GESTIÓN DE PERSONAS TEMA 4: LA FORMACIÓN (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura GESTIÓN DE PERSONAS
Año del apunte 2016
Páginas 10
Fecha de subida 19/03/2016
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TEMA 4: LA FORMACIÓN 1.LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS El concepto en el ámbito laboral se entiende como: “el incremento del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman”.
Algunos autores van más allá y la definen como: “inversión empresarial destinada a capacitar a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos y relaciones propuestas”.
Podríamos concluir, que respecto a los empleados se trata de dotar de conocimientos técnicos y psicológicos a los empleados para que puedan desarrollar mejor su actividad y mejorar su profesionalidad haciéndoles posible escalar puestos de mayor responsabilidad, esta idea se conoce como concepto de empleabilidad. Respecto a los intereses exclusivos de la organización, también podríamos concluir con que es el proceso destinado a mejorar los recursos humanos para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior.
1.2FINALIDAD La formación profesional adaptada a los requerimientos de la organización lleva a: - Mejorar aptitudes: Prepara a los RRHH para la ejecución inmediata de las diversas tareas específicas de la organización Facilitar oportunidades: Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de los RRHH, tanto en sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel Cambiar de actitudes: Modificar la actitud y comportamientos de las personas, que incidirá en el clima laboral, incentivará la motivación y formará unas mentalidades más receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios en la organización - Como podemos comprobar en el cuadro anterior, existen siempre tres niveles de interés o necesidades que deben ser conjugados. Cuando alguno de ellos no resulta atractivo, la formación es difícil que se produzca o que la organización invierta en formación.
1.3TIPOS DE FORMACIÓN Existe una notable variedad, pero nos limitaremos a las más usuales: - - Entrenamiento: Es el proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal adquiere conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido. El entrenamiento se refiere a la instrucción de operaciones técnicas y mecánicas.
Desarrollo: Es el proceso educativo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado que facilita al personal el aprendizaje de conocimientos 1 - conceptuales y teóricos con fines genéricos. El termino desarrollo generalmente está destinado a quienes son o podrán ser técnicos cualificados o directivos.
Otras terminologías utilizadas: Se vienen utilizando otros términos que también se refieren a la formación de los trabajadores, tales como adiestramiento o training, sinónimo de cualificación, especialización, instrucción, perfeccionamiento:     Instrucción: Se refiere a una formación teórica, basada en la enunciación de conceptos, ideas, principios, teorías, datos, etc.
Adiestramiento: Se utiliza para proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante una técnica más o menos prolongada de trabajo de carácter muscular o motriz.
Capacitación: Es la adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo Aprendizaje: Es el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción 1.4CAUSAS QUE ORIGINAN LA NECESIDAD DE FORMACIÓN Cuando al personal le falta formación, empiezan a aparecer dificultades y es que generalmente se producen las siguientes circunstancias: a.
b.
c.
d.
Creación de nuevos productos Apertura de nuevos mercados Transformación de la organización Introducción de nueva tecnología El origen de la solicitud nace por las necesidades que siente el/la: pero no la imparte a.
b.
c.
d.
e.
Dirección general (por lo común) Dirección de producción (frecuente) Responsable inmediato de donde se halle la falta de formación Trabajador Comité de empresa 1.5DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS Determinar las necesidades concretas de la organización no es fácil, se trata de un proceso laborioso en el que habrá de aplicarse dosis de paciencia, habilidad y un alto grado de relaciones públicas. Será conveniente detectar con claridad las carencias formativas de los empleados y los posibles inconvenientes técnicos u organizativos que existen y forman parte del entorno de los puestos de trabajo.
A) Averiguación de las necesidades Habrá que buscar respuestas mediante la utilización de diversas técnicas que serán, más o menos, oportunas o adecuadas según las características de cada empresa.
a. La observación: Se trata de observar la actividad a realizar teniendo además contactos muy frecuentes con los principales responsables de la organización y directivos de línea.
2 b. Las solicitudes de los responsables de línea: En ocasiones las demandas provienen de los responsables de la organización, los cuales, conociendo la falta de formación de sus propios colaboradores, requieren la aplicación de un plan de formación.
c. La entrevista: Se trata de tomar contacto con cada interesado dejándole hablar sobre el propio trabajo y las propias aspiraciones. Es una manera de deducir, mediante las conversaciones, las necesidades formativas de adiestramiento para él d. Análisis del contenido de los trabajos desarrollados: Analizando el contenido de los trabajos desarrollados en la organización y descomponiendo dicho trabajo en sus elementos básicos (piezas, fases, etc.) e indicar sucesivamente cómo se desarrollaría.
