Tema 5. Comunicacion y participacion + actitudes laborales y satisfaccion (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Psicología de las Organizaciones
Año del apunte 2016
Páginas 10
Fecha de subida 27/07/2017
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tienen mayores niveles de rentabilidad que aquellas que no los utilizan. Este tipo de planes se ha vinculado con mayores niveles de compromiso afectivo en los trabajadores, sobre todo en las compañías pequeñas, pues la participación en las ganancias mejora la productividad en la mayoría de los casos, y a menudo tienen una influencia positiva sobre las actitudes de los empleados.
Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas organizacionales deberían vincularse con las metas de cada empleado, las prestaciones flexibles personalizan las recompensas al permitir que cada individuo elija el paquete de prestaciones que cubra mejor sus necesidades y situación actuales.
Los tres tipos de planes de prestaciones más populares son: 1.
Los paquetes modulares, que son paquetes prediseñados de prestaciones y cada uno cubre las necesidades de un grupo específico de trabajadores, de manera que un módulo diseñado para empleados solteros sin dependientes incluiría solamente las prestaciones esenciales. Otro módulo, diseñado para padres solteros, tendría seguro de vida adicional, seguro por discapacidad y cobertura médica ampliada.
2.
Los planes de base más opciones consisten en un conjunto de prestaciones esenciales y un “menú” de otras opciones entre las cuales los empleados pueden elegir. Por lo general, a cada empleado se le dan “créditos de prestaciones”, que permiten la compra de prestaciones adicionales que satisfacen de forma única sus necesidades.
3.
Los planes de gasto flexible permiten que los trabajadores separen una cantidad de dinero, antes de impuestos, hasta la cantidad ofrecida en el plan para adquirir prestaciones específicas, como gastos médicos o dentales. Las cuentas de gasto flexible incrementan la cantidad de ingreso disponible de los empleados debido a que no pagan impuestos por los gastos que realizan con dichas cuentas.
En la actualidad, casi todas las compañías de EEUU ofrecen prestaciones flexibles a sus empleados, y se están convirtiendo en norma en otros países.
Recompensas intrínsecas: programas de reconocimiento de los trabajadores Las organizaciones reconocen cada vez más que las recompensas importantes de trabajo pueden ser intrínsecas o extrínsecas. Las intrínsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al trabajador, y las extrínsecas son los sistemas de remuneración.
Los programas de reconocimiento van desde un agradecimiento espontáneo y en privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos de conductas y se identifican con claridad los procedimientos para obtener el reconocimiento. Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos económicos motivan en el corto plazo, los incentivos no económicos motivan más a largo plazo. Una ventaja evidente de los programas de reconocimiento es que no son costosos, ¡ya que los elogios son gratuitos! Hace años se hizo una encuesta entre 1.500 empleados en diversos ambientes laborales para descubrir cuál era el motivador más significativo en su trabajo. La respuesta fue: reconocimiento, reconocimiento y más reconocimiento.
A pesar de la creciente popularidad de los programas de reconocimiento de empleados, sus críticos afirman que son muy susceptibles a la manipulación política por parte de la gerencia. Cuando se aplican a puestos de trabajo donde los factores del desempeño son relativamente objetivos, como las ventas, los empleados tienden a considerar justos los programas de reconocimiento. Sin embargo, en la mayoría de los puestos de trabajo, los criterios para un buen desempeño no son evidentes por sí mismos, y eso permite que los gerentes manipulen el sistema y den reconocimiento a sus favoritos.
Tema 5a. Comunicación y participación Es probable que la comunicación deficiente sea la fuente de los conflictos interpersonales que se citan con mayor frecuencia. Debido a que los individuos pasan comunicándose cerca del 70% de las horas que están en vigilia, parece razonable concluir que una de las cuestiones que más inhiben el desempeño exitoso de un grupo es la carencia de una comunicación eficaz. Contar con buenas habilidades de comunicación resulta fundamental para tener éxito profesional.
Ningún individuo, grupo u organización puede existir sin la transmisión de mensajes con significado entre sus miembros.
Sin embargo, la comunicación es más que únicamente impartir significado; el significado también debe entenderse. Por consiguiente, la comunicación tiene que incluir tanto la transferencia como la comprensión del significado. La comunicación perfecta, si algo así existiera, se daría cuando un pensamiento o una idea se transmitieran de modo que el receptor percibiera exactamente la misma imagen mental que el emisor.
