Tema 3A. Reclutamiento de los RRHH (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Dirección de Recursos Humanos
Año del apunte 2016
Páginas 8
Fecha de subida 27/07/2017
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Dirección de Recursos Humanos Tema 3A. Reclutamiento de los Recursos Humanos Introducción al reclutamiento Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades más importantes de las organizaciones, como es la de detectar dónde debe dirigirse la empresa para «adquirir» los recursos humanos que necesita. La decisión de buscar fuera de la organización —mercado de trabajo externo y reclutamiento externo— o dentro —mercado de trabajo interno y reclutamiento interno— es una decisión estratégica que se identifica con la decisión de «comprar» versus «fabricar».
La búsqueda del personal necesario para una organización constituye, con frecuencia, un desafío para los directores de los departamentos de recursos humanos. A veces, los requerimientos de recursos humanos son puestos de manifiesto con antelación, como consecuencia del proceso de planificación, pero en otras ocasiones el órgano de personal debe hacer frente a las peticiones con carácter urgente. En cualquiera de las dos situaciones, encontrar solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones. En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada casi exclusivamente en el análisis de las solicitudes presentadas, a una concepción dinámica y proactiva, en la cual la empresa toma iniciativas en la búsqueda de los recursos humanos. El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice la organización. En la medida en la que ésta sea capaz de atraer candidatos potencialmente cualificados aumentará la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos esperados.
Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A través del reclutamiento se trata no sólo de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que éstos permanezcan una vez que han sido contratados.
Fines e importancia del reclutamiento El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente cualificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. Más concretamente, los fines del reclutamiento se pueden concretar en:        Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la información suministrada por la planificación de recursos humanos y el análisis de los puestos de trabajo.
Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para la organización.
Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos con insuficiente o excesiva cualificación.
Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse.
Cumplir la normativa jurídica existente.
Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo.
Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.
En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines, la organización evitará conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos cualificados.
Relaciones e influencias sobre el reclutamiento  Dirección estratégica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento se desarrollan en torno a tres componentes: las estrategias de las empresas, la planificación de recursos humanos y la de puestos de trabajo.
 La estrategia de la organización no sólo marca los objetivos de la organización, los productos y mercados en los que se quiere competir, las tasas de crecimiento esperadas, la ubicación de las posibles nuevas instalaciones, etc., sino también algo tan importante como cuáles son las capacidades, competencias y habilidades que necesita desarrollar o adquirir para hacer posible dicha estrategia. Por tanto, constituye el pilar básico para saber cuántas personas necesitaremos (planificación), qué tipo de puestos y qué tipo de personas; es decir, los conocimientos, habilidades y aptitudes que debe tener el candidato a esos puestos.
Dirección de Recursos Humanos  Como parte de la planificación de los recursos humanos se elaboran programas de reclutamiento en los cuales se especifica dónde y cómo reclutar a las personas con los perfiles necesarios. Para ello podrán utilizarse experiencias anteriores que ayuden a definir las fuentes de reclutamiento. Parece evidente que para que se lleve adelante con eficacia el proceso de reclutamiento se requiere una gran cantidad de información. Esta información debe centralizarse de manera que puedan coordinarse todas las actividades de recursos humanos relacionadas con este proceso.
 Análisis del puesto de trabajo. Si bien a través de la planificación de los recursos humanos se determinan las necesidades de personas, es el análisis del puesto de trabajo el que proporciona información sobre el perfil requerido y, por tanto, de las capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes que demandan su desempeño.
Es muy difícil llevar a cabo un reclutamiento eficaz si no se definen previamente los requerimientos de los puestos de trabajo. No debería iniciarse ninguna actividad de reclutamiento, interno o externo, hasta que existiera una declaración concisa y clara de la formación, habilidades y experiencia que se requieren.
 Formación y perfeccionamiento. En la medida en que a través del proceso de reclutamiento se consiga atraer a candidatos cualificados no existirá la necesidad de desarrollar actividades de formación mediante las cuales adecuar sus capacidades al puesto. No obstante, en determinadas circunstancias y como consecuencia de la inexistencia en el mercado de trabajo de los perfiles buscados, la organización deberá prever las carencias formativas para aquellas personas que posteriormente fueran seleccionadas.