Hay que saber los comportamientos y conocimientos requeridos para la correcta ejecución de una tarea determinada. Análisis sencillo para trabajos manuales, por el contrario, es muy complicado en trabajos de servicios e. Reuniones de grupo: Permiten alcanzar conclusiones distintas a las que se alcanzarían individualmente. Los grupos se puede combinar de manera homogénea, por niveles jerárquicos… pero es necesaria la presencia de un moderador experto para que la reunión sea provechosa y salgan a la luz las necesidades de adiestramiento.
f. Cuestionarios: Repartiendo un cuestionario donde se responden las preguntas con un “sí” o un “no” se puede conseguir mucha información.
g. Valoración de méritos: Puede existir un sistema de valoración de méritos, los informes relativos al personal evaluado pueden proporcionar información útil de las necesidades de formación de los individuos.
h. Análisis de las situaciones anómalas: El análisis de situaciones en determinadas secciones o departamentos exige más profundidad y una consiguiente intervención por parte del órgano encargado de la formación.
i. Comités de adiestramiento: Aparecen en organizaciones bastante desarrolladas, se crean con personas clave y sensibilizadas para la formación. Éstas efectúan propuestas concretas para solucionar problemas que pueden ser resueltos mediante la formación 2.DISEÑO, METODOLOGÍA Y EJECUCIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN 2.1 Plan de formación: El concepto de plan de formación podríamos definirlo como el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencias existentes dentro de una organización” Este plan se manifiesta al final mediante un dossier que tendrá la función de manual para seguir las pautas establecidas en él y constatar que se va cumpliendo con lo previsto. El plan debe ser accesible como mínimo para las personas que tienen responsabilidad sobre otras y para los representantes de los trabajadores.
2.2 Fases y contenido: Etapas que deberá desarrollar el plan: a. Preparación: Es el resultado de reunir toda la información, decidiendo criterios y políticas a aplicar. Es la recopilación y ordenación de los datos necesarios para el establecimiento de lo que será un plan plasmado por escrito.
b. Elaboración: El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero deba existir una fase preparatoria que conduzca a un conocimiento claro y preciso de cuál es la situación de la organización y sus necesidades.
3 c. Aprobación: La aprobación del plan deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la dirección general, puesto que de no ser así no tendrá éxito. En el plan hay que evitar peticiones inadecuadas y los grupos deben de ser homogéneos en su formación.
Elementos que deberá contener el plan de formación(dossier o parte escrita):    1. Objetivos a alcanzar con el inventario del personal: Para preparar a los empleados para un cambio organizacional, nuevas tecnologías, otras formas de actuar, diferentes procedimientos, incluso otras maneras de ver las cosas 2. Análisis de las características de la organización: Hay que conocer la situación interna de la empresa: necesidades presentes y futuras, clima, tipo de organización, niveles específicos de motivación, conocimientos, capacidades, etc, y externa: situación ante la competencia, mercado, evolución tecnológica, económica, perspectiva etc.
3. Formación a impartir: Después de efectuado un análisis de las necesidades de formación, procederemos a la elección de la formación más adecuada mediante la conjunción de los siguientes elementos: a. Análisis de las necesidades de formación: 1. Definición del trabajo a realizar, tareas específicas requeridas, criterios y niveles de rendimiento que se exigen 2. Determinación de los conocimientos, capacidades y características personales necesarios para alcanzar los niveles de rendimiento establecidos.
3. Definición de los conocimientos, capacidades y características personales de cada participante en la formación 4. Identificación de las lagunas existentes en los conocimientos, capacidades y características personales de cada participante 5. Definición de otras necesidades de formación que vienen provocadas por factores ajenos al propio rendimiento del participante 6. Definición de las prioridades de formación para el período en curso b. Determinar la formación que se necesita: Se basará en determinar los métodos y técnicas de formación más adecuados en función del nivel y capacidades de los participantes y será básico establecer los parámetros.
La excesiva teorización puede ser contraproducente, lo ideal es la realización de actividades que impliquen algún tipo de intervención directa de los participantes.