Funciones de la comunicación La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de un grupo u organización: 1.
CONTROL. La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y reglas formales que se exige acaten los empleados. Cuando estos tienen que comunicar a su jefe inmediato cualquier queja relacionada con el trabajo, cumplir con la descripción de su puesto u obedecer las políticas de la empresa, la comunicación desempeña una función de control.
2.
MOTIVACIÓN. La comunicación favorece la motivación porque les aclara a los individuos lo que deben hacer, qué tan bien lo están haciendo y cómo podrían mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio. Esto se relaciona con la teoría del establecimiento de metas, puesto que el establecimiento de metas específicas, la retroalimentación del progreso hacia ellas y el reforzamiento del comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación.
3.
EXPRESIÓN EMOCIONAL. Para mucha gente, su grupo de trabajo es la principal fuente de interacción social.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan tanto sus frustraciones como sus sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación ofrece un medio para la expresión emocional de los sentimientos, así como para satisfacer las necesidades sociales.
4.
INFORMACIÓN. La última función de la comunicación consiste en facilitar la toma de decisiones. La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, gracias a la transmisión de los datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas.
Casi cualquier interacción de comunicación que se lleva a cabo en un grupo u organización desempeña una o más de estas funciones, y ninguna de las cuatro es más importante que las demás. Para lograr un desempeño eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de control sobre sus integrantes, estimularlos para que actúen, permitir la expresión emocional y tomar decisiones.
El proceso de comunicación Antes de que ocurra la comunicación, se necesita un propósito: un mensaje que se transmitirá entre un emisor y un receptor.
El emisor codifica el mensaje (lo convierte a una forma simbólica) y lo transmite por algún medio (canal) al receptor, quien a su vez lo decodifica. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.
EMISOR Mensaje enviado Codificación Canal Mensaje recibido Decodificación Este modelo es una sobresimplificación ridícula de la realidad El emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico real de la codificación del emisor (ej.: cuando hablamos, lo que se dice es el mensaje; cuando escribimos, lo que se escribe es el mensaje). El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje; el emisor lo selecciona, y determina si utilizará un canal formal o uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Otras formas de mensajes, como los mensajes personales o sociales, siguen los canales informales, que son espontáneos y surgen como respuesta a las decisiones individuales. El receptor es (son) la(s) persona(s) a quien(es) se dirige el mensaje, y que primero debe(n) traducir los símbolos a una forma comprensible. Este paso es la decodificación del mensaje. El ruido representa las barreras a la comunicación que distorsionan la claridad del mensaje, como los problemas de percepción, la sobrecarga de información, las dificultades semánticas o las diferencias culturales. El vínculo final es la comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un inicio; determina si se ha logrado la comprensión.
La dirección de la comunicación La comunicación puede fluir de forma vertical o lateral:  Comunicación vertical o Comunicación descendente. La comunicación que fluye desde el nivel de un grupo u organización hasta un nivel inferior se denomina comunicación descendente. La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, señalar los problemas que necesitan atención y brindar retroalimentación acerca del desempeño. Al utilizar la comunicación descendente, los gerentes deben explicar las razones de por qué se tomó una decisión, pues las evidencias empíricas indican con claridad que las explicaciones incrementan el compromiso de los subalternos y su apoyo a las decisiones.
Otro problema de la comunicación descendente es su naturaleza unidireccional; por lo general, los gerentes informan a los subalternos, pero rara vez solicitan su consejo o sus opiniones. Los estudios señalan que las organizaciones siempre persiguen un compromiso mayor por parte de los empleados, pero las evidencias indican que cometen errores fundamentales de manera innecesaria: las personas necesitan ser respetadas y escuchadas. Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones que se hallan tras sus comunicaciones descendentes, pero también solicitan comunicación de los individuos a quienes supervisan.
o  Comunicación ascendente. La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior del grupo u organización, y permite que los gerentes conozcan los sentimientos de los empleados hacia su puesto de trabajo, hacia sus colegas y hacia la organización en general. Para entablar una comunicación ascendente eficaz, deben tratar de reducir las distracciones (de ser posible, reunirse en una sala de conferencias y no en la oficina del jefe), comunicarse con encabezados y no con párrafos (el objetivo es captar la atención del jefe, no enfrascarse en una discusión infructuosa), sustentar los encabezados con afirmaciones plausibles (lo que cree que debería ocurrir) y preparar una agenda para asegurarse de que se utiliza bien la atención del jefe.
