Tema 6 (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Carlos III de Madrid (UC3M)
Grado Derecho + Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2016
Páginas 9
Fecha de subida 07/03/2016
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TEMA 6: EL COMPORTAMIENTO EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO DEFINICIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan para compartir información, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Solo se refiere a la reunión de individuos para conseguir objetivos específicos, no implica la participación en trabajo colectivo Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño mayor que la suma de lo que produciría cada uno individualmente. Implica la generación de sinergias positivas a través del esfuerzo coordinado GRUPOS: TIPOLOGÍA Y FORMACIÓN - Grupos formales: aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Ej. la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros. o Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado. Ej. la directora de una escuela primaria y sus profesores forman un grupo de mando, igual que el director de auditoría postal y sus inspectores. o A los grupos de tarea también los determina la organización, representan a quienes trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Las fronteras de un grupo de tarea no se limitan a las del superior inmediato en la jerarquía, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Ej. si un estudiante es acusado de haber cometido un delito en el campus, tal vez se requiera comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos, el de asuntos estudiantiles, el de inscripciones, el director de seguridad y el asesor del estudiante, esa formación constituiría un grupo de tarea. Debe notarse que todos los grupos de mando son también de tarea pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a través de la estructura de la organización. - Grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social. Ej. tres empleados de departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño. o Un grupo de personas pueden coincidir en la consecución de un objetivo común que les interese. Ése sería un grupo de interés. Ej. los empleados que planean modificar sus programas de vacaciones, dar apoyo a un compañero que fue despedido o buscar mejores condiciones de trabajo, representan la formación de un cuerpo unido que busca el interés común. o Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros individuales tienen una o más características comunes, y esas formaciones se denominan grupos amistosos. Las alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo, se basan en edades o grupo étnico similares, apoyo para un equipo de fútbol, interés en el mismo conjunto de rock alternativo o puntos de vista políticos semejantes… No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como la mayoría de las personas pertenecen a varios, es obvio proporcionan a sus miembros distintos beneficios. ¿Por qué las personas se reúnen en grupos? - Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar solo”. Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen menos dudas de sí mismas y resisten más las amenazas. - Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, da reconocimiento y estatus a sus miembros. - Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste también aumenta la sensación de bienestar para sus miembros. - Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la interacción regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de afiliación. - Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través de la acción del grupo. En el número hay poder. - Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un grupo formal. Modelo de las cinco etapas Este modelo plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: 1ª: Formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros “prueban el agua” para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo. 2ª: Tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3ª: Normalización, en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en el grupo. Termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus miembros. 4ª: Desempeño, la estructura es funcional y aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate. *Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa de desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea y grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. 5ª: Terminación: el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varían, algunos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por la pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo. Reflexiones sobre el modelo de cinco etapas - Altos niveles de conflicto pueden llevar a alto rendimiento, habrá situaciones en las que grupos que se encuentran en la Etapa II superen el rendimiento de la III o IV. - El orden no siempre es el establecido: varias etapas se pueden solapar y puede haber “regresiones”. Los grupos incluso regresan de manera ocasional a etapas anteriores. - Se ignora el contexto organizativo: si las reglas, tareas, recursos e información vienen dadas por la organización, las primeras etapas son prescindibles - En los grupos temporales el modelo es diferente, pues los grupos pasan por transiciones de inercia y actividad Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el modelo anterior. Los estudios indican que tienen su propia y única secuencia de acciones: - En la primera reunión se establece la dirección del grupo - Esa primera fase de actividad del grupo es de inercia - Al final de ella tiene lugar una transición, que ocurre exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo de vida - La transición da comienzo a cambios importantes - A la transición sigue una segunda fase de inercia; - La última reunión del grupo se caracteriza por una actividad muy acelerada. - Este patrón se denomina modelo del equilibrio puntuado COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO: 1. Condiciones externas: - La estrategia de la