4. Personas a quienes va dirigida la formación: Es prioritario conocer las capacidades y otros factores técnicos y humanos de los destinatarios, así como si podrán asumir los nuevos conocimientos que se pretendan inculcarles. Se tendrán en cuenta la edad, experiencia, formación previa o básica, disponibilidad, y sobre todo la actitud de los elegidos para el acceso a esa formación.
o Se deben elegir a los empleados cuyas actividades o competencias estén afectadas por el plan. De realizarse por grupos, será conveniente empezar por los más preparados intelectualmente para poder adaptarse al cambio que se pretende. Será conveniente conocer el potencial que tiene cada uno 5. Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa: Acostumbra a ser el responsable de formación o director de RRHH de la organización.
4 6. Equipo formativo: Determinar si se usarán servicios internos o externos.
7. Técnicas, instrumentos y métodos: Recogido en el punto 2.4 8. Lugar de la realización de la formación: Lo ideal es que se realice “in situ”, pero es posible que ello comporte dificultades en el proceso productivo de la empresa. Es posible que la empresa tenga sus propias aulas y si no se da el caso, deberá hacerse en centros externos 9. Fijación del calendario: Establecer los plazos para la ejecución de la formación. Lo primero que condicionará a los objetivos será el tiempo, ya que deberá ser a corto, medio y largo plazo.
10. Plazos: Deberá contarse con el coste de su aplicación, como la contratación de servicios externos, materiales etc. Se deben incluir otros costes: o o o o o o Sueldos y salarios de los participantes durante la formación Costes de sustitución de los participantes (interinos, horas extras que origine a otros trabajadores, incentivos…) Facturas y comprobantes de estancia y viajes (si la formación se realiza fuera de la organización) Sueldos del formador interno Facturas de los servicios externos Importe de los materiales (alquiler o compra de materiales, cintas de vídeo, películas…) 2.3 Información y publicidad: Todo lo dicho no servirá de nada si no se vencen las resistencias naturales al cambio. El ser humano tiende siempre a la rutina, le gusta la comodidad, la certidumbre, la seguridad y modificar esta situación le causa rechazo. Para que esa resistencia se venza es muy importante que algo le impulse a aceptar el cambio. Ese algo es el convencimiento de que es en interés del individuo y de la organización.
Modificar la actitud de una persona requiere una gran dosis de paciencia y habilidad, por tanto, en este supuesto habrá que invertir tiempo en explicaciones para convencerles del beneficio que representa para todos la formación prevista.
Estrategia: a. Implicación de la cúspide de la organización  1)Presentación del plan: Es conveniente poner el máximo interés en convencer que se trata del mejor plan posible. Se deberá cuidar la primera presentación con el máximo de detalles, sin ser excesivos. Presentación impecable (transparencias, diapositivas, etc.)  2)Reuniones: Es aconsejable que asistan todos b. Divulgación del proyecto de formación  1) A toda la organización en general  2) A los representantes legales de los trabajadores  3) A los trabajadores afectados en concreto y a sus mandos inmediatos 5 c. Plan de sensibilización de la necesidad de formación: Hemos dicho que el ser humano por regla general tiende a la comodidad, y por tanto, a no cambiar. Pero pueden existir otros factores que hacen que se resista a cambiar:  Las causas que crean resistencia: o La inseguridad que surge de lo desconocido o Los hábitos que condicionan la predisposición o Intereses creados o Tabúes o Rechazo a reconocer que no se sabe Por otro lado, hay que estimular la colaboración para que se dé ese cambio  La causa que estimula la colaboración es el convencimiento de: o Que es de interés para la organización o Que es conveniente incluso para los no afectados o Que es un camino hacia la promoción 2.4Técnicas, instrumentos y métodos de formación: A) Técnicas: El siguiente paso es la elección de las técnicas que deben ser utilizadas en el programa de formación para facilitar el aprendizaje, es decir, alcanzar la mayor calidad y cantidad de formación al menor coste económico y de tiempo disponible: - - Técnicas de formación orientadas hacia el contenido: Son diseñadas para la transmisión de conocimientos o información sustantiva Técnicas de formación orientadas al proceso: Son diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y de los otros, y desarrollar habilidades interpersonales.
Técnicas de formación mixtas: Se trata de la suma de las dos anteriores. Son las que buscan no sólo transmitir información, sino también cambiar actitudes. Se utilizan conferencias, estudio de casos, simulaciones y juegos de empresa. En resumen, transmiten conocimientos y contenidos que procuran cambiar actitudes, la conciencia de sí mismos y la eficacia interpersonal.