Comunicación lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente horizontalmente, se le denomina comunicación lateral. ¿Para qué se necesita la comunicación lateral, si son eficaces las comunicaciones verticales de una organización o un grupo? La respuesta es que las comunicaciones laterales con frecuencia ahorran tiempo y facilitan la coordinación. Algunas relaciones laterales se sancionan formalmente, pero es más común que se creen de manera informal para pasar por alto la jerarquía vertical y tomar acciones expeditas. Por tanto, desde el punto de vista de la gerencia, las comunicaciones laterales son buenas o malas. Debido a que el seguimiento estricto de la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede ser ineficiente, las comunicaciones laterales que se dan con el conocimiento y el apoyo de la gerencia suelen ser benéficas. Sin embargo, en ocasiones crean conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales se pasan por alto, cuando los miembros evaden o ignoran a sus superiores para que las cosas se hagan, o bien, cuando los jefes descubren que las acciones o las decisiones se toman sin su consentimiento.
Comunicación interpersonal ¿Cómo se transmiten significados entre sí los miembros de un grupo?  Comunicación oral. El principio medio para la transmisión de mensajes es la comunicación oral. Discursos, discusiones personales y grupales, y los rumores informales o el cotilleo son formas populares de comunicación oral. Las ventajas de la comunicación oral son la rapidez y la retroalimentación. La principal desventaja surge siempre que un mensaje debe pasar a través de varios individuos: cuantas más personas, mayor será el potencial de distorsión. Cada individuo interpreta el mensaje a su manera, y cuando éste llega al destino, a menudo es muy diferente del original.
 Comunicación escrita. ¿Por qué un emisor habrá de elegir la comunicación escrita? Porque suele ser tangible y verificable. Tanto el emisor como el receptor tiene un registro de la comunicación y el mensaje se puede almacenar durante un periodo indefinido. Un beneficio final de todas las comunicaciones escritas proviene del proceso mismo: por lo general, la gente se ve obligada a pensar con más detenimiento lo que quiere transmitir en un mensaje escrito que en uno oral. Entonces, es más probable que las comunicaciones escritas estén bien pensadas, y sean tanto lógicas como claras. Pero los mensajes escritos tienen sus desventajas: consumen tiempo y no existe un mecanismo de retroalimentación establecido (ej.: un e-mail no garantiza que la información se haya recibido, ni que el receptor lo interprete como el emisor desea que lo haga).
 Comunicación no verbal. Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien, también se transmite otro mensaje no verbal. Por consiguiente, ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no verbal (ej.: movimientos corporales, entonaciones, énfasis, expresiones faciales, distancia física, etc.). Se puede afirmar que cualquier movimiento corporal tiene significado y ninguno es fortuito, aunque algunos sean inconscientes. Los dos mensajes más importantes que envía el lenguaje corporal son: 1.
2.
El grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa conocer sus puntos de vista El estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación, y que busque las señales no verbales junto con el significado literal de las palabras del emisor. En particular, hay que estar atento a las contradicciones entre los mensajes.
Comunicación organizacional  Redes formales de grupos pequeños. Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, ya que en ocasiones incluyen a cientos de individuos y media docena o más de niveles jerárquicos. Para simplificar el análisis, hemos condensado estas redes en tres pequeños grupos comunes de 5 personas cada uno: o o o La cadena sigue de manera rígida la sucesión de mando formal. Esta red se asemeja a los canales de comunicación que se pueden encontrar en una organización rígida de tres niveles.
El timón depende de una figura central que actúa como el conducto para todas las comunicaciones del grupo, y es similar a la red de comunicación que se encontraría en un equipo con un líder fuerte.
La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen activamente entre sí, y a menudo en la práctica se caracteriza por los equipos auto-dirigidos, donde todos los integrantes del grupo son libres para contribuir y ninguna persona adopta el rol de líder.
Como se indica en la figura, la eficacia de cada red depende de la variable dependiente de interés. La estructura del timón facilita el surgimiento de un líder, la red de todos los canales es mejor si se desea que los miembros se sientan más satisfechos, en tanto que la de cadena es mejor si lo más importante es la exactitud. Por tanto, ninguna red es la mejor en todas las ocasiones.