organización influye en el poder y los recursos que maneja cada grupo - La estructura de autoridad determina la posición del grupo Las reglas formales hacen más previsible el comportamiento Los recursos de la organización afectan a la capacidad de decidir Los procesos de selección afecta al tipo de personas del grupo La evaluación y retribución del desempeño La cultura de la organización restringe los comportamientos posibles La distribución física del grupo influye en su comportamiento 2. Los recursos de los miembros también afectan a su desempeño: - Habilidades: o Relacionadas con la tarea o Intelectuales o Capacidad de interactuar Efecto positivo sobre - Personalidad: la productividad o Sociabilidad o Valentía o Independencia 3. La estructura del grupo es una variable muy relevante: - El liderazgo formal tiene un papel importante en el éxito grupal - Los roles asignados a cada individuo (conjunto de pautas de conducta que se espera de alguien en una posición determinada) o Tendencia a la identidad de roles o Importancia de la percepción aprendida sobre los roles y de las expectativas de los demás o Muchas de las expectativas sobre los roles vienen dadas por un contrato psicológico implícito entre administración y empleado o Pueden darse conflictos en las expectativas de los diferentes roles interpretados por un trabajador - Las normas determinan los criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes de un grupo - Conformidad: Los individuos ajustan su conducta a la requerida por su grupo de referencia, por no romper la uniformidad - El Estatus, rango social que los demás dan a los grupos o a sus miembros, es un importante motivador de la conducta o Un mayor estatus disminuye la necesidad de ajustarse a las normas formales y a la concordancia del grupo o La teoría de la equidad también se puede aplicar al estatus o Hay diferencias culturales en la importancia del estatus - El tamaño del grupo afectará al esfuerzo de los individuos o Parece que los grupos pequeños funcionan mejor en la producción y los grandes en la resolución de problemas o Free Riding: Al no poder medirse individualmente las contribuciones, los individuos disminuyen su esfuerzo en el trabajo en grupo y aprovecharse del esfuerzo de los otros. - La composición: Los grupos heterogéneos suelen tener mayor potencial, pero también más conflictos y peor coordinación - La cohesión afecta a la productividad de un grupo en función de cómo se pueda medir el rendimiento del grupo 4. Los procesos internos de los grupos (pautas de comunicación, liderazgo, conflictos, toma de decisiones, dinámicas de poder, etc.) determinarán su comportamiento: 5. Tareas de los grupos: - Cuanto más compleja es una tarea, más beneficio se extraerá de las discusiones entre los diferentes miembros del grupo - Cuanto mayor interdependencia haya en las tareas, más necesaria se hará la comunicación eficaz en el grupo à La Complejidad e interdependencia de las tareas de un grupo determinará la relevancia de los procesos de un grupo à Un tamaño de grupo grande favorece el acopio de información para la toma de decisiones complejas, pero entorpece la coordinación necesaria para su implementación TOMA DE DECISIONES EN GRUPO ¿Es preferible que las decisiones se tomen en grupo en vez de individualmente? En resumen... ... los grupos ofrecen un vehículo excelente para el proceso de toma de decisiones … …pero estas ventajas pueden quedar anuladas por el tiempo de demora, los conflictos internos y las presiones - En términos de eficacia, las decisiones en grupo son más certeras, creativas e implican más aceptación - En términos de eficiencia, las decisiones en grupo rinden a menudo menos que las individuales, por su enorme coste en tiempo EL TRABAJO EN EQUIPO Respecto al trabajo en grupo en general, el trabajo en equipo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado - Los miembros del grupo tienen habilidades complementarias - Existen responsabilidades mutuas y colectivas - La necesaria confianza mutua depende de la honestidad, las habilidades, la consistencia, la lealtad y el saber compartir ideas. Los tipos de equipos más comunes en las organizaciones serían: - Equipos de solución de problemas - Equipos de trabajo autodirigidos - Equipos interfuncionales TIPOS DE EQUIPOS: 1. Equipos de solución de problemas Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana. Discuten formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. - El típico ejemplo lo encarnan los círculos de calidad - Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan - Suele incluir tanto subordinados como supervisores - No se les suele dar capacidad para implementar unilateralmente sus decisiones 2. Equipos de trabajo autodirigidos Son grupos de 10 a 15 empleados que asumen conjuntamente las responsabilidades de sus antiguos superiores en cuanto a: - Planeación y programación del trabajo - Asignación de tareas y control del ritmo de trabajo - Toma de decisiones operativas - Ejecución de acciones correctivas - Selección de miembros y evaluación del desempeño Como resultado, los puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados. Aunque los individuos de dichos equipos suelen reportar niveles altos de satisfacción con su trabajo, en ocasiones también tienen tasas mayores de ausentismo y rotación. La inconsistencia de los resultados sugiere que la eficacia de los equipos autodirigidos depende de la fortaleza y ejecución de las normas del equipo, el tipo de tareas que realiza y la estructura de las recompensas con las que opera: cada una de las cuales influye de manera significativa en lo bien que se desempeña el equipo. 