 Sistemas de compensaciones. Uno de los factores determinantes del éxito de un programa de reclutamiento es la capacidad de atracción de potenciales candidatos. Lógicamente, la capacidad de atracción, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, se verá fuertemente afectada por el sistema de compensaciones que oferte la organización. Aquellas empresas que oferten altos salarios dispondrán de candidatos con mayor cualificación que aquellas otras que oferten salarios por debajo de la media del mercado.
 Planificación y gestión de la carrera profesional. Si la organización sigue una política clara respecto del reclutamiento interno, podrá ayudar a la gente a planificar su carrera profesional. Por el contrario, si se realiza de forma poco sistemática, los empleados tendrán problemas para concebir planes respecto de su desarrollo en la organización.
 El entorno externo. Mientras que en períodos de recesión económica las posibilidades de encontrar personas disponibles, desocupadas y que se ajusten a las necesidades de la empresa pueden ser elevadas, por el contrario, en aquellos casos en los que se dan fuertes crecimientos de la economía y el nivel de ocupación es alto, dichas posibilidades se reducirán. En este último caso, la fuente de reclutamiento no será tanto el mercado de trabajo como aquellas organizaciones que utilizan los recursos humanos con capacidades y conocimientos similares a los que la empresa está demandando.
Fuentes y métodos para conseguir candidatos al puesto de trabajo Un problema que se presenta a las organizaciones es el de diagnosticar con precisión las fuentes que proporcionan los recursos humanos que son necesarios, con objeto de concentrar en ellos los esfuerzos del reclutamiento. Por tanto, una de las etapas más importantes es la de la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas como proveedoras de candidatos.
La identificación, selección y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento presenta las siguientes ventajas: 1.
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3.
Disminución del tiempo de reclutamiento.
La disminución de los costes operacionales del reclutamiento.
Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentar las relaciones candidatos/ candidatos preseleccionados y candidatos/candidatos admitidos.
Debe tenerse en consideración que el mercado de recursos humanos está constituido tanto por candidatos ocupados como desocupados y ambos son candidatos disponibles. Los candidatos disponibles pueden ser reales (buscando trabajo) o potenciales (no interesados en principio en cambiar de trabajo). El reclutamiento puede efectuarse basándose en fuentes internas, la propia empresa, externas (opciones que hemos denominado en otra ocasión como de «fabricar» y «comprar») o en ambas.
Dirección de Recursos Humanos Fuentes internas El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para ello la empresa acude a la promoción de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de éstos (movimientos horizontales). Son muchos los argumentos que se utilizan para defender el reclutamiento interno.
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3.
Uno de ellos es el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organización y ésta sobre él. Este mutuo conocimiento da al proceso una mayor validez y fiabilidad al reducirse los márgenes de error.
Otro argumento señalado es que los empleados se sienten más seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organización cuando ésta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades.
Además, la posibilidad de promocionarse internamente dentro de la organización aumenta la motivación, aprovecha las inversiones en formación realizadas, desarrolla un cierto grado de competencia interna y resulta más barato que el externo, ya que no son necesarios, entre otros, los gastos de publicidad.
Entre los inconvenientes de seguir una política de promoción o traslado interno está el de la dificultad de encontrar, en la propia organización, a la persona con la cualificación requerida. Asimismo, puede dar lugar a luchas internas, generándose conflictos y falta de cooperación entre las personas (endogamia) y se evita que personas con otros puntos de vista e ideas se incorporen a la organización.
Existen muchos métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir e identificar los candidatos potencialmente cualificados. Pueden utilizarse desde el «boca a boca» hasta los archivos de personal, las listas de ascensos y el inventario de habilidades; en definitiva, el sistema de información de recursos humanos de la organización. El «aviso en el tablón de anuncios» (anuncio de puestos de trabajo), como medio de publicitar la oferta parece el medio más recomendado dadas las ventajas que presenta: 1.
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4.
Da igualdad de oportunidades a todos los empleados.
Crea una mayor apertura en la organización, al dar la posibilidad de que todos los empleados se enteren de los puestos ofertados.
Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las características del puesto ofertado: nivel salarial, descripción del puesto, procedimiento requerido para su obtención, etc.
Da la oportunidad a cada individuo de elegir por sí mismo cuál será el lugar en que mejor «encaje» en la estructura de puestos de trabajo de la organización.
Si bien las ofertas de puestos a cubrir suelen encontrarse en los tablones de anuncios, también pueden comunicarse mediante otros medios, como los boletines de empresa, las circulares o las reuniones.
Fuentes externas Mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen suficientes candidatos cualificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos casos, la organización puede verse forzada al reclutamiento externo.
Algunas de las ventajas del reclutamiento externo son: 1.
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La de traer gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los problemas internos de la organización.
Aprovechar las inversiones en formación realizadas en otras empresas. A menudo resulta más económico y fácil contratar un profesional ya formado o cualificado, especialmente cuando la organización tiene una necesidad inmediata de habilidades específicas.
Como inconvenientes más destacables se pueden apuntar: 1.
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4.
La duración del reclutamiento externo, así como su coste, suelen ser altos Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno.
Puede originar frustración entre el personal de la organización al ver que sus expectativas de carrera son cortadas.
Puede afectar a la política salarial de la empresa, produciendo desequilibrios importantes y agravios comparativos.
Las técnicas o métodos más frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo son:  Presentación espontánea. El sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organización. El procedimiento normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud Dirección de Recursos Humanos donde figuran datos personales, formación, experiencia, etc. Con dichas solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. No obstante, cada cierto período de tiempo se produce una renovación o limpieza de los archivos, eliminando a aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfactorios y los que llevan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este método, que tiene como principal ventaja el de ser muy económico, sin embargo no suele utilizarse para puestos de gerencia.
 Recomendaciones de los empleados. El reclutamiento de candidatos presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados tenderán a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente.
Además puede ser especialmente útil cuando se buscan perfiles no fáciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por nuestros empleados de la organización. Al igual que el método anterior, también es un procedimiento de muy bajo coste.
 La publicidad. El anuncio en los medios de comunicación escritos es considerado como una de las técnicas más eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio número de personas. No obstante, es una técnica más cuantitativa que cualitativa. Los anuncios de reclutamiento del personal deben cumplir, al igual que los de publicidad de productos, una serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, provocar el deseo e incitar a la acción. Todo ello debe llevar al candidato potencial a enviar su curriculum vitae.
El uso de esta técnica de reclutamiento implica decidir en qué medio escrito se va a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de ámbito local, nacional o internacional. También cabe la posibilidad de elegir revistas especializadas, con lo que se está produciendo una cierta segmentación del mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un público determinado. Respecto a la información que debe contener un anuncio en prensa, puede diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. En relación al puesto debe incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a desempeñar, responsabilidades, dependencia jerárquica, el lugar de trabajo y el horario. En cuanto al candidato, los aspectos más importantes son la titulación/formación o conocimientos y la experiencia requerida.
 Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios más utilizados. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal y pueden ser tanto públicas como privadas. Son organizaciones especialmente útiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una cierta especialización y para ocupar puestos de alta responsabilidad.
Las empresas dedicadas a la captación de altos directivos han experimentado en la última década un fuerte desarrollo, teniendo, en la mayoría de los casos, un ámbito internacional. Algunas de estas empresas dicen que no son agencias de empleo, porque no buscan trabajo para la gente; en lugar de ello, lo que hacen es buscar gente para los puestos de trabajo. Las firmas de búsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seguimiento de directivos que tienen éxito en otras empresas. Su lema es que el mejor candidato para un puesto de trabajo es alguien que no tiene que estar necesariamente buscando trabajo. El nombre con el que suele conocerse a las empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de «cazatalentos» o head hunters.
El supuesto en que se basa la búsqueda es que siempre puede atraerse hacia otras organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su retribución sean atractivos.