Criterios Rapidez Exactitud Surgimiento de un líder Satisfacción de los miembros  Cadena Moderada Alta Moderada Moderada Redes timón Rápida Alta Alta Baja Todos los canales Rápida Moderada Ninguno Alta Los rumores. La red de comunicación informal en un grupo o una organización son los rumores. Los rumores surgen en respuesta a situaciones que son importantes para los individuos, cuando hay ambigüedad y en condiciones que causan ansiedad. El hecho de que las situaciones laborales con frecuencia incluyan estos tres elementos explica por qué los rumores proliferan en las organizaciones. Los rumores dan a los gerentes indicios sobre el estado de ánimo de su organización, identifican los temas que los subalternos consideran importantes y los ayudan a reducir la ansiedad de sus trabajadores. Los rumores también satisfacen necesidades de los empleados: la conversación informal sirve para crear un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes comparten la información. Los gerentes no pueden eliminar los rumores por completo, pero sí deberían reducir sus consecuencias negativas al eliminar su rango y efecto: o Proporcionando información, pues los rumores tienden a aparecer ante las deficiencias en la comunicación formal o Explicando las acciones y las decisiones que puedan parecer incongruentes, injustas o secretas o Evitando atacar al mensajero, pues los rumores forma una parte natural de la vida laboral o Manteniendo canales de comunicación abiertos, alentando a los empleados a acercarse a la gerencia para expresar sus inquietudes, sugerencias e ideas   Comunicaciones electrónicas. Un medio indispensable de comunicación en las organizaciones actuales son las comunicaciones electrónicas. A continuación se analiza cada una de ellas.
o Correo electrónico. El correo electrónico, a pesar de sus innumerables ventajas, tiene una serie de desventajas, como:  Hay alto riesgo de malinterpretar el mensaje. La mayoría de nosotros sobreestimamos nuestra capacidad de enviar e interpretar mensajes claros, por lo que si enviamos un mensaje importante, debemos volverlo a leer para cerciorarnos de su claridad.
 Es inadecuado para comunicar mensajes negativos.
 Consume mucho tiempo. Los expertos sugieren el uso de las siguientes estrategias: no revisar los correos por la mañana (realizar primero las tareas importantes), revisar los correos en tandas (ej.: una por la mañana y otra por la tarde), cancelar las suscripciones, no enviar tantos correos (para así recibir menos correos), etc.
 Permite una expresión limitada de las emociones. Tendemos a pensar en el correo electrónico como una forma de comunicación estéril e impersonal, pero suele tener un efecto desinhibidor en las personas: al no ver la expresión facial del receptor para conocer su reacción emocional, los emisores escriben cuestiones que nunca se sentirían cómodos diciendo en persona.
 Problemas de privacidad. En primer lugar, es probable que sus mensajes sean vigilados. En segundo lugar, tampoco confíe siempre en que quien los recibe respete la confidencialidad. Por tales razones, no escriba mensajes que no desearía hacer públicos. En tercer lugar, necesita tener precaución al reenviar mensajes desde la cuenta de su empresa a otra cuenta de correo personal, pues éstas últimas no son tan seguras como las corporativas.
o Mensajes instantáneos. Entre sus desventajas, algunos usuarios consideran que la tecnología es intrusiva y distractora. Su presencia continua en ocasiones dificulta que los empleados se concentren y permanezcan atentos.
o Redes sociales. En ningún lado se ha transformado más la comunicación que en el incremento de las redes sociales. En un intento por mantener el control sobre el uso que hacen los empleados de las redes sociales para fines profesionales, muchas organizaciones han desarrollado sus propias aplicaciones para redes sociales internas.
o Videoconferencias. Las videoconferencias permiten que los empleados en una organización tengan reuniones en tiempo real con el personal ubicado en lugares remotos.
Administración de la información. En la actualidad tenemos más información que nunca a nuestra disposición, lo cual nos brinda muchos beneficios, pero también dos desafíos importantes: la sobrecarga de información y las amenazas a la seguridad de la información.
o Manejo de la sobrecarga de información. Conforme la tecnología de la información y la comunicación inmediata se han convertido en un elemento más predominante de la vida laboral moderna, un número cada vez mayor de empleados descubren que son incapaces de desconectarse de Internet. Tanto los trabajadores como sus cónyuges relacionan el uso de las tecnologías electrónicas de comunicación fuera del trabajo con mayores conflictos entre la vida laboral y la vida personal.
o Amenazas a la seguridad de la información. La seguridad preocupa mucho a casi todas las organizaciones que poseen información privada o exclusiva acerca de clientes, consumidores y empleados. La mayoría de las compañías vigilan activamente el uso de Internet y los registros de correo electrónico de sus empleados, e incluso algunas utilizan videos de vigilancia y graban las conversaciones telefónicas. Aunque puedan parecer necesarias, esta clase de prácticas son invasivas para los empleados.
