APUNTES CLASE MARKETING II (2013)

Apunte Español
Universidad ESADE (URL)
Grado Administración y Dirección de Empresas-BBA - 3º curso
Asignatura MARKETING II
Año del apunte 2013
Páginas 14
Fecha de subida 09/10/2014
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MARKETING III CARLOTA DÍAZ-REIXA SESIÓN 2 ¿Para qué sirve el Marketing?  El Marketing sirve para equilibrar el binomio riesgo-rentabilidad de la manera que espera el accionista  Para que no nos ataque la competencia y no tener problemas con los accionistas, tenemos que movernos siempre en el binomio riesgo-rentabilidad medio porque me permite operar en un ambiente de tranquilidad y sostenibilidad  Se trata de construir negocios que no atraigan la atención de los competidores porque no son chollos  racionales, estables  Vivimos en un mercado oligopolístico  Cuando estás en oligopolio, lo mejor es mantener el oligopolio. La única manera de preservar el oligopolio es la confianza SESIÓN 3 EJEMPLO: OLIGOPOLIO EN LA PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS Estamos ante una opción de bajo binomio porque los accionistas son los sindicatos y éstos no quieren riesgo         Problema: somos 3 en un oligopolio que producimos neumáticos. Estamos jugando juntos al golf y me llaman diciéndome que hay un barco chino cargado de neumáticos más baratos llegando al puerto americano. ¿Debemos decírselo a los demás? La respuesta es sí, hay que decírselo siempre. Debemos apoyar siempre el oligopolio porque se basa en la confianza e inmediatez de la información (tienes que contarle la verdad desde el momento en el que la sabes) No se puede esperar y hacer balance, si hay confianza, se dice Una vez hemos decidido contárselo a los demás, ¿qué hacemos? Para empezar estamos teniendo más rentabilidad que riesgo y por eso estamos recibiendo competidores Tenemos que preguntar lo que quieren nuestros accionistas: un accionista conservador, no querrá guerras de precios ni posicionamiento porque son largas y caras Pactar con el chino no se debe al binomio rentabilidad-riesgo porque investigaron quién era el dueño de las acciones de la empresa china y era el sindicato  si pacto con los chinos quiero bajo riesgo, baja rentabilidad y ningún despido Hay varios tipos de canales (25% en cada canal): o Fabricante o Concesionario oficial o Canal independiente – el ejemplo es Talleres Manolo, sucio, fuma, tiene a un trabajador que se llama Mohamed y que es ilegal, no paga impuestos. Los clientes de Manolo son fieles americanos y quieren productos americanos.
Van porque está cerca. Manolo sólo entiende una cosa: gana más dinero con el neumático caro  cree que cuanta más tesorería tiene, mejor le va, pero es al revés: cuanto más crece una empresa, menos tesorería tiene MARKETING III CARLOTA DÍAZ-REIXA o              Canal moderno – el ejemplo es Norauto, limpio, legal, muchos clientes, estandarizado  tiene que pagar su alquiler en una vía principal, sus impuestos. Por lo tanto tiene costes mucho más altos En general a ninguno le interesa vender productos chinos  porque un producto más caro implica un mayor coste La gente no compra por precio sino por proximidad Rappel: cuando llegues a las 1.000 unidades, me acuerdo y te hago un descuento Las multinacionales hacen esto para que las PYMES tengan beneficio porque si le haces un descuento por volumen, bajarán los precios y ganarán beneficio inmediato, pero con el rappel consigues que mantengan sus precios y más tarde, le das un beneficio El precio a la baja se da con el neumático barato porque tengo capacidad para bajar precio y seguir cubriendo costes Tienen un problema con el 5% del mercado y no podemos dejarles entrar porque una vez entran se hacen con todo el mercado Decisión: el oligopolio optará por crear un producto de gama más baja, eliminamos los costes de publicidad (30% del precio del producto), pero ponemos un precio un poco más alto que el de los chinos para no entrar en una guerra de precios ($50). Los concesionarios y el taller de Manolo no patrocinarán el producto de menor gama, pero será comprado por aquel 10% que pronosticamos Los fabricantes financiamos al canal independiente y al moderno. Lo que haremos es dejarle los neumáticos en depósito. Podemos hacer el depósito porque le vendemos un 95% de nuestra producción mientras que al chino no porque no tiene facturación Cuando venga el chino vendiendo el neumático barato Manolo le dirá que no tiene hueco para más neumáticos y aunque intente que se quede con los neumáticos porque son baratos, Manolo le responderá que éstos son gratis y no tiene que pagarlas