 Las Empresas de Trabajo Temporal. Son aquellas organizaciones que ponen a disposición de otras empresas, con carácter temporal, trabajadores contratados por la primera. En realidad, las personas que realizan la actividad no pertenecen a la empresa usuaria y, por tanto, en sentido estricto no podría hablarse de reclutamiento. Los argumentos a favor y en contra de estas empresas son muy variados. Entre los primeros se han citado la especialización de estas empresas, los ahorros en costes que generan a los usuarios de sus servicios, mecanismo de acceso al mercado de trabajo, etc. Entre los segundos, la dificultad de desarrollar una carrera profesional, la precariedad en el empleo, dificultad de defensa de los derechos del trabajador, etc.
 Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.
Dirección de Recursos Humanos  Instituciones técnicas y educativas. Los centros educativos son, en muchos casos, unas excelentes fuentes de reclutamiento. Hay países que gozan de una gran experiencia en el desarrollo de esta actividad, dados los fuertes vínculos que hay entre las empresas y los centros educativos. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida formación y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los alumnos con los mejores expedientes académicos.
 Radio y televisión. Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la televisión para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razón de ello es que frente a la ventaja de llegar a un muy elevado número de personas, sin embargo sus costes son muy elevados y las posibilidades de retención de la información suministrada bajas, a no ser que ésta se emitiera muy frecuentemente, lo cual encarecería el proceso. Como ejemplos pudieran citarse los anuncios en televisión para reclutar personas para las Fuerzas Armadas (EE.UU.).
 Reclutamiento por Internet. La búsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el mundo y el proceso de selección tradicional nunca volverá a ser lo mismo. De hecho, es difícil encontrar otro sector que haya experimentado un cambio tan radical debido a Internet. Entonces, ¿qué es lo que está provocando este boom? Ocho son los factores claves que hacen de Internet una herramienta indispensable en el proceso de reclutamiento: 1) Cobertura y alcance más amplio. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado. Aunque no todo el mundo busca empleo en línea, Internet suministra candidatos en grandes números.
2) Más contenido. Las páginas web de empleo ofrecen una ventaja considerable en términos de contenido comparándolas con los anuncios tradicionales en prensa.
3) Costes reducidos. Un estudio reciente por parte del Employment Management Association en los EE.UU.
estima que el coste medio por incorporación de un empleado a través de un anuncio en prensa es 3.295$.
En contraste, el coste medio por incorporación a través de reclutamiento por Internet está casi diez veces más bajo (377$). El coste medio de un anuncio en línea ronda los 150$.
4) Igualdad en el campo de juego. Las ventajas que aportan el contenido y coste de Internet significan que las empresas más pequeñas pueden competir con las grandes compañías por los mejores candidatos disponibles en el mercado.
5) Presencia aumentada. La gran mayoría de páginas web de empleo publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mínimo de 30 días. Una presencia similar en tiempo en un periódico nacional sería casi prohibitivo.
6) La conveniencia de un acceso 24/7/365. Las personas en búsqueda de empleo ya no tienen que esperar a los periódicos del domingo para acceder a las oportunidades profesionales disponibles en el mercado y las empresas ahora pueden reclutar día y noche. Internet está abierto a los negocios las 24 horas del día.
7) Comunicación instantánea. Personas en búsqueda de empleo pueden enviar sus curriculums en el momento, incluso mientras estén todavía leyendo un anuncio. Este diálogo instantáneo entre candidatos y empresas es crucial en un mercado laboral competitivo cuando los segundos están contando.
8) Mejores candidatos. Las personas en búsqueda de empleo en línea, por lo menos, tienen habilidades tecnológicas. La tecnología es el área de más crecimiento y demanda para los candidatos en este momento y para un futuro próximo.
Evaluación de los métodos De todos los métodos que hemos descrito, ¿cuál es el mejor? La respuesta es, en principio, sencilla, ya que la eficacia del método dependerá del tipo de puesto que se trata de cubrir. En cualquier caso, sería necesario efectuar un análisis del coste del método y los beneficios que produce. Son muchos los factores que intervienen y hacen variar el coste de un proceso de reclutamiento. Todo ello hace que no sea fácil estimar los costes del proceso de reclutamiento; no obstante, el coste del medio utilizado parece estar en relación directa con su rapidez de impacto e influencia. En este sentido, se podría establecer una jerarquía como la del diagrama. La eficacia del proceso de reclutamiento puede ser estimada a través del ratio denominado Yield Ratio, el cual expresa la relación entre las solicitudes presentadas y las aceptadas o por el ratio Time Lapse Data, quien refleja el tiempo trascurrido desde que se toma la decisión de reclutar hasta que se contrata. Si a todo el proceso anterior le añadiéramos los días empleados, obtendríamos el tiempo total que hemos utilizado para cubrir los puestos. La combinación del YR y del TLD reflejarían la eficacia del método utilizado en el reclutamiento.