Una compañía podría reducir las preocupaciones de los empleados al involucrarlos en la creación de políticas de seguridad de la información, y al permitirles cierto control sobre el uso que se da a su información personal.
Elección del canal de comunicación Los canales de comunicación difieren con respecto a su capacidad de transmitir información. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de: 1) manejar diversas claves de forma simultánea, 2) facilitar una retroalimentación rápida, y 3) ser muy personales.
Otros son deficientes porque no cumplen cabalmente con esos factores. Como se ilustra en la figura, la conversación cara a cara tiene la puntuación más alta en términos de riqueza de canal, porque transmite la cantidad máxima de información en cada episodio de comunicación, es decir, claves de información múltiples (palabras, posturas, expresiones faciales), retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar presente. La elección de un canal depende de si el mensaje es de rutina o no. Los mensajes rutinarios tienden a ser directos y tener escasa ambigüedad; los canales con poca riqueza los pueden transmitir de manera eficiente. Las comunicaciones que no son rutinarias suelen ser complicadas y tienen el potencial de ser malinterpretadas. Los gerentes tan solo pueden transmitirlas de manera efectiva al elegir el canal con riqueza.
Reportes, boletines formales, memorandos, cartas Correo electrónico, discursos pregrabados Canales de poca riqueza Correo de voz, grupos de discusión en linea, software para grupos Conversaciones telefónicas, discursos en vivo Conversaciones cara a cara, videoconferencias Canales de mucha riqueza Comunicaciones persuasivas Hasta ahora, hemos analizado varios métodos de comunicación. Ahora dirigimos nuestra atención a una de las funciones de la comunicación y a las características que hacen a los mensajes más o menos persuasivos ante un público.
 Procesamiento automático y controlado. Para entender el proceso de comunicación, es útil considerar dos formas relativamente diferentes de procesar la información: o Procesamiento automático, que es la consideración relativamente superficial de las evidencias y la información, con el uso de la heurística. Este procesamiento requiere de poco tiempo y esfuerzo, por lo que se suele utilizar para procesar mensajes persuasivos relacionados con temas poco importantes. La desventaja es que permite que seamos fácilmente engañados por diversos trucos.
o Procesamiento controlado, que consiste en la consideración detallada de evidencias e información basadas en hechos, cifras y lógica. Este procesamiento requiere de esfuerzo y energía, pero es más difícil engañar a alguien que haya dedicado tiempo y esfuerzo a realizarlo.
 Nivel de interés. El nivel de interés refleja el impacto que tendrá una decisión sobre la vida del individuo. Cuando las personas están muy interesadas en el resultado de una decisión, es más probable que procesen la información de manera cuidadosa.
 Conocimientos previos. Las personas que están bien informadas acerca de un tema también son más proclives a utilizar estrategias de procesamiento controlado porque ya han pensado en profundidad acerca del tema en cuestión. Por tanto, es mucho más difícil persuadir a un público bien informado.
 Personalidad. La característica de personalidad de necesidad de cognición identifica a ciertos individuos que tienen altas probabilidades de ser persuadidos por evidencias y hechos. La gente que tiene poca necesidad de cognición suele utilizar estrategias de procesamiento automático, así como la intuición y las emociones para evaluar los mensajes persuasivos.
 Características del mensaje. Los mensajes que se transmiten mediante canales de comunicación relativamente pobres, donde los usuarios tienen pocas oportunidades de interactuar con el contenido del mensaje, tienden a estimular un procesamiento automático. Por el contrario, los mensajes que son transmitidos mediante canales de comunicación con mayor riqueza suelen favorecer un procesamiento de la información más intencionado.
Lo importante es adecuar el mensaje persuasivo al tipo de procesamiento que utiliza su público Barreras para la comunicación eficaz 1.
Filtrado. Se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información, de modo que el receptor la vea de la manera más favorable. Cuando un empleado le dice a su jefe lo que éste desea escuchar, está filtrando la información. Cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía de la organización, habrá más oportunidades para el filtrado.
