Tema 3. Análisis Interno (2012)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 4º curso
Asignatura Dirección Estratégica
Año del apunte 2012
Páginas 8
Fecha de subida 22/05/2014
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TEMA  3)  ANÁLISIS  INTERNO  –  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA     Recursos  y  capacidades:   • Visión  de  la  empresa  basada  en  sus  recursos:   − − − − − − •   Recurso  único:  recurso  que  sólo  tiene  una  empresa.  Es  difícil  de  obtener  o  poseer,  por  lo   que  es  una  fuente  de  ventaja  competitiva.  Ejemplo:  patente.  Los  demás  pueden:   − − • • • • Los  recursos  y  capacidades  que  tiene  la  empresa  delimitan  su  estrategia.   En   lugar   de   definir   los   negocios   en   función   del   mercado   (clientes   y   necesidades),   lo   definimos  en  función  de  lo  que  la  empresa  tiene  o  es  capaz  de  hacer.  Esta  segunda  visión   tiene   una   ventaja   y   es   que   es   más   o   menos   constante   en   el   tiempo,   y   en   cambio   las   preferencias  de  los  clientes  cambian.   En   lugar   de   seleccionar   un   sector   atractivo   y   tomar   una   posición   ventajosa   en   costes   o   diferenciación,  realizamos  un  auto-­‐estudio  (carácter  único  de  cada  empresa)  y  buscamos  la   industria  en  la  que  podamos  explotar  nuestra  diferencia  al  máximo.   Con   nuestros   recursos   (lo   que   tengo)   podemos   desarrollar   competencias   o   capacidades,   que  son  actividades  y  procesos  a  través  de  los  que  una  empresa  organiza  sus  recursos  de   forma  eficaz.   Capacidad  estratégica  =  recursos  +  capacidades.   Podemos   tener   muchos   recursos   y   capacidades,   pero   que   nada   nos   sirva   para   conseguir   una  ventaja  competitiva.  Por  ello,  los  recursos  y  capacidades  deben  ser:   § Valiosas  o  relevantes:  permiten  explotar  oportunidades  y/o  neutralizar  amenazas;   están  relacionadas  con  uno  o  más  factores  claves  de  éxito.   § Escasas  o  exclusivas:  casi  nadie  más  lo  posea.  La  ventaja  competitiva  es  sostenible   si  son  difíciles  o  caros  de  imitar  o  poseer.   Conseguir  una  licencia  de  la  patente  a  cambio  de  un  dinero.   Llegar  al  mismo  resultado  (patente)  a  través  de  inversiones  en  innovación  tecnológica.     Capacidad   umbral:   capacidades   que   son   esenciales   si   la   empresa   quiere   competir   en   un   determinado   mercado,   pero   que   no   crean   una   ventaja   competitiva   de   por   sí.   Ejemplo:   sólo   si  sé  diseñar  puedo  competir  en  el  mercado  de  la  moda,  pero  esto  no  me  garantiza  éxito.     Capacidad   nuclear:   proporcionan   una   ventaja   competitiva   que   los   demás   no   pueden   obtener   ni   imitar,   por   lo   que   se   convierten   en   fundamentales   para   el   resultado   de   la   empresa  y  su  estrategia.  Ejemplo  en  moda:  capacidad  de  imponer  o  crear  tendencia.       Capacidad   distintiva:   cualquier   cosa   que   la   empresa   sepa   hacer   mejor   que   los   demás.   Habilidad  distintiva  que  me  diferencia  del  resto  de  competidores.     Mayores   recursos   ni   implican   mayores   capacidades.   Puede   que   quien   tenga   más   dinero   tenga  mayor  probabilidad  de  desarrollar  capacidades,  pero  a  veces  los  que  tienen  menos   facilidades  económicas  se  espabilan  y  son  capaces  de  desarrolla  más.   1     • • Los  recursos  los  podemos  comprar  o  crear.  Las  capacidades  las  podemos  replicar  o  crear.   Algunos  recursos  no  son  transferibles  entre  las  empresas  debido  a:   − − − • • • • • • • • • • Inmovilidad  geográfica.   Información  imperfecta  respecto  a  la  calidad  y  a  la  productividad  (“nos  sale  rana”).   Complementariedad  entre  recursos  (por  ejemplo,  no  es  compatible  con  los  propios).   Las  capacidades  derivadas  de  rutinas  organizativas  complejas  son  difíciles  de  imitar  y  son   las  que  nos  interesa  desarrollar  para  dificultar  las  cosas  a  los  competidores.   La  acumulación  rápida  de  recursos  y  capacidades  es  más  costosa.   Apropiación   de   las   rentas:   ¿a   quién   pertenece   la   capacidad,   al   individuo   o   a   la   empresa?   normalmente  el  mérito  se  lo  queda  el  inventor  pero  la  patente  la  empresa.  Disputa.     Debemos  analizar  las  capacidades  en  cada  etapa  de  la  cadena  de  valor  y  los  recursos  que   las   sostienen.   En   la   secuencia   de   actividades,   los   recursos   nos   permiten   desarrollar   capacidades.     