hasta que no las venda La rentabilidad de la empresa bajó un 1%. El del sindicato pregunta por qué. El director de Marketing responde: ahora les voy a decir unas cosas que pueden asustar, pero ya están solucionadas. Venía un barco con neumáticos chinos, pero se desvió porque lanzamos una segunda gama que sólo afecta a un 5% de nuestro mercado y hemos hecho depósito con nuestros canales por lo que nos ha bajado un poquito la rentabilidad. Pero sabemos que nuestros accionistas prefieren bajar un poco la rentabilidad a cambio de un menor riesgo. Respondieron comprando más acciones con lo que aumentó la rentabilidad. Se ahorraron un 1% en coste de financiación Este caso es el nacimiento mundial de las segundas marcas La clave es: segunda marca en depósito Hemos: bajado precios, vendido lo mismo y en cambio hemos aumentado el precio de la acción, bajado el coste de la financiación y mantenido contentos a nuestros accionistas El Marketing sirve para equilibrar el binomio riesgo-rentabilidad de la forma que quiere el accionista Bolsillos  El porcentaje de la renta que dedicamos a cada cosa depende de la cultura  Cultura: asunciones básicas que nos permiten vivir tranquilos en sociedad; a qué le damos más importancia y a qué menos  El rico tiene el mismo porcentaje de renta destinado a cada cosa, pero en más cantidad (en vez de comprar un pollo cualquiera, compra el pollo ecológico criado con música clásica) MARKETING III        CARLOTA DÍAZ-REIXA Quitados los dos extremos (los ultra-ricos y los ultra-pobres), el 99.9% sigue los mismos parámetros cultural-patrimonio El bolsillo de suministros (agua, luz, gas) tendrá un binomio rentabilidad-riesgo bajo porque cuando sube el precio, la gente se quejará Partida ocio tendrá un binomio alto. Partida niños tendrá un binomio alto por un tema cultural. Partida alimentación tendrá un binomio bajo. Moda tendrá un binomio alto al igual que caprichos. Health care tendrá un binomio alto. Salud es un binomio alto porque en España es gratis No hay una razón por la cual el binomio es alto o bajo, es un factor cultural. Son un montón de razones que coexisten Será relativamente fácil predecir un binomio de bolsillo español, pero no tan fácil entender el japonés Normalmente, las primeras necesidades tienen el binomio bajo, mientras que aquellas que son complementarias, menos importantes, tienen un binomio alto Aquellas empresas que no han ajustado el bolsillo al binomio van mal y justifican el ir mal con la crisis, cuando en realidad se debe a una mala adaptación al bolsillo SESIÓN 4            Lo primero al entrar en una compañía es preguntar cuál es el binomio Después tenemos que saber cuál es el bolsillo al que se está dirigiendo la empresa en ese momento y durante los últimos años El problema que nos podemos encontrar es que esté en un bolsillo que no le corresponde A partir de este momento ya puedo comunicar la información que he descubierto Ahora ya tenemos un plan  el cambio de bolsillo. Este plan me da trabajo durante unos cuantos años porque es un tema estratégico Implicará cambios de producto, cambios de precios, cambios en el canal de distribución y cambios en la publicidad Una persona que es un centro de coste, es más fácil despedirla. Tienes que saber convertirte en un centro de ingresos: esto significa hacer más que lo que el trabajo exige en el caso de que no nos creamos el sueldo que nos pagan ¿Cómo cambiamos de bolsillo? Lo primero es la comparación. Para pasar el producto de un bolsillo a otro, hay que compararlo con otro que se encuentra en ese mismo bolsillo EJEMPLO: las gafas que eran todas de color marrón y que estaban todas en el bolsillo Salud, quiero pasarlas al bolsillo Complemento de Moda. Para ello le empiezo a poner nombre de marcas (Gucci, D&G, Tommy Hilfiger). A partir de este momento, puedo empezar a hacer gafas de colores. En el caso de hacer gafas de colores sin habernos cambiado de bolsillo, se nos asociará con gafas de niños o llamativas, pero no a la moda Una vez me encuentro en el bolsillo correcto, puedo introducirme en un macrosegmento donde encontraremos una nueva solución Los clientes no buscamos productos, buscamos soluciones. Las soluciones son un agregado de productos. Aquellos productos que satisfacen la misma necesidad, son la misma solución MARKETING III               CARLOTA DÍAZ-REIXA EJEMPLO: los espaguetis son una comida que siempre tienes en la despensa por si acaso: cuando no tenemos ganas de cocinar, llegamos tarde de viaje o vienen vecinos sin avisar. Son más un comodín que un alimento con alto contenido en carbohidratos.