2.
Percepción selectiva. Los receptores, en el proceso de comunicación, observan y escuchan de forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales.
3.
Sobrecarga de información. Los individuos tienen una capacidad finita para procesar datos. Cuando la información con la cual tenemos que trabajar excede tal capacidad, el resultado es la sobrecarga de información.
¿Qué sucede entonces? Que los individuos tienden a seleccionar, ignorar u olvidar información, por lo que la información se pierde y la comunicación es menos eficaz.
4.
Emociones. Las personas tienden a interpretar el mismo mensaje de forma diferente cuando están enfadadas que cuando se sienten felices. La gente con un EA- es más proclive a analizar los mensajes con mayor detalle, mientras que aquellas con un EA+ tienden a aceptar las comunicaciones por su valor nominal.
5.
Lenguaje. Aun cuando nos comunicamos en el mismo idioma, las palabras significan cuestiones diferentes para personas distintas. La edad y el contexto son dos de los principales factores que afectan a este tipo de diferencias.
En general, los emisores tienden a suponer que las frases y los términos que usan significan lo mismo para el receptor que para ellos. Es frecuente que esta suposición sea incorrecta.
6.
Silencio. Es fácil ignorar el silencio o la falta de comunicación, precisamente porque se define como la ausencia de información. El silencio de los subalternos implica que los gerentes carecen de información sobre problemas operativos continuos. En términos prácticos, esto significa que los gerentes deben asegurarse de brindar apoyo cuando los subalternos expresan opiniones divergentes o preocupaciones, y tomarlas en cuenta.
7.
Miedo a la comunicación. Se estima que del 5% al 20% de la población padece miedo a la comunicación o ansiedad social, pues experimentan tensión y ansiedad excesivas en la comunicación oral, escrita o en ambas.
8.
Mentiras. Una barrera especialmente significa para la comunicación eficaz en las organizaciones son las mentiras, es decir, la tergiversación absoluta de la información. las investigaciones generalmente sugieren que la mayoría de las personas no son muy hábiles para detectar el engaño de los demás. El problema es que no existen señales verbales y no verbales exclusivas de las mentiras.
Implicaciones globales Es difícil lograr una comunicación efectiva aun en las mejores condiciones. Existen factores interculturales que con toda claridad crean el potencial para que haya problemas de comunicación.
 Barreras culturales. Los investigadores han identificado varios problemas relacionados con las dificultades del lenguaje en las comunicaciones interculturales: 1.
2.
3.
Barreras causadas por la semántica, pues ciertas palabras no se pueden traducir de una cultura a otra.
Barreras causadas por las connotaciones de palabras, pues los vocablos implican cuestiones diferentes en idiomas distintos. Por ejemplo, las negociaciones entre los ejecutivos estadounidenses y los japoneses son más difíciles debido a que la palabra japonesa hai se traduce como sí, pero su connotación es sí, estoy escuchando, y no como sí, estoy de acuerdo.
Barreras causadas por las diferencias de tono, pues en algunas culturas el lenguaje es formal y en otras es informal. En otras más, los cambios de tono dependen del contexto: las personas hablan de forma distinta en casa, en situaciones sociales y en el trabajo.
4.
 Diferencias en la tolerancia para los conflictos y los métodos para resolverlos, pues los individuos de culturas individualistas tienden a sentirse más cómodos con los conflictos directos, y expresan abiertamente la fuente de su desacuerdo. Los miembros de grupos colectivistas son más proclives a reconocer los conflictos únicamente de forma implícita y a evitar disputas con carga emocional.
Contexto cultural. Las culturas suelen diferir en cuanto a la influencia que tiene el contexto en el significado que los individuos atribuyen a la comunicación. En culturas de alto contexto como China, Corea, Japón y Vietnam, las personas dependen mucho de indicios situacionales sutiles y no verbales cuando se comunican con los demás.
Es probable que lo que no se dice sea más importante que aquello que sí se dice. Por el contrario, los individuos de Europa y Norteamérica reflejan una cultura de bajo contexto, ya que dependen sobre todo del lenguaje hablado y escrito para transmitir un significado; el lenguaje corporal y los títulos formales resultan secundarios.
Las diferencias contextuales tienen un gran significado en términos de comunicación: o o En las culturas de alto contexto, la comunicación implica mucha más confianza de ambas partes. Los acuerdos orales conllevan fuertes compromisos, y quién sea la persona (edad, antigüedad, rango en la organización, etc.) es muy valorado e influye mucho en su credibilidad.