Debilidades  relevantes:  es  un  punto  débil  de  la  empresa  pero  necesario  para  desenvolverse   en  el  negocio.  Debemos  invertir  en  recursos  y  capacidades,  subcontratar  las  actividades  o   transformarlas   en   fortalezas   relevantes   (la   debilidad   de   Harley   Davidson   era   su   ruido   y   ahora  su  signo  inconfundible  y  su  mayor  fortaleza).   Fortalezas  sobrantes:  no  aplican  para  el  negocio.  Hay  que  disminuir  la  inversión,  vender  la   fortaleza  o  convertirla  en  un  fortaleza  relevante.     Las   capacidades   son   dependientes   de   la   trayectoria:   las   capacidades   de   hoy   se   desarrollaron  en  el  pasado  y  hoy  se  desarrollan  las  del  futuro.  Las  capacidades  son  fruto  de   desarrollar  a  lo  largo  del  tiempo  nuestras  habilidades.   Desventajas   de   la   novedad:   las   empresas   que   son   nuevas   deben   adquirir   nuevas   capacidades.  Aprender.   Desventajas   de   la   vejez:   las   empresas   establecidas   deben   deshacerse   de   las   capacidades   obsoletas  y  adquirir  las  nuevas.  Desaprender  para  aprender  nuevas  cosas.     Podemos   adquirir   capacidades   mediante   la   adquisición   de   empresas   o   con   alianzas   estratégicas  con  otras  empresas.     En  definitiva,  basar  nuestra  estrategia  en  lo  que  hacemos  bien  o  mejor  que  nuestros  competidores   o   en   recursos   o   capacidades   que   adquiriremos   y   desarrollaremos   en   el   futuro.   Nuestras   limitaciones  deben  ser  tenidas  en  cuenta  pero  no  pueden  condicionar  nuestra  estrategia.           Capacidades  y  ventaja  competitiva  sostenible:   Para  ser  fuente  de  ventaja  competitiva  sostenible,  las  capacidades  deben  ser:   2     • • Raras:  originadas  por  recursos  únicos.   Sólidas:     − − − − Complejas:  difíciles  de  imitar.  Ej:  capacidad  desarrollada  en  colaboración  de  un  cliente,  que   depende  de  ella.  El  día  que  no  trabaje  con  él  pierde  sentido.   Integradas   en   la   cultura:   “se   da   por   sentado”   que   en   la   organización   las   actividades   se   hacen  de  una  determinada  manera,  que  se  ha  desarrollado  a  lo  largo  del  tiempo  y  que  es   difícil   de   identificar   e   imitar.   Si   se   da   por   sentada   en   nuestra   manera   de   hacer   las   cosas,   para  copiarla  hay  que  copiar  la  cultura  de  la  organización  (imposible).   Dependencia  de  la  trayectoria:  desarrolladas  con  dedicación  a  largo  plazo.   Basadas   en   la   ambigüedad   causal:   los   competidores   (y   a   veces   incluso   los   directivos)   no   identifican   ni   entienden   las   causas   y   efectos   que   sostienen   la   ventaja   competitiva.   No   entienden  qué  ha  causado  qué.   No  sustituibles.     Capacidades  dinámicas:   Habilidades   de   una   organización   para   desarrollar   las   competencias   necesarias   en   entornos   que   cambian   rápidamente   (desarrollar   las   capacidades   para   ajustarse   a   los   cambios   rápidos   del   entorno).   • Pueden  ser  capacidades:   • − − • Formales:  sistema  de  dirección.   Informales:  forma  de  tomar  las  decisiones.   Capacidad  de  aprender  à  la  organización  que  aprende.     Actualmente   el   entorno   cambia   mucho   (antes,   lo   que   sabías,   lo   sabías   para   siempre)   y   hay   que   cambiar  el  “chip”  constantemente.  Por  lo  que  lo  importantes  es  “aprender  a  aprender”,  a  cambiar   al  mismo  ritmo  que  cambia  el  entorno  à  learning  organization.     Conocimiento:   • Experiencia   colectiva   (de   todos)   y   compartida   (todos   tienen   acceso)   acumulada   en   los   sistemas,   rutinas   y   actividades   de   la   organización   a   lo   largo   de   los   años   de   vida   de   la   organización.   • NO  es  el  conocimiento  de  las  personas  que  forman  parte  de  la  organización.   • Conocimiento  sobre  cómo  hay  que  hacer  las  cosas  basado  en  la  experiencia.   • El  intercambio  de  conocimientos  requiere  confianza,  una  jerarquía  débil,  estructura  plana,   con   ausencia   de   fronteras   funcionales   y   buen   ambiente   entre   los   empleados.   Para   que   todo   el   mundo   tenga   acceso   tiene   que   haber   confianza,   la   estructura   no   puede   ser   demasiado  jerárquica  y  no  puede  haber  fronteras  entre  departamentos.   • A   más   formalidad,   mayor   riesgo   de   imitación   (codificación   >   copia).   Si   tenemos   un   conocimiento   y   lo   ponemos   por   escrito   nos   lo   pueden   copiar,   pero   si   no   hay   nada   tangible   en  la  empresa  para  que  perdure,  cuando  se  jubