TEMA 3 L’ESTRATEGIA DE L’EMPRESA (2014)

Apunte Catalán
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Turismo - 1º curso
Asignatura Iniciació a l'Empresa
Año del apunte 2014
Páginas 8
Fecha de subida 08/02/2015
Descargas 34
Subido por

Vista previa del texto

TEMA 3 L’ESTRATEGIA DE L’EMPRESA 3.1.CONCEPTE I ELEMENTS DE L’ESTRATÈGIA Dues tasques fonamentals per l’èxit: ESTRATEGIA i conducció de l’equip humà.
ORÍGEN militars (Grècia i roma antiga). Del orígens militars ens interessa la diferència entre estratègia i tàctica: Per guanyar una guerra necessitem una estratègia i la tàctica es més puntual. L’estratègia afecta a tota l’empresa i té a veure amb els objectius a ll/mig termini. I la tàctica afecta més al dia a dia. (l’estratègia és l’objectiu final, més general, i la tàctica és la manera en la qual aconsegueixes aquest objectius) DECISIONS ESTRATÈGIQUES:   Comprometen recursos significatius; que ens afecten a tots, a tots els departaments ja que és l’objectiu últim, a llarg termini) No són fàcilment reversibles: Si l’intentes canviar pots perdre recursos,etc.
EVOLUCIÓ  1. Planificació a curt termini(Primeres empreses)  Pressupostos anuals  Planificació a mig-llarg termini (anys 50)   Planificació estratègica (anys 70)   Previsions i pressupostos per a diversos anys Pensar estratègicament, més enllà de previsions.
Direcció estratègica (últimes 2 dècades que el món s’ha globalitzat)  Crear i/o adaptar-se al futur. Ja no és tant planificar, sino, crear el teu propi futur, no reaccionar només en els recursos externs. (Avançar-se).
ESTRATÈGIA EMPRESARIAL L’estratègia com a nexe d’unió entre empresa i entorn. És allò que vincula l’empresa amb el món.
Factors Interns externs 4 DEFINICIONS DEL CONCEPTE 1) Un mitjà d’establir els propòsits de l’organització en termes d’objectius a llarg termini, així com dels programes d’acció i les prioritats d’assignació de recursos.
2) Una definició de l’àmbit competitiu (camp d’activitat) de l’empresa (fins a on arriba l’empresa, els negocis que té l’empresa). Per tant és decidir en quins negocis vol estar l’empresa.
3) Intentar que l’estratègia aconsegueixi un avantatge competitiu sostenible a llarg termini en cadascun dels seus negocis tenint en compte el DAFO. Aprofitar les oportunitats i amenaces de l’entorn i evitar les forces i debilitats de l’empresa.
4) Una forma d’adquirir recursos (tangibles o intangibles) que desenvolupin les suficients capacitats que assegurin l’avantatge competitiu sostenible en el temps.
Teoria del ric: està de moda i es basa en que la manera d’assegurar l’avantatge competitiu es segons els seus recursos i capacitats, identificant quins són.
A partir d’aquestes definicions venen els ELEMENTS: Elements de l’estratègia  Camp d’activitat o Definició dels negocis en què participa (o vol participar) l’empresa determinant les seves “fronteres”.
 Recursos i capacitats: Identificar-los i veure quins poden ser els més valuosos.
 Inclouen els recursos (físics, financers, humans, etc.) i les habilitats (tecnològiques, organitzatives, etc.) presents o potencials que posseeix i domina l’empresa. Tu pots tenir una màquina pero persones amb habilitats i un know-how.
 Avantatges competitius: Tu estas en una millor posició que altres empreses o organització.
o Característiques diferenciadores respecte la competència que redueixen els costos del productes o posicionen favorablement l’empresa per tal d’obtenir rendes superiors. S’aconsegueix de 2 formes:  Avantatge en costos Ex: Atrapalo,fast-food, low-cost. Intenta reduïr al màxim els costos de manera que el preu sigui baix i així arribin més clients.