Cuando hacemos espagueti normales o con lazos, siempre serán lo mismo. No vamos a dejar de comer espagueti e irnos al McDonald’s porque no sean normales, sino que cumplen la misma solución Cuando en vez de tener pasta normal, tendremos pasta verde, simplemente tendremos nuevo producto que satisface la misma necesidad Tendremos una nueva solución con la pasta fresca porque la compro por raciones (ya sé para qué momento la usaré), es fresca (caduca mucho antes), está en la nevera y cuando la hago, miramos mucho más qué le toca a cada persona y para cocinarla, es mucho más elaborado. Alabaremos más un plato de pasta fresca. Los de la pasta fresca han querido que fuese de esta manera. Han pensado cómo hacerlo para que realmente sea una nueva solución. No es un nuevo bolsillo porque sigue comprándose en el bolsillo de Alimentación, pero es una solución distinta La pasta fresca y la pasta seca tienen binomios distintos, pero están en el mismo bolsillo. Tener binomios distintos no implica estar en diferentes bolsillos. En el caso de la alimentación por ejemplo, puede estar en el binomio de alimentación (comida normal que comemos diariamente) u ocio (cuando vamos al restaurante Alfredo con un plato de pasta que cuesta 100€). Dentro de alimentación como bolsillo, hay diferentes rangos de binomios. EJEMPLO: en complemento de moda hay diferentes complementos con diferentes binomios. No es lo mismo el binomio de zapatos que de los bolsos. El binomio de zapatos es más alto porque para crear una tienda de zapatos se necesita mucho más stock (entre unos 2.000 zapatos) Dentro de un bolsillo, hay muchas soluciones El binomio lo marca la empresa. Lo que marca la sociedad es cuánto dinero hay en cada bolsillo El precio no suele determinar el binomio, pero es indicativo Los bolsillos son redes neuronales (la cabeza de la mujer sapiens) porque son culturales. La cultura siempre es una mezcla de razón y emoción El tipo de conexiones que tenemos, tendrá influencia en Marketing porque, dependiendo de qué tipo de conexiones creo en la mente del cliente, se determinará el tiempo que permanezco en su cabeza Cuando quiero convencer a un mercado rápido, hago tangibles (hechos, le doy razones). El problema del tangible es que se borra rápido, pero a base de bastantes tangibles, podemos crear la imagen que queramos. La misma actividad puede crear completamente distintas reacciones. Con un mismo tangible se pueden crear distintos intangibles, pero no los que yo quiero A partir de este momento es cuando tengo que empezar a segmentar. Segmentar es averiguar cuáles son las razones que hay en tu cabeza para que percibas distinto lo que yo hago. Esto es lo que llamamos la segmentación; ver cuáles son tus porqués. En función de lo que tenemos en nuestra cabeza, reaccionamos a los estímulos. En función de sus porqués, un tangible es más o menos arriesgado Si yo a partir de ahora, en cada grupo hago algo distinto en función de sus porqués, no tengo porqué perder a ninguno El único segmento que encuentra una incoherencia es aquel que no es atendido El hecho de elegir un número determinado de segmentos dependerá del binomio. Si el binomio es alto, habrá menos segmentos de mercado. En cambio si el binomio es bajo, habrá muchos más segmentos. En este último caso, el sector ya está muy abarcado, será difícil entrar MARKETING III   CARLOTA DÍAZ-REIXA EJEMPLO: para un sastre de pueblo, cada cliente es un segmento (sabe su altura, su edad, si trabaja con traje o no, si se arrodilla en misa o no), se adapta mucho a su cliente, pero Amancio Ortega no sabe esta información, hace muchos menos segmentos. El sastre tiene un binomio bajo mientras que Amancio Ortega tiene binomio alto La estrategia de ir a un único segmento y cuidarlo, está mal. Acabará mal, tarde o temprano y entrarás en pérdidas Sesión 5       Audi    Un sastre de pueblo tendrá sus clientes más asegurados. Si entra un nuevo sastre, no le será fácil conseguir sus clientes. Para recomendar, tiene que ser alguien que ya está muy metido en el mercado y tiene mucha información del mismo. Si trabajas así, tampoco te forras porque no te beneficias de las economías de escala. Es un punto de poco riesgo y poca rentabilidad. No le puedes poner un precio alto a los clientes porque se comprarán un traje nuevo Massimo Dutti es todo lo contrario. Lanzan una nueva colección: si te gusta bien y sino, también. Ofrecen lo mismo a todas las ciudades españolas, europeas o mundiales. Hay un alto riesgo: otro me copia exactamente la misma ropa, en un sitio me falta producto y en otro me sobra, hay clientes a los que no les gusta mi producto, pero hay una alta rentabilidad porque me beneficio de las economías de escala y puedo vender a muchos clientes Una empresa que innova mucho suele tener un binomio riesgo-rentabilidad alto.
Cuando hago I+D, tengo una vocación de crecimiento de ventas y cuando las ventas crecen, el binomio está desequilibrado. El binomio estará equilibrado cuando estés en madurez, el resto del tiempo el binomio está en desequilibrio Cuando lanzas un producto nuevo, el anterior te lo comes con papas. Ejemplo: cuando Apple lanza el iPhone 4S, se tiene que comer el 3. El canal lo sabe y se aprovecha de ello. Esto significa menos rentabilidad También es verdad que a largo plazo tiene menos riesgo innovar que no innovar porque una empresa que no innova tiene más probabilidad de desaparecer Ingenieros: creen que el I+D y su inversión en tangibles no se acaba nunca, pero nosotros sabemos que no es así. Tenemos productos en madurez y otros que están en introducción para sustituir cuando estos decaigan Primer Anuncio: Audi se encuentra en crecimiento acelerado donde priman los tangibles (“a la vanguardia de la técnica”). Informa de lo que tiene (va enseñando los tangibles del coche). Nos han comunicado muchos tangibles  nos quedamos el Audi.
Las ventas se disparan porque tiene prestaciones que lo justifican Segundo Anuncio: siguen en crecimiento acelerado porque siguen hablando de tangibles (tracción de delante, de detrás, de las cuatro ruedas). Nos lo enseñan con hechos (caja de cerillas y ejemplos entre conos) Tercer Anuncio: sigue en crecimiento acelerado porque, a pesar de que parezca que nos introducen los intangibles, siguen concentrados en tangibles. Mercedes, acojonado por el ascenso de Audi, pensó que estaba creciendo y que su única solución era lanzar intangibles porque Audi lo tenía difícil en intangibles. Audi pensó que aún era demasiado pronto, que tenía tangibles lo suficientemente fuertes como para seguir competiendo con ellos MARKETING III CARLOTA DÍAZ-REIXA Los intangibles se introducen cuando los tangibles ya no aportan nada más      Cuarto Anuncio: siguen con tangibles, nos enseña incluso las milésimas que tarda en desplegarse el airbag Quinto Anuncio: siguen con tangibles, pero introducen los intangibles (mitad del anuncio de tangibles: diseño, confort, altas prestaciones, tecnologías, mitad de intangibles: el automóvil no es capaz de saltarte la vida). Están a medio camino entre crecimiento acelerado y desacelerado. Intangible  “la certeza de sentirte protegido” Sexto Anuncio: centrado en intangibles. Ha citado tangibles, pero no se centran en ellos. Junta el tangible, con la experiencia de tener familia. Es un público urbanita que el fin de semana se van a su segunda casa. Este anuncio nos viene a decir que: el Audi A4 sirve para estos padres, casados, con niños, agarrados a la vida Séptimo Anuncio: cliente en los 50 años. Es un nuevo mix hecho exactamente para ese segmento Octavo Anuncio: tiene como target aquellas personas con 40 años que están en su segunda juventud. Es un target sin hijos. No dicen nada, pero sale un personaje famoso (Richard Gare). Lo raro de este anuncio es que ha usado el mismo A4 rojo que para otros segmentos: hay que saber mucho de Marketing porque otros pueden pensar que para diferenciar entre segmentos, hay que usar coches diferentes o alguna característica diferente, pero este ha decidido que no  no hay que diferenciar de esta manera. Estamos en crecimiento desacelerado. La venta del coche se diferenciará entre familia y solterón de la siguiente manera: distintos extras, distinta financiación, distinto acabado. Lo malo de segmentar no es que si a uno le digo una cosa a el otro le digo otra, se van a enfadar: lo malo de segmentar es que 4 se queden desplazados, sin ningún segmento en el que se sientan identificados. No hay incompatibilidad de segmentos, yo le puedo a decir a cada uno lo que quiere escuchar En madurez tendremos anuncios de notoriedad y no nos dirigiremos a ningún segmento en específico, sino a todos Sesión 6  Noveno Anuncio: aparece un hombre y una mujer que hablan de dónde están las partes del coche colocadas. No se acuerda de dónde está situado el depósito. Es un anuncio de tangibles Los directores generales de una empresa de automóvil son ingenieros y los ingenieros consideran que un producto que vale la pena, se vende solo. Le pidieron al director de Marketing que lanzase un anuncio de tangibles a pesar de que tocaban intangibles. Le dieron el guion del anuncio. A priori, subieron exageradamente las ventas. El problema es que los tangibles son fácilmente copiables o tirados por tierra. Las ventas subieron, pero de golpe, cuando tengo todo el stock y activo fijo preparado, cayeron estrepitosamente. Si las ventas hubiesen seguido subiendo, hubiésemos pasado a otro binomio que no era el que tus accionistas pedían. A pesar de vender más, la empresa se hunde. Mercedes le quita el liderazgo y los otros competidores siguen haciendo intangibles, fidelizando bien el mercado.
Cuando nos equivocamos, hay que pararse y volver a atrás. Has diseñado una solución para vender una cantidad exacta, no más que eso. Ganas pasta, pero la tesorería es negativa porque a medida que aumentan las ventas, implica más costes (más fábricas de Audi, más coches). Al no fidelizar, empieza la caída MARKETING III CARLOTA DÍAZ-REIXA El crecimiento de la empresa viene por nuevas soluciones El accionista no quiere ganar más, quiere ganar lo que se había acordado  no es conveniente cambiar de binomio La innovación me la tengo que guardar hasta el momento adecuado   Décimo anuncio: muy parecido al octavo anuncio (Richard Gare). Tuvieron que poner un anuncio un poco más agresivo. Fidelizaron bien el segmento porque es el segmento top en ventas. Este segmento no se había visto afectado por el fallo porque era el otro anuncio. Lo hacen porque son el 90% de las ventas y no quieren que se vayan porque Audi se convierte en un anuncio para ahorrar gasolina Décimo primer, segundo y tercer anuncio: vuelven a utilizar intangibles. Nos están diciendo que de tangibles van sobrados, sin concretar: los cilindros que haga falta, los caballos que hagan falta. Nos ha costado tres anuncios para tirar para atrás (rectificar el error) En todos los anuncios hay tangibles e intangibles, pero lo importante es saber dónde tengo que poner el énfasis Apple es un ejemplo de innovación, innovación, innovación. La empresa no paraba de crecer, pero con la muerte de Steve Jobs están intentando que el mercado deje de crecer y empiece a madurar. Siempre es necesario tener productos en madurez que sustenten a aquellos que están en introducción. El problema de Apple es que tenía una tesorería negativa porque no paraba de innovar   Décimo Cuarto Anuncio: nos vamos a otro segmento. Se habla mucho del aluminio porque el alemán de turno había hecho una nueva innovación. Con el aluminio se consigue: no balancear, ser menos pesado, mil ventajas tangibles. Vuelven a pedir un anuncio centrado en el aluminio. Utilizó el truco del almendruco para hablar del aluminio pero centrado en intangibles (como metal precioso). No vuelve a cometer el error de hablar del tangible como una nueva innovación, sino como un intangible. Es un nuevo segmento: aquel soltero que tiene un loft, con más de una casa Décimo Quinto Anuncio: es raro porque es muy largo y cuesta mucho dinero. Es nuevo producto dirigido a un nuevo segmento. Al ser nuevo producto, nuevo segmento, me tengo que gastar un dineral porque este segmento no está acostumbrando a comprar Audi y lo que han hecho es todo el ciclo de vida de nuevo.
Hacen un anuncio que recorre de nuevo todo el ciclo de vida del producto (comparación con otros productos, tangibles, intangibles  no han hecho tres anuncios en uno, por eso es tan largo) Cuando lanzas un nuevo producto, tiene que estar en el mismo punto del ciclo de vida que la solución. Ejemplo: si lanzamos un nuevo producto cuando nuestra solución está en crecimiento, nuestro producto tiene que llegar también a crecimiento  Décimo Sexto Anuncio: hombres en la cafetería hablando de que ya nada es lo mismo (ni las mujeres, ni los coches, ni el fútbol). Su idea cambia cuando llega una mujer en un Audi A4 vestida de directiva: no va vestida de mujer, va vestida de hombre, con un coche de hombre. Utilizaron un coche que ya tenían para dirigirse a otro segmento.
MARKETING III CARLOTA DÍAZ-REIXA Este segmento es para chica-chico (tipo de mujer que quería comprarse un coche de hombre). Lo que hicieron fue avisar al mercado de que pueden comprar este coche  las ventas crecieron enormemente Cuando el segmento es nuevo, pero el producto no, no tengo que hacer un anuncio tan largo La segmentación no es para crecer ni para vender más, puede servir pero no es su finalidad El producto, después del precio, es lo que más caro sale cambiar del mix por lo tanto no deberíamos jugar con ello  Décimo Séptimo Anuncio: ha criticado a los franceses, japoneses, todos. Llegan todos tarde por la lluvia, pero el alemán los rescata a todos. Nos encontramos en turbulencia donde hay poco tiempo (cada uno ha segmentado el mercado como ha querido y por lo tanto, tienen clientes diferentes), objetivos distintos (cada uno va a sus segmentos) y percepciones asimétricas (cualquier acción que haga el competidor, será una acción que el otro no podrá interpretar)  esto pasa cuando vas en coche que el de la bicicleta es el imbécil y cuando vas en bicicleta, son los coches los que son imbéciles.
Es un anuncio de turbulencia con lo cual de confrontación: único momento donde es normal pelearse con los competidores, durará poco pero nos sirve para quitarnos a competidores del mercado En turbulencia tendremos: poco tiempo, objetivos distintos y percepciones asimétricas   Décimo Octavo Anuncio: anuncios de notoriedad. No va dirigido a nadie en específico, sino que cada uno ve lo que quiere ver (todo el mundo se siente identificado: todo aquel dentro de los segmentos a los que se dirige Audi) Décimo Noveno Anuncio: sigue hablando de notoriedad. La notoriedad siempre va ligada o a algo gracioso o relacionado con el sexo porque es lo que se recuerda Sesión 7 Las soluciones contienen ciclos de productos  El mercado de los smartphones está en crecimiento acelerado. No han segmentado porque su líder (Steve Jobs) no había segmentado ya que consideraba que el único camino era la innovación. Ahora el problema con este mal líder es que: o No marcó la pauta o Samsung que era un follower, le ha adelantado o Puede aparecer otro que diga: ahora mejoro yo más  locura de las prestaciones tangibles Para que sea intangible tiene que ir dirigido a un segmento en concreto  Los early adopters (los primeros que compraron Apple) ya se han aburrido de Apple porque están cansados, tienen valores que no se acercan al consumidor Mercado de los coches  Audi tiene otras dos marcas, dentro de su nivel: Mercedes (te compras un mercedes porque has triunfado y quieres que la gente se entere: se gasta el doble en acabados MARKETING III        CARLOTA DÍAZ-REIXA externos que internos  exoregalo) o BMW (has triunfado y te compras un premio: se gasta el doble en acabados internos que en los externos  egoregalo) En principio Mercedes y BMW no son competidores Aunque el cliente puede no ser consciente de cuál de los dos quiere, los que lo venden lo tiene claro. Los ingenieros suelen ser más introvertidos y por lo tanto compran BMW. Los futbolistas, políticos y empresarios suelen tener Mercedes ¿Qué le quedaba a Audi? Algo más relacionado con la deportividad: el peleón, el que se va el fin de semana fuera. Es un poco perdedor, pero el mercado estaba bien repartido El problema es que apareció Lexus. Tenía exteriores sorprendentemente parecidos a Mercedes e interiores sorprendentemente parecidos a BMW Mercedes y BMW no tenían que hacer nada, simplemente mantener el puesto que tenían BMW no supo quedarse ahí y la cagó. Mercedes mejoró sus interiores, atacando a BMW. BMW mejoró los exteriores para competir con Mercedes. Ambos se acercaron más a Lexus La situación al único que benefició fue a Audi que estaba encantado de la vida ya que los otros tres estaban dándose golpes, mientras él había aumentado su posicionamiento Recopilación  Hasta ahora hemos hecho el análisis externo. Parece que hemos hablado de la verdad absoluta, de lo que se tiene que hacer en un mercado  