Dirección de Recursos Humanos Métodos para incrementar el reclutamiento de personal altamente cualificado A pesar de que las organizaciones pueden utilizar para el reclutamiento tanto fuentes internas como externas, no siempre obtienen el número suficiente o deseado de candidatos. Esto es especialmente cierto en los mercados muy competitivos y con respecto a personas muy especializadas. No obstante, la organización puede aumentar la capacidad de atracción de candidatos a través de la oferta de incentivos. Un beneficio añadido es que todas las cosas que hacen las empresas para incrementar el conjunto de candidatos aumentan la probabilidad de que, una vez contratado, el candidato-empleado se quede. Para lograr una ventaja competitiva mediante la incorporación de los candidatos deseados, las organizaciones deben estar informadas sobre las necesidades de las personas que buscan trabajo. La información y la imagen que recibe la persona sobre la organización tienen una fuerte influencia en su decisión.
 Entrevista para el puesto de trabajo En ocasiones, como parte del proceso de reclutamiento se mantienen entrevistas con los potenciales candidatos con objeto de suministrarles a ellos información sobre el puesto de trabajo. Una buena entrevista ofrece al candidato una visión realista del puesto de trabajo y puede ser un buen aliciente para que decida solicitar el puesto y someterse a las pruebas posteriores de selección; por el contrario, una mala entrevista ahuyentará a muchos candidatos.
La posibilidad de que una persona acepte una oferta de trabajo aumenta cuando el entrevistador muestra interés y preocupación por el candidato. Asimismo, es importante el contenido de la entrevista. Las organizaciones a menudo asumen que lo mejor para sus intereses es contar a los candidatos solamente los aspectos positivos de la organización.
Pero en algunos estudios realizados se ha puesto de manifiesto que el hecho de proporcionar información realista (positiva y negativa) aumenta el número final de personas reclutadas. Además, es menos probable que quienes reciban información realista sobre el puesto de trabajo lo abandonen una vez aceptado. Se han dado casos de candidatos que, habiendo recibido información inexacta sobre la empresa, la han demandado por falseamiento de hechos.
 El perfil del puesto de trabajo La adecuación al puesto de trabajo es una actividad sistemática que consiste en descubrir cuáles son los conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad del sujeto, y adecuarlos a los puestos de trabajo que están libres. Como paso previo es necesario tener conocimiento acerca de los perfiles de los puestos de trabajo que se desean cubrir. Pero desde la perspectiva del reclutamiento interno, disponer de un inventario de competencias e intereses de los empleados nos sirve también para conocer de qué candidatos potenciales disponemos. El sistema de adecuación al puesto de trabajo tiene, por tanto, dos componentes principales: el perfil del puesto de trabajo y el perfil del candidato. Con ambos perfiles, la organización puede localizar muchos más candidatos potencialmente cualificados para puestos de trabajo específicos.
Desarrollo de la carrera profesional y aumento de las oportunidades para acceder al puesto de trabajo Además de los aspectos que acabamos de señalar, también puede aumentarse el atractivo de la organización ofreciendo algunos «extras» al candidato al puesto de trabajo.
 Oportunidades de carrera profesional La organización tendrá que tomar algunas decisiones respecto de las oportunidades de desarrollo de la carrera profesional de sus empleados. En primer lugar, ¿seguirá la organización una política activa de promoción interna? En segundo lugar, ¿deberá comprometerse la organización con un programa de formación y perfeccionamiento para conseguir suficientes candidatos, a fin de promocionarlos internamente? En el caso de que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas, la organización establecerá trayectorias profesionales coherentes con las necesidades de la organización y los requisitos de los puestos de trabajo, así como con las preferencias y habilidades del empleado. La posibilidad de ofertar una carrera y desarrollo del individuo se convierte en muchos casos en uno de los factores de mayor atracción para los candidatos.