 Avantatge en diferenciació  Ex: Viajes el corte ingles. Aquells productes que es perceben de manera diferent, única pels clients. El client paga una mica més (per la marca...) a canvi de la característica que té el producte.
 Efecte sinèrgic Sinergia = Interaccions positives entre les empreses. EX: Hotel Restaurant, existeix interelació positiva, tu pots oferir allotjament + restauració. L’estrategia te a veure en: o Recerca i explotació d’interrelacions entre diferents activitats, recursos, habilitats o unitats organitzatives, per tal d’aconseguir que el conjunt permeti crear més valor que el que s’assoliria en cas d’actuació separada d’aquestes parts.
Sinèrgies. Interrelacions positives. Rendiment (a+b) > Rendiment (a) + Rendiment (b).
FONTS DE RENDIBILITAT I NIVELL BÀSICS DE L’ESTRATÈGIA Fonts de rendibilitat Nivells d’estrategia Un sector que estigui creixent 1 2 1. On competir?  És una decisió estratègica. És dificil trobar un negoci que ja no estigui en marxa per això ens hem de fixar en L’AVANTATGE COMPETITIU 2. Com? 1 i 2 són dues preguntes crucials per l’empresa.
NIVELLS DE L’ESTRATÈGIA I ESTRUCTURA DE L’ORGANITZACIÓ o unitat de negoci  Diferents negocis *En una empresa petita que està en un sol negoci l’est corporativa i competitiva es solapen i només hi hauria una divisió.
Bàsicament hi ha els nivells 2 i 3.
 Estratègia corporativa o global. Fa referencia a aquelles decisions relatives a on vol competir l’empresa.
o Pla general d’actuació de l’empresa diversificada o En quines activitats vol participar l’empresa? Quina és la combinació més adequada d’aquestes?  Estratègia competitiva o de negoci. Decideix com vol competir.
o Pla d’actuació per a les unitats estratègiques de negoci (UENs) o Es tracta de determinar com desenvolupar de la millor forma possible l’activitat/s corresponents a la UEN, com construir una posició competitiva millor.
 Estratègia funcional o Com utilitzar i aplicar els recursos i habilitats dins de cada àrea funcional de cada negoci o UEN a fi de maximitzar la productivitat d’aquests recursos.
*Que tu estiguis en diferents negocis va bé però arriba un moment en que decau. Per tant, no se sap quin número òptim de negocis es pot adoptar.
TIPUS D’ESTRATÈGIA CORPORATIVA Estratègies de creixement (matriu d’Ansoff). Hi ha 2 grans possibilitats: EXPANSIO 4 PM 1 DP2 DM3 ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT DINS D’UN MATEIX SECTOR DIVERSIFICACIÓ Vol dir entrar en un nou negoci, nou sector amb una activitat diferent. Per això diem que els mercats i els prodcutes són nous.
PRODUCTES Actuals Nous Actuals Penetració en el mercat 1 Desenvolupament de productes 2 Nous Desenvolupament de mercats 3 Diversificació 4 MERCATS 1) No vol dir entrar en un nou mercat o introduïr nous productes. És Intentar guanyar i augmentar + participació/ quota de mercat. Com fer-ho?  Amb estratègies de marketing (descomptes, ofertes..) 2) Oferir nous productes en el mateix mercat. Consisteix en redissenyar els productes actuals o llençar-ne de nous.
3) Internacionalització de l’empresa. Oferir els productes en un nou segment del mercat.
TIPUS D’ESTRATEGIA COMPETITIVA De porter.
- Avantatge en cost Paquet turístic/Vueling. Producte estàndard similar al d’altres empreses però que tu aconsegueixes que tingui un cost més baix, pel que els preus també són més baixos.
Avantatge de diferenciació Un viatge fet a mida/ Qatar airways. Producte que es percep com a diferent. Tindrà un preu una mica superior al producte estàndard basat en el baix cost. Està basada en la percepció del client.