El análisis externo nos enseña las pautas para poder equilibrar el binomio del accionista  Cuando nos contratan en una empresa, dan por supuesto que sabemos lo que tenemos que hacer y lo que no  Análisis externo: lo que toca y no toca hacer, en función de la situación del mercado  Es la mejor manera que hemos descubierto en base a lo que piensa el cerebro humano ANÁLISIS INTERNO        A partir de ahora tendremos conceptos y las empresas decidirán el orden en el que lo quieren realizar Una empresa japonesa, siempre buscará ver lo que les gusta o saben hacer y después mirarán fuera (son más de basarse en sus habilidades personales) Como estamos en una empresa occidental, hacemos primero el análisis externo y después análisis interno Análisis interno: pretende ver los productos que tiene una empresa y la cartera de clientes (ambos activos) Tenemos la idea de que se pueden dividir los productos en A,B,C o óptimo de Pareto, cuando aquellas empresas que no hacen nada, que se conforman, son aquellas que están aquí El óptimo de paleto acaba vendiendo aquello que le gusta a él (lo que él compraría).
Vende al cliente que es lo más parecido a él posible. Acaba acercándose a aquellos clientes que están más cerca de él. Concentran mucho riesgo en unos pocos clientes o productos Con la crisis, se dice que el óptimo de Pareto ha pasado de 20/80 a 35/65 porque va a peor MARKETING III              CARLOTA DÍAZ-REIXA Un manager es aquella persona que es capaz de vender aquellos productos que él no compraría. Tenemos que ser conscientes de que hay mucha gente en el mercado que no es como yo Normalmente, el jefe de una empresa muy grande, que se va haciendo cada vez más rico, va ofreciendo cada vez más productos lujosos sin darse cuenta porque se va acercando a lo que él compraría BCG hizo una matriz donde separaba las unidades de negocio según su atractivo y su cuota para saber qué productos valen o no Decir que un mercado es atractivo porque crece y que la cuota es el único indicador válido para medir la competitividad es muy inmaduro. Se queda un poco pequeño para los países desarrollados  interesante, pero inválido Llega McKinsey y nos enseña una matriz con 25 variables y 25 variables que es muy difícil de entender. Las empresas ya sabían lo que decía la matriz antes de contratar a los consultores. El cerebro ya lo sabía porque estamos todo el día cruzando variables Buscaremos una nueva forma que una el riesgo, la rentabilidad y la sostenibilidad Siempre que dos empresarios se conocen, se preguntan cuántos empleados tienen.
Esto es porque cada mes, tienes que pagar a tus empleados, sin importar si facturas o no  son costes fijos En la misma línea, los empresarios estarán preocupados por los gastos de estructura: aquellos gastos que pase lo que pase, habrá que pagarlos Tenemos que encontrar unos productos que pueda vender a unos clientes que me puedan pagar los gastos de estructura, queremos clientes Cautivos (que sean el 30% de la facturación porque normalmente, en los negocios, el 30% es igual a los costes de estructura). No les puedo cargar mucho margen porque si no, cambiarían de producto.
Ejemplo: los alumnos en ESADE  eres cautivo porque te cuesta mucho cambiarte.
Por el precio que pagas, te merece la pena (estás bien) Para que tengamos un margen superior, tenemos que tener clientes Satisfechos.
Ejemplo: aquí encontramos los Executive. Les daremos todo lo que quieran, pero les cobraremos mucho dinero Tenemos otros, los de imagen. Ejemplo: MBA, queremos que sean clientes fieles para que nos manden a sus hijos o hagan los cursos de empresa aquí. Buscan la sostenibilidad a largo plazo. Cuando dejen de ser estudiantes del MBA, mandarán a sus hijos (cautivos) y harán sus cursos de empresa en ESADE (satisfechos). Son los clientes FIELES Con los cautivos conseguimos pagar las facturas hoy, con los fieles podremos pagar las facturas de mañana Se tiene que gestionar un 30% de la facturación a cada uno de los temas (cliductos = clientes + productos): Riesgo Rentabilidad Sostenibilidad  Estructura Margen Imagen Cautivos Satisfechos Fieles Ejemplo de cuando no gestionas bien esta estructura: el 90% de los pisos se los vendemos a satisfechos, el que más paga es el que se lo lleva. Con cada piso te vendo una plaza de parking, pero para el segundo coche, te lo alquilo (cliente cautivo). Con el que ha alquilado el local también tenemos un cliente cautivo. En el ático ponemos a alguien con nombre: un médico, un famoso, un alcalde (cliente de imagen). Los que me quedan se los vendo a los hijos de algún cautivo (imagen). Está bastante bien equilibrado. El problema es que como la economía iba tan mal, me viene el de local alquilado, me ofrece 2 millones cuando sólo vale 1 y se lo vendo (pierdo el cautivo).