3. Equipos interfuncionales Son grupos de empleados de un nivel jerárquico similar, trabajando en diferentes áreas, donde se reúnen para llevar a cabo una tarea. - Pueden ser una buena herramienta para problemas transversales. Permite que las personas de distintas áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones) intercambien información, desarrollen ideas nuevas y que coordinen proyectos complejos. - Son complicados de administrar, dada la diversa procedencia de sus miembros. Es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes. CONSEGUIR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Aunque no hay una lista indiscutible de las características que debe tener un equipo eficaz, los conceptos clave para el funcionamiento de grupos son especialmente importantes: 1. Contexto: a) Recursos adecuados: Los equipos forman parte de un sistema organizacional más grande. Una escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. b) Liderazgo y estructura: Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cómo se ajustan a las aptitudes individuales íntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. c) Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no sacarán ventaja de ellos. Es importante tener confianza en los líderes para permitir que el equipo esté dispuesto a aceptar y comprometerse con las metas y decisiones del líder. d) Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa: Además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos pequeños y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de éste. 2. Composición del equipo: a) Aptitudes de los miembros: Parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las habilidades de sus miembros individuales. Para desempeñarse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes: personas con experiencia técnica; gente con aptitud para resolver problemas y tomar decisiones; personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, entre otras aptitudes personales. b) Personalidad de los miembros: la personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento del empleado individual. Esto también se extiende al comportamiento del equipo. Se ha demostrado que muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de la personalidad de los Cinco Grandes son relevantes para la eficacia del equipo. Equipos con calificación alta en extroversión, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional, tienden a recibir una calificación más alta por su desempeño. Además, también importa el nivel mínimo de amabilidad que tenga un miembro. c) Asignación de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice que se cubrirá la totalidad de los distintos roles. d) Diversidad de los miembros: Muchos de nosotros tenemos el punto de vista optimista de que la diversidad debe ser algo bueno: los equipos diversos deben de beneficiarse de las distintas visiones y por ello funcionan mejor. Desafortunadamente, las evidencias tienden a dar la razón a los pesimistas. Un autor concluyó que: “los estudios sobre la diversidad de los equipos en los últimos 50 años muestran que las diferencias superficiales relacionadas con la categoría social, como raza, nacionalidad, género y edad, tienden a tener efectos negativos” en el desempeño de los equipos. e) Tamaño de los equipos: Hablando en general, los equipos más eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren utilizar el número más pequeño de personas que puedan hacer la tarea. Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesión y confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social y más y más personas hablan menos entre sí. Además, los equipos grandes tienen problemas para coordinarse con otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. 3. Diseño del trabajo Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad colectiva para llevar a cabo tareas importantes. Incluye variables como: a) Libertad y autonomía b) Variedad de aptitudes: oportunidad de usar diferentes aptitudes y talentos c) Identidad con la tarea: capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable d) Significancia de la tarea: trabajar en una labor o proyecto que tiene efecto sustancial sobre otros Las evidencias indican que estas características mejoran la motivación del miembro y aumentan la eficacia del equipo. Estas características de diseño del trabajo son motivadoras porque incrementan la sensación de responsabilidad y propiedad que tienen los miembros respecto del trabajo y porque hacen que éste sea más interesante de llevar a cabo. 4. Procesos de los equipos: a) Propósito y plan comunes: Los equipos eficaces tienen un plan y propósito comunes que proporcionan dirección, momento y compromiso para los miembros. Este propósito es una visión. Es más amplio que las metas específicas. Los miembros de los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar, conformar y ponerse de acuerdo en un propósito que les pertenezca, tanto en forma colectiva como individual. b) Metas específicas: Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño específicas, mensurables y realistas c) Modelos mentales: Los equipos eficaces tienen modelos mentales exactos y comunes: conocimiento y creencias (un “mapa psicológico”) sobre la forma de hacer el trabajo. Si los miembros del equipo tienen modelos mentales equivocados, lo que es muy probable que ocurra en aquellos equipos que trabajan sometidos a tensión, su desempeño se ve perjudicado. d) Niveles de conflicto El conflicto en un equipo no es necesariamente malo. Es probable que los equipos en que el conflicto está ausente por completo se vuelvan apáticos y se estanquen. El conflicto en realidad puede mejorar la eficacia del equipo, pero no todo tipo de conflicto. En los equipos que realizan actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los miembros respecto del contenido de la tarea (llamados conflictos de tarea) no son destructivos, y de hecho es frecuente que sean benéficos debido a que disminuyen la probabilidad del pensamiento de grupo. Los conflictos de tarea estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y conducen a tomar mejores decisiones en equipo. e) Pereza social: los individuos se pueden ocultar en el interior de un grupo (free-riders). Es posible que caigan en la pereza social y descansen en el esfuerzo del grupo, debido a que no se puede identificar las contribuciones individuales. Los equipos eficaces reducen esta tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo. ...