B) Instrumentos: Existen multitud de utensilios y aparatos didácticos para facilitar la comodidad del profesorado y de los asistentes al curso. Se busca el máximo impacto posible en los asistentes y conseguir la mayor comprensión y retención de las ideas e información que se desea transmitir, mediante: - Películas, diapositivas, transparencias Pizarras, carteles Retroproyector Medios informáticos (e-learning) Cámaras de filmación Vídeos, DVD, CD, PC, TV, etc.
C) Métodos: Entre los métodos más conocidos podemos citar: 6 1. Método del caso: Consiste en plantear al grupo que va a recibir la actividad formativa, un supuesto práctico, el cual deberá dar una solución. El supuesto o caso práctico, extraído de la realidad del mundo empresarial, incluye un número suficiente de elementos de discusión y polémica que permite un contraste de opiniones y planteamientos.
2. Juegos de empresa (business games): Consiste en un modelo de simulación, que se aplica a una situación concurrente, obteniéndose, una serie de decisiones y de informes sobre puntos alcanzados. Consiste, pues, en la utilización de modelos matemáticos tratados por medios informáticos, mediante los cuales se intenta simular situaciones empresariales.
 Se inicia el juego con una instrucción a cargo del director el cual describe a los participantes el tipo de empresa sobre la cual deberán trabajar, el contexto económico, el tipo de productos que suministra al mercado y otros datos.
 El grupo compuesto por entre 40-50 participantes se subdivide en grupos más pequeños, de 7 u 8 personas.
 Las decisiones que estos grupos toman se almacenan en el ordenador que los procesa, el resultado es devuelto en forma de balance detallando los beneficios y las pérdidas.
3. Representación de papeles (role-playing): Se trata de simular situaciones que pudieran corresponder con la vida real, cuyos papeles o personajes son encarnados por algunos de los participantes. El resto actúan como observadores, criticando y comentando la actuación que está teniendo lugar. Al final, el instructor impulsa a los miembros del grupo a expresar sus puntos de vista e impresiones para que los partícipes se den cuenta de los errores que han cometido. Esta técnica es tan válida para formar a mandos y directivos.
4. La discusión de grupos: Consiste en una reunión de varias personas para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, bajo la dirección de otra (el profesor), que centra los temas debatidos. Una variante es el llamado brainstorming.
5. Incident Process: También llamado “estudio del incidente”, es una variante del “método del caso” que estimula la capacidad de análisis y ayuda a visualizar el problema en todas sus facetas. Se diferencia del método del caso en que, en aquel, de entrada, se han facilitado los detalles, mientras que en este, no. Solo se ha proporcionado un esbozo y los participantes tienen que ir solicitando más información a medida que sienten la necesidad. Este método sigue una serie de fases:  Lectura del incidente: El grupo estudia un problema que es completamente nuevo para el grupo y requerirá una decisión  Recogida de los hechos: Los miembros del grupo tratan de reconstruir la escena de acción y deben darse cuenta de qué forma en incidente se introduce  Definir el problema inmediato: Sobre los hechos recogidos, el grupo se acerca a la decisión, no sin antes responder a la pregunta de fondo: ¿en qué consiste el problema?, cada miembro del grupo debe tener una visión completa de los diversos aspectos, pero sin perder de vista el principal.
 Decisión: Cada miembro toma su propia decisión personal y la escribe especificando las razones que la han motivado.
 Enseñanza del incidente: Se procede a analizar lo que se hubiera podido hacer para evitar el incidente, examinando las posibles medidas preventivas.
7 6. E-learning: También llamado “formación on line” y que se podría traducir como aprendizaje electrónico. Permite a la empresa optimizar las inversiones en formación mejorando la cualificación de los empleados. Implica una significativa reducción de costes, se pueden implantar los cursos sin limitaciones de tiempo (el horario es indiferente), de espacio (no es necesario tener aulas para ello), de área geográfica (lo pueden recibir todos los empleados independientemente del sitio donde se encuentren), y no es necesario desplazarse para recibir los cursos.