MARKETING III  CARLOTA DÍAZ-REIXA También me viene un turista y me ofrece 2 millones por el ático y se lo vendo (pierdo el de imagen). Por último, me viene uno de los vecinos y me ofrece 700.000 por la plaza de parking y se la vendo (pierdo a los últimos cautivos). Como tengo tanto dinero, que creo que ni mis nietos se lo van a gastar, compro un terreno donde empiezo a construir (pide los requisitos necesarios). Un día de golpe me llama el banco y me dice que no me renueva la póliza de crédito porque no está seguro de que lo venda. Es en este momento en el que se lo embarga por el 30% del valor. Se forrarán las inmobiliarias que han mantenido la estructura de riesgo, rentabilidad y sostenibilidad. Estas tienen capacidad para afrontar sus costes fijos. Le ofrecen la posibilidad de comprar el terreno a un 30% de su valor (baratísimo) y le ofrecen una póliza para poder pagarlo. Podrán pagar la póliza con los alquileres que tienen de otros edificios. Ahora no siguen con la obra porque el valor del terreno es mucho más bajo y tienen aún tiempo para dejar el terreno sin construir La mayoría de las empresas españolas no van mal por la crisis, van mal por haber convertido a todos sus clientes en satisfechos (tanto los cautivos como los de imagen).
Les enchufaron más margen para forrarse, pero ahora en épocas de crisis, los de más margen no vienen SESIÓN 8   Ejemplo: se quería comprar un Telescopio y fue a una tienda a comprárselo. Cuando llega le preguntan que qué es lo quiere y dice: un telescopio grande. Al decir grande, el tío dio un paso para atrás y le pregunta: ¿tú qué sabes de astronomía? Y él responde: el sol, la luna. Después le pregunta ¿sabes algo de óptica? Torrecillas responde que no.
Como se da cuenta de que no sabe nada, le da un prismático y le dice que se apunte a un curso. Torrecillas se apunta al curso y cuando lo acaba, vuelve a la tienda, pero el dependiente le da un catalejo para que coja práctica. Una vez ya ha probado el catalejo y le duele la mano de tanto girar la ruedita, vuelve y se queja y aquí es cuando me da el telescopio porque el dependiente ya tiene claro que Torrecillas sabe utilizar un telescopio Es FIEL porque se da cuenta de que si le hubiese vendido el telescopio desde el principio, no hubiese entendido nada. Con el curso y la práctica consiguió que aprendiese cómo tenía que utilizar bien el telescopio. De tener clientes SATISFECHOS pasó a tener clientes FIELES por haberles puteado un poco durante el proceso. Aunque perdió a varios clientes en el proceso, únicamente dejó a aquellos que realmente estaban interesados por los telescopios y por aprender SESIÓN 9 REPASO Y PREGUNTAS  Cada economía tiene muchos mercados. Puedo encontrarme en un mercado, como el de las telecomunicaciones, que, aunque el país vaya mal, el mercado está creciendo  Cuando el producto se vuelve residual, hay que subirle el precio. El margen se lo lleva el canal MARKETING III    CARLOTA DÍAZ-REIXA Ejemplo: la mujer le dijo que se iban a las montañas a pasar las navidades. Cada vez que van a la casa y nieva, se quedan colgados. Invitan a unos amigos y la mujer le dice que no pasa nada con la nieve, que se llevan juegos de mesa para jugar. Él no estaba muy seguro, pero se fueron. ¿Qué elige monopoly o comida? Se va al Corte Inglés a comprarlo. Y el monopoly costaba 48€. Coge también el Trivial = 96€. El precio es debido a que es un producto que se encuentra en obsolescencia y no pueden competir por volumen, tienen que subir el precio para ganar margen Tengo que subir mucho el precio para retribuir bien al canal y que no me discontinúen el producto Es una unidad de negocio que da dinero. Cada X tiempo recibe beneficio. Es puro beneficio porque no tienes gastos de publicidad, ni de competidores, ni de precios a la baja Nota: cambias de mercado de referencia cuando cambias de bolsillo o si estás cambiando el gran grupo de consumidores Riesgo Rentabilidad Sostenibilidad Estructura Margen Imagen Cautivos Satisfechos Fieles Para pasar de satisfechos a fieles, tienes que lidiar con la gestión del NO   Ejemplo: si me piden cambiar el examen porque tienen un partido de fútbol y les digo que sí, al principio estarán contentos y pensarán que el Torrecillas es muy simpático, pero cuando sean mayores y hablen de ESADE dirán que era un cachondeo. Si digo que no, al principio pensaré que el Torrecillas es un imbécil, pero cuando sea mayor, hablaré de ESADE como gente seria, que supieron hacerme madurar Un cliente cautivo es aquel con el que la empresa piensa cosas que le harán quedarte.