En las culturas de bajo contexto, los contratos obligatorios tienden a estar por escrito, con palabras precisas y terminología legal. Valoran la franqueza y se espera que los gerentes sean explícitos y precisos al transmitir el significado que se busca.
Tema 5b. Actitudes hacia el trabajo y satisfacción laboral Cada uno de nosotros tiene miles de actitudes, pero el CO exige nuestra atención para un número muy limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente laboral.
 Satisfacción laboral. Describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus características. Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos.
 Involucramiento en el trabajo. Mide el grado en que un individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para la valía personal. Otro concepto ampliamente vinculado con lo anterior es la facultación psicológica, es decir, el grado en que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su competencia, la importancia de su puesto y la autonomía que perciben.
 Compromiso organizacional. En el compromiso organizacional un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea continuar perteneciendo a ella. Parece que hay una relación positiva entre el compromiso organizacional y la productividad laboral, aunque no es muy alta.
 Apoyo organizacional percibido. Grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Esto ocurre cuando las recompensas se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como individuos que ofrecen apoyo.
 Compromiso del empleado. Se define como el involucramiento, la satisfacción y el entusiasmo que un individuo muestra hacia el trabajo que realiza. Los empleados muy comprometidos sienten pasión por sus labores, así como una conexión profunda con su empresa.
Satisfacción laboral La definición de satisfacción laboral que se planteó antes es demasiado amplia, pues los puestos de trabajo requieren la interacción entre compañeros y jefes, así como seguir las reglas y políticas organizacionales, cumplir estándares de desempeño, vivir en condiciones laborales determinadas, etc. Evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su trabajo es una suma compleja de cierto número de elementos discontinuos. Entonces, ¿cómo se mide? 1.
La puntuación general única consiste en la respuesta a una pregunta como la siguiente: “Considerando todas las circunstancias, ¿cómo de (in)satisfecho está usted con su trabajo?”. Los sujetos rodean un número del 1 al 5, que corresponden a respuestas que van desde “muy insatisfecho” a “muy satisfecho”.
2.
El método de la suma de facetas del puesto de trabajo es más complejo, pues identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de desarrollo, etc. El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los investigadores suman las puntuaciones para obtener la calificación general de satisfacción laboral. Este método revela a los gerentes dónde existen problemas y les permite resolverlos con mayor rapidez y precisión.
¿Algún enfoque es superior al otro? La intuición diría que con la suma de las respuestas a los factores del puesto de trabajo se obtendría una evaluación más adecuada de la satisfacción laboral. Sin embargo, las investigaciones no sustentan dicha suposición intuitiva. Se trata de una de las situaciones extrañas donde la sencillez parece funcionar tan bien como la complejidad, de modo que ambos métodos son igual de válidos. La mejor explicación es que el concepto de satisfacción laboral es tan amplio que una sola pregunta capta su esencia.
¿A qué se debe la satisfacción laboral? Los puestos de trabajo que ofrecen capacitación, variedad, independencia y control satisfacen a la mayoría de los individuos. Además, la interdependencia, la retroalimentación, el apoyo social y la interacción con los colegas fuera del ámbito laboral tienen una estrecha relación con la satisfacción laboral, incluso más allá del trabajo en sí mismo.
Es frecuente que la cuestión del salario surja cuando se hable acerca de la satisfacción laboral. Para la gente pobre o que vive en países en desarrollo, el salario se correlaciona con la satisfacción laboral y con la felicidad en general. Sin embargo, una vez que el individuo alcanza el nivel de vida confortable, la relación entre salario y satisfacción laboral prácticamente desaparece. Los puestos de trabajo bien remunerados no tienen niveles promedio de satisfacción mucho más altos que aquellos en que se paga considerablemente menos.
La satisfacción laboral no tan solo consiste en las condiciones de trabajo; la personalidad también interviene. Las investigaciones revelan que los individuos que tienen autoevaluaciones esenciales positivas (quienes creen en su valía interna y capacidad básica) están más satisfechos con su puesto de trabajo que quienes las tienen negativas. Y no solo eso, sino que es más probable que se inclinen en primer lugar hacia los puestos de trabajo desafiantes.
No nos equivoquemos: el dinero sí motiva a las personas; no obstante, lo que nos motiva no es necesariamente lo mismo que nos hace felices.
