empleados? ¿De qué modo puede mantenerse esta cultura? Sistemas de recompensa: ¿Son compatibles los sistemas de recompensa de la organización con los planes de desarrollo de la carrera profesional de los empleados? ¿Se anima y recompensa a los empleados por adquirir nuevas habilidades? ¿Resulta más fácil ser remunerado en algunas ocupaciones que en otras? Al reflexionar sobre estas cuestiones, la empresa puede empezar a descubrir áreas que requirieran más atención.
Naturalmente, ninguna organización puede ofrecer oportunidades ilimitadas de desarrollo y crecimiento, pero el intento verdadero de crear una política que respalde las carreras individuales será beneficioso a corto y a largo plazo.
Tema 5. Evaluación del rendimiento: métodos, procedimientos y aplicaciones Evaluación del rendimiento A pesar de que los empleados pueden saber en qué medida están rindiendo adecuadamente a través de medios informales (comentarios de los compañeros de trabajo o de los superiores), la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro. El sistema de evaluación del rendimiento engloba un conjunto de factores que enumeramos a continuación, los cuales pueden afectar a la estructura y procedimiento, de medición y evaluación del rendimiento. La(s) forma(s) o método(s) empleado(s) para recabar los datos de la evaluación son:      El análisis del puesto de trabajo realizado para determinar cuáles son los elementos adecuados (criterios) con los que se fijará la norma que se utilizará para estudiar los datos de rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir el comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
Las características del evaluador y del sujeto evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para incidir en el perfeccionamiento del empleado.
La evaluación del grado en que está utilizándose adecuadamente el sistema de evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos establecidos a los recursos humanos.
La evaluación del rendimiento de las personas identifica cuáles son los elementos relevantes del trabajo o actividad de la persona, para poder emitir sobre ellos un juicio y utilizar la información obtenida en beneficio de la persona y de la organización.
Fines e importancia de la evaluación del rendimiento Como se viene indicando a lo largo del texto, la mejora de la productividad es uno de los temas que más preocupa a todas las organizaciones. Si bien la mayoría de las organizaciones son conscientes de que la productividad está en función de los recursos tecnológicos, organizativos y humanos, son pocas las que tratan de aumentarla a través de la mejora del rendimiento de sus recursos humanos. Sin embargo, generalmente los empleados trabajan solamente entre un 60 y un 70% ...

Tags:
Comprar Previsualizar