Te dan cosas predeterminadas, no las eliges tú. Ejemplo: en el trabajo, una persona cautiva es aquella que, cuando pide un aumento de sueldo, le dan un coche, un seguro médico o le pagan el colegio de los niños. De esta manera, cuando te quieres cambiar de empresa, es tu familia la que no te deja porque si te cambias, dejas de tener estos beneficios. Es aquí cuando te conviertes en un cliente cautivo Cliductos aplicados a Restaurantes  Cautivos: los que van al menú del mediodía / en mi restaurante hago clases de cocina los Lunes y Martes por la noche. Son cautivos porque hago clases de cocina específicas para sus gustos (lo que a ellos les gusta cocinq). Se pueden cambiar de restaurante, pero puede ser que en el otro restaurante les haga cocinar cosas diferentes  Satisfechos: los que van a la carta / los que vienen a mi restaurante porque tengo estrella Michelin. Si consigo una estrella más, subirá mi rentabilidad. Pagarán más en función de las estrellas que tengo  De imagen: los famosos / aquellos que vienen a mi restaurante para hacer eventos de empresa. Yo les hago un precio cerrado, pero les ofrezco un poco más. Son fieles porque, aunque al principio me pidieron una carta cerrada, les he ofrecido que paguen 80€ y que pidan lo que quieran de la carta   Aquel que no entiende que puede ganar dinero de estructura fuera de aquello que se considera normal, es el que irá mal Como es un análisis interno, los clientes cautivos, satisfechos y fieles dependerán del negocio específico MARKETING III  CARLOTA DÍAZ-REIXA Cuando yo puedo dejar de hacer mi actividad principal y seguir operando sin pérdidas es cuando soy un buen empresario. Ejemplo: IBM dejó de vender ordenadores y nadie se lo creía, todo el mundo pensaba que se iba a arruinar, pero no. Se dedicó a aquellos Cliductos con más rentabilidad. Tenía más Cliductos a los que acercarse. Lo mismo pasa con el sector de la construcción. Aquellas personas que dejaron de construir, pero ahora se dedican a otro negocio, les bien, no se han arruinado. Supieron gestionar sus Cliductos Cliductos aplicados al concesionario  Cautivos: si me compras los coches a mí, tendrás una red de talleres amplia, pero si te vas a otra marca, puede ser que el taller más cercano esté a muchos km / el gobierno puede convertirse en cautivo si, cuando decide renovar la flota de coches, le aseguras que el antiguo se lo comprarás a un precio determinado  Satisfechos: aquellos que compran coches “customizados”  De imagen: aquellos coches que vendes a los gobiernos. Dan imagen. Si estableces una clara jerarquía a través de los coches: un A4 para los delegados y un A8 para los conceller Cliductos aplicados a empresa de moda  Cautivos: uniformes de los equipos de fútbol  Satisfechos: vestidos de pasarela  De imagen: complementos de moda    Los complementos están muy mal gestionados por las marcas de coches a pesar de que son los que dan imagen. Está gestionado normalmente por el departamento de recambios (tienen el cliducto mal gestionado, lo tienen metido dentro de otro).
Ejemplo: cuando tuvo a Teo, fue al concesionario de Mercedes y le dijeron que la sillita de 0-3 meses tenían que pedirla y tardaba 3 meses en llegar. ¿3 meses cuando su hijo en 3 meses no podrá utilizar esa silla? Pierden clientes por no saber gestionar correctamente este cliducto En el análisis externo es la sociedad la que nos dicta lo que está bien y lo que está mal En el análisis interno es la empresa la que decide lo que está bien y lo que está mal SWOT DINÁMICO  Empezamos con los datos del entorno, agrupamos toda la información que hemos encontrado anteriormente (marco de referencia, binomio, ciclo de vida) y utilizamos los buscadores (Google y Copernic) para desarrollar las amenazas y oportunidades  Una vez las he identificado, miramos nuestros puntos fuertes y débiles para saber qué podemos aprovechar y que nos puede afectar Datos Entorno   Amenaza Oportunidad Puntos Fuertes Puntos Débiles Una vez tenemos todas las amenazas y oportunidades, nos saldrán datos repetidos muchas veces por lo que podemos pasar a priorizar. Aquellos que salen más veces son más prioritarios y aquellas que salen menos, son menos Con esto consigo dos cosas: o Hacer un diagnóstico estratégico muy bueno MARKETING III o  CARLOTA DÍAZ-REIXA Si me voy a otra empresa, las amenazas y oportunidades me sirven y no son espionaje industrial porque hablan del entorno No tendré que hacer este SWOT dinámico cada año, lo tendré que hacer cuando vea que algunos puntos del entorno han cambiado. A diferencia del SWOT clásico que lo tendremos que hacer todos los años ...