El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo El modelo teórico de salida-voz-lealtad-negligencia es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La tabla ilustra las 4 respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva / destructiva y activa / pasiva. Las respuestas son las siguientes:     Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia.
Voz. La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones de forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando absentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.
Respuestas ante la insatisfacción Constructiva Respuestas ante la insatisfacción Destructiva Activa Voz Salida Pasiva Lealtad Negligencia Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales:  Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo. Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño, pues las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.
 Satisfacción laboral y el CCO. La satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional (a hablar de forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto), debido a las percepciones de justicia.
 Satisfacción laboral y satisfacción del cliente. Es frecuente que los empleados en puestos de servicios interactúen con los clientes. Para ellos la respuesta está clara: los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.
 Satisfacción laboral y absentismo. Se ha encontrado una relación negativa consistente entre la satisfacción y el absentismo, pero la correlación va de moderada a baja, pues hay otros factores que también influyen en la relación (ej.: número de puestos de trabajo disponibles, incapacidades por enfermedad, etc.).
 Satisfacción laboral y rotación de personal. La relación entre la satisfacción laboral y la rotación de personal es más significativa que entre la satisfacción y el absentismo. Esta relación también se ve afectada por la oferta de alternativos, pues es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación cuando el empleado tiene muchas oportunidades, ya que considerará que es fácil cambiar de trabajo. Por último, cuando los empleados tienen un “capital humano” elevado (ej.: alto nivel académico, alto nivel de aptitudes), es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación porque tienen muchas alternativas a su disposición.
 Satisfacción laboral y anomalías en el lugar de trabajo. La insatisfacción laboral y las relaciones antagónicas con los colegas de trabajo predicen muchos comportamientos que las organizaciones consideran indeseables, como lo que se conoce como comportamiento desviado en el lugar de trabajo. Si a los individuos no les gusta su ambiente laboral, responderán de algún modo, aunque no siempre es fácil predecir con exactitud cómo lo harán.
El principal problema que existe en relación con la (in)satisfacción laboral es la brecha que existe entre lo que los gerentes creen que sienten los empleados y lo que estos sienten en realidad.
Tema 6a. Fundamentos del comportamiento de los grupos Definición y clasificación de los grupos Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales:   Los grupos formales son aquellos que define la estructura de una organización, donde los trabajos asignados establecen las tareas. Las metas organizacionales dirigen y guían la conducta que deberían exhibir los miembros.
Los grupos informales no están estructurados de manera formal ni determinados por la organización. Son formaciones naturales del entorno laboral, que aparecen en respuesta a la necesidad de mantener contacto social.
¿Por qué los individuos forman grupos y por qué son tan importantes para ellos? Según la teoría de la identidad social, la pertenencia a un grupo sirve a las personas para reducir la incertidumbre sobre quiénes son y qué deberían hacer. Las identidades sociles nos ayudan a entender quiénes somos y cómo encajamos con otras personas, aunque también pueden tener un lado negativo (ej.: favoritismo endogrupal). ¿Cuándo desarrollan las personas una identidad social?     Semejanza. No nos sorprende que las personas con mayores niveles de identificación grupal compartan los mismos valores o las mismas características que los otros miembros de su organización.
Singularidad. Los individuos son más proclives a percibir las identidades que demuestran que son diferentes de otros grupos.
Estatus. Como las personas utilizan las identidades para definirse e incrementar su autoestima, resulta lógico que se interesen más en relacionarse con grupos de alto estatus.
Reducción de la incertidumbre. La pertenencia grupal también ayuda a algunos a entender quiénes son y cuál es su papel en el mundo.
Etapas del desarrollo de un grupo Por lo general, los grupos transitan una secuencia predecible durante su evolución. Aunque no todos los grupos siguen este modelo de cinco etapas, es un marco de referencia útil para entender su desarrollo. El modelo de cinco etapas del desarrollo de los grupos (de Tuckman) señala que los grupos atraviesan por las fases de formación (forming), tormenta (storming), normatividad (norming), desempeño (performing) y suspensión (dissolving).
1.
2.
La etapa de formación se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta fase termina cundo los miembros ya se consideran parte de un grupo.
La etapa de tormenta se caracteriza por un conflicto en el interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitaciones que éste impone a la individualidad.
Sólo se pasa a la siguiente fase cuando se ha superado la anterior ...

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