7. El coaching: Es un método individualizado encaminado básicamente a formar y potenciar directivos. El término coach significa entrenador, pero en la práctica pretende significar tutor, asesor, maestro y consejero, todo a la vez, tienen gran similitud todos esos términos pero no son lo mismo. Su misión en el ámbito de la formación en la empresa es sacar todo el potencial de un directivo y ayudarle a conseguir objetivos por sus propios medios. Podría decirse que la función del coach es similar a la de un entrenador deportivo que encamina al directivo para que sea él mismo quien encuentre las posibles soluciones a los problemas que debe afrontar a diario de tal manera que explote su potencial. La tarea del coach está más enfocada a comportamientos que a cuestiones técnicas.
8. Outdoor training: Puede definirse como “formación fuera de las aulas”. Consiste en actividades realizadas en grupo al aire libre o en espacios abiertos (generalmente en contacto con la naturaleza). No se trata de reproducir físicamente o técnicamente lo que sucede en la empresa, se busca que las actividades que se desarrollan en los ejercicios sirvan de experiencia (no académica) que favorezcan las relaciones entre el equipo (equipo directivo, de ventas, etc.). La intención es, pues, desarrollar básicamente el trabajo en equipo, la competitividad, el liderazgo y la comunicación, consiguiendo la creación de un ambiente de aventura, desafío, descubrimientos y sorpresa. Son grupos de entre 15 y 25 participantes en el curso, y la actividad siempre en grupo puede consistir en hacer rapel, construcción de balsas, puentes improvisados para cruzar un río, bajar un barranco, subir árboles etc.
9. Otras acciones formativas:  La conferencia: Se utiliza para exponer a grupos numerosos un determinado tema, está pensado para situaciones masivas de personal  Lecturas supervisadas: Se trata de facilitar a los destinatarios de la formación fuentes bibliográficas relativas a los aspectos y materias específicas relacionadas con la actividad formativa. La utilización de este método por lo general será poco productiva, por lo que debería ser complementaria de otros.
 Presentaciones: A realizar individualmente por el participante sobre temas encargados de antemano presentándolos ante los restantes miembros presentes.
8 3.CONTROL Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 3.1 FASE DE CONTROL Cuando se aplica el plan habrán de estar previstos algunos medios de control de cumplimiento del plan, siendo las principales las siguientes: a. Cuestionarios: Es importante para poder analizar las opiniones de los participantes y facilitarles un medio que les permita expresarse. Para ello deberán respetarse unas normas en los cuestionarios: 1. El anonimato: Es imprescindible, de lo contrario, no se pronunciarán libremente y las respuestas serán falsas o estarán maquilladas.
2. La motivación: Existe una tendencia a no contestar las encuestas, por lo que es importante informar de las ventajas de hacerlo 3. La brevedad: Formular preguntas estrictamente necesarias, evitando las que no conduzcan a buen fin 4. La simplicidad: No es bueno efectuar preguntas confusas ni demasiado largas. Es aconsejable que sean directas y fáciles de contestar 5. La graduación de las preguntas: Es conveniente empezar con preguntas sencillas. No deberán formularse preguntas de doble sentido, ni en sentido negativo o preguntas con respuesta sugerida (Ej: Seguramente opinará usted que…) b. Pruebas: El control puede pasar por la realización de pruebas teóricas o prácticas, pero también puede realizarse un control mediante una evaluación continuada de las intervenciones, trabajos en grupo, etc. De esta manera se evita el tener que someterse a un examen c. El coordinador: La personas adecuada será quien conozca bien la organización y tenga un nivel de preparación tanto intelectual como profesional que le permita comprender en cada momento la situación del proceso, desde antes del inicio hasta el final Las funciones básicas del coordinador son: o La correcta aplicación del plan diseñado o La asistencia y puntualidad de los formadores o El grado de interés de los formadores o La satisfacción de los participantes 3.2 Evaluación: Evaluar significa medir la utilidad de la intervención formativa, y en consecuencia, si ha modificado el comportamiento de los empleados.
Una vez finalizado el proceso formativo se deberá comprobar y medir si se han transferido esos conocimientos y modificados comportamientos o no, y si se mantienen en el tiempo o si se olvidan. Comprobar si se cumplen los objetivos previstos comparando la cantidad y calidad de la formación adquirida, absentismos, quejas de los clientes y superiores. Si los resultados son positivos servirán para convencer a la alta dirección de lo rentable que resulta invertir en formación y si no son positivos servirán para poder modificar el planteamiento de futuros cursos de formación.
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