Com podem veure si una empresa te a.c o a.d? ºººººººººººº Unitats estratègiques de negoci (UEN) UEN. Conjunt homogeni d’activitats per a les quals es pot definir una estratègia pròpia i diferenciada de la resta d’activitats de l’empresa.
Per què és útil definir UENs?  Posició competitiva diferent  Entorn competitiu distint  Factors clau d’èxit i capacitats específiques La identificació d’UENs és habitual en les empreses que estan presents en diversos negocis (diversificades). Es tendeix a tenir una estratègia global i després una específica per a cada unitat de negoci.
MATRIUS DE NEGOCI En empreses diversificades. Per analitzar la situació de les diferents divisions de negoci s’utilitzen les matrius de negoci o de cartera. Les matrius més conegudes són: - Matriu BCG (Boston Cnsulting Group).
Matriu McKinsley.
Aquestes matrius serveixen per a avaluar la posició de les UENs, formular estratègies i valorar l’equilibri general de la cartera corporativa.
Consten de dues dimensions o eixos. Una correspon a aspectes interns de l’empresa i l’altra a aspectes externs.(Matriu BCG)  S’ha de situar en un mapa dos eixos : el primer eix a efectes intern o extern de l’empresa i l’altre eix a efectes interns de l’empresa.
  Eix de les x: quota de mercat.
Eix de les y: la taxa real del mercat. El percentatge creixent del nostre sector.
1) Tenim una quota baixa pero el sector creix molt. E= El producte pot convertir-se en estrella o bé en gos.
(?) Aquests negocis es poden convertir en estrella o decaure.
o Expansió: PM (penetració en el mercat; intentar guanyar més quota de mercat, es pot incrementar mitjançant ofertes), DP desenvolupament de productes, (re dissenyar els productes ja dissenyats o crear-ne de nous), DM desenvolupament de mercats ( mateixos productes adreçant-nos a nous mercats, és a dir, internacionalitzar l’empresa, és a nivells de segments del mercat, oferir mateixos productes a un nou sement del mercat).
o Diversificació; entrar en un nou negoci, en un nou sector. Les empreses diversificades són aquelles que estan en diferents sectors.
2) Els beneficis estables i creixents. E= Invertir per continuar creixent.
3) Quota baixa i sector que creix poc. E= Desinvertir o veure les sinergies.
4) A vegades hi ha productes estrelles que es converteix en vaca( lletera exprimir). La idea és que és un negoci que ens dona benefici pero està en un sector que no augmenta. E= Exprimir els beneficis, encara que siguin estables.
EL PROCÉS DE LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA Diferents fases de l’estratègia: 1. Anàlisi/Diagnostic estrategia: A partir d’un diagnòstic (per exemple una matriu). Fem un analisi inter i extern (DAFO) 2. Formació de l’estratègia: Decidir exactament quina estratègia seguirem i quines opcions tenim. Ho seleccionem en base a l’anàlisi previ que hem fet.
3. Implantació de ‘’: Posar-la en pràctica.
Més detalladament: Primera fase del diagnòstic 2ª fase    Missió. Quina és l’essència de la nostra empresa? (propòsit últim de l’empresa). Relacionat amb els valors de l’empresa.
Objectius. Com arribarem a ser el què volem ser? Concretar la missió amb els objectius.
Diagnòstic estratègic. Anàlisi interna (o de l’empresa) així com anàlisi externa (o del seu entorn).
 Formulació d’estratègies. Disseny d’opcions o alternatives estratègiques i posterior avaluació i selecció.
 Implantació. Posada en pràctica a través del disseny de l’estructura organitzativa i dels sistemes de direcció.
Control. Seguiment i revisió de l’estratègia.
3ª fase  Aquest procès s’ha debatut molt sobre si ha de ser un procès formal o informal.
FORMAL INFORMAL (Visió + sociológica) sense ser tant deliberada ...