 Ayuda al cambio de domicilio y la educación de los niños A medida que las organizaciones se han dado cuenta de que los empleados se resisten a cambiar de lugar de trabajo, han visto que es preciso proporcionar alguna ayuda para superar esta actitud. Esta ayuda puede ofrecerse a los empleados que son ascendidos o trasladados. En los últimos años, los costes de cambio de domicilio han aumentado vertiginosamente, tanto para el individuo como para la organización. Una forma cada vez más habitual de estimular el Dirección de Recursos Humanos cambio geográfico es mediante la oferta de créditos, a muy bajos intereses, que permitan la adquisición de una vivienda en el nuevo lugar de trabajo. También son cada vez más las empresas que ofrecen algún tipo de servicio relacionado con la educación y cuidado de los hijos e incluso la posibilidad de ayudar a encontrar un nuevo trabajo para la pareja de la persona. Facilitar prestaciones de este tipo da lugar a reducciones en la rotación de personal y al aumento del éxito en el reclutamiento.
La retención de los empleados: el análisis de la rotación Sin duda, uno de los mecanismos que existen para hacer frente a los problemas que plantea el reclutamiento es evitando la salida de personas que la empresa no desea que se marchen, es decir, a través de la retención. Las medidas que pueden adoptarse para retener a los empleados pueden ser muy variadas, pero para poder efectuar un correcto diseño de ellas lo primero que hay que hacer es analizar y entender las razones que conducen a la rotación.
La rotación: concepto y efectos El concepto de rotación hace normalmente referencia a los flujos de entradas y salidas de los recursos humanos en una organización. Sin embargo, también cabría utilizar el término rotación para reflejar las entradas y salidas en un departamento o sección de la empresa. A priori no se puede decir que exista un índice óptimo de rotación, sino que cada organización debe calcular y estudiar el suyo. Sobre lo que sí parece existir un cierto consenso es que una rotación igual a cero no es deseable para la organización en tanto ello representa un cierto estancamiento de la misma. Pero además, intentar reflejar la rotación a través de un índice absoluto parece inapropiado, ya que es necesario distinguir entre la voluntaria e involuntaria. La rotación involuntaria es aquella que se produce como consecuencia de salidas no decididas por la persona, como la jubilación, la enfermedad, la muerte. Las rotaciones voluntarias son originadas como consecuencia de decisiones individuales. Lógicamente, los mecanismos posibles de intervención, por parte de la organización, para hacer frente a cada una de las rotaciones difieren sustancialmente.
Se podría argumentar que existe algún grado de rotación que puede tener consecuencias funcionales tanto para la organización como para las personas. Para ambos puede suponer una oxigenación y una renovación de ideas y experiencias. En principio, parece claro que la salida de empleados con un bajo nivel de rendimiento puede ser considerada positiva para la organización, pero ¿se podría decir que la salida de empelados con niveles de rendimientos satisfactorios sería perjudicial para la empresa? En este último caso, la respuesta requeriría un análisis de los costes de retención de dicho empleado. Pudiera ocurrir que fuera menos caro hacer frente a la rotación que a la retención. Por tanto, el índice óptimo de rotación en una organización vendría determinado por el punto de corte de los costes de retención y rotación.
En principio, cualquier índice de rotación que se separe del índice óptimo (Iop) podrá ser considerado disfuncional. En el caso de Io, la rotación es baja pero se incurre en altos costes de retención, por ejemplo, altos salarios; en el caso de I1, la rotación es alta y se incurre en altos costes de rotación. Los costes de rotación son todos aquellos ocasionados como consecuencia de la salida y sustitución de una persona, desde los de reclutamiento hasta los de reducción de productividad del nuevo. Los costes de retención son todos los que hacen que el individuo no se plantee el abandono de la empresa (altos salarios, beneficios sociales, etc.). En ambas situaciones se detraen recursos organizativos de la actividad productiva, bien para hacer frente a la rotación o bien a la retención y, por tanto, en las dos situaciones será disfuncional dicho índice.
Modelo explicativo de la rotación El análisis y comprensión de las razones por las cuales las personas deciden abandonar o no una organización requiere prestar atención a las variables que la determinan. La literatura ha distinguido entre variables individuales, organizacionales y ambientales. Los atributos individuales que determinan la propensión al abandono o no de una organización están relacionados con el nivel de satisfacción de las recompensas, con el trabajo, el nivel de conocimientos y habilidades de la persona, etc.; en relación a las características organizativas, aspectos como el estilo de dirección, el clima de trabajo, entre otras; y factores del ambiente, aspectos como la ubicación de la empresa, el nivel de incertidumbre del sector, etc.
Atributos individuales, organizacionales y del entorno Percepción individual del coste/beneficio del abandono / permanencia Propensión individual al abandono Índice agregado de rotación Costes de rotación / retención Política de RRHH Índice óptimo de rotación Dirección de Recursos Humanos Tendencias en el reclutamiento Se supone que a través de la actividad de reclutamiento se atraerá a la gente adecuada, en el momento oportuno, dentro de los límites legales, de forma que tanto las personas como la organización se elijan mutuamente en función de sus mejores intereses a corto y largo plazo. El reclutamiento no sólo consiste en atraer gente, sino más bien en atraer gente cuyas preferencias, intereses y rasgos de personalidad se adecúen con mayor probabilidad a las necesidades de la organización, y que además cuenten con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para rendir adecuadamente. Solamente si existe una adecuación entre las preferencias, intereses, rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y aptitudes y las necesidades de la organización, la actividad de reclutamiento tendrá como resultado unos empleados productivos a largo plazo. El rendimiento en el trabajo y la rotación de personal son criterios de bondad del reclutamiento y podría evaluarse su valor.
Además de evaluar los dos criterios señalados también es posible estimar los costes de cada método o fuente de reclutamiento. Por ejemplo, pueden determinarse para cada método el coste por candidato y el coste por contratación.
Puede estimarse el valor de los criterios de bondad de cada método, como, por ejemplo, el tiempo medio que permanece el nuevo empleado y nivel medio de rendimiento de cada empleado. Posteriormente podrán compararse todos los costes y los beneficios de cada uno de los métodos, lo que nos ayudará en elecciones futuras.
Tema 3B. Selección y orientación de los Recursos Humanos Introducción a la selección y orientación El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. La orientación y la ubicación del empleado tienen que ver con el hecho de asegurarse de que las características del puesto de trabajo y de la organización se adecúen a los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando así la probabilidad de que el sujeto esté satisfecho y se convierta en un empleado productivo a largo plazo. Tradicionalmente, la selección y la orientación tenían que ver fundamentalmente con la evaluación y la adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo; no obstante, en la actualidad se insiste, además, en adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de trabajo y de la organización.
Tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la actividad de selección y orientación. Los gerentes de línea determinan las necesidades de personal, colaboran en el análisis del puesto de trabajo, evalúan el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos empleados a asentarse en el puesto de trabajo.
Por su parte, el departamento de recursos humanos es el responsable de recabar información sobre el candidato, en ocasiones a través de la comprobación de referencias, realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos a un puesto de trabajo y los gerentes de línea.
Fines e importancia de la selección y la orientación Los procedimientos de selección y ubicación constituyen una parte esencial de las actividades que desarrollan los departamentos de recursos humanos, en tanto que les proporcionan a las organizaciones su personal. Además, efectuar la selección y la orientación de forma eficaz significa alcanzar tres fines concretos: 1.
2.
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Contribuir a los objetivos finales de la organización. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento es una condición necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos.
Asegurarse de que la inversión económica que hace la organización al incorporar a personas sea rentable, en función de los resultados esperados de ellas.
Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses de la organización como los del individuo.
Para lograr eficazmente estos fines, las actividades de selección y orientación deben tomar en consideración sus interacciones con los otros procesos de gestión de los recursos humanos.
Relaciones e influencias sobre la selección y la orientación Las decisiones sobre selección y orientación comienzan a partir de que se cuente con un conjunto de candidatos potencialmente cualificados, se haya realizado un análisis de las características del puesto de trabajo disponible y descrito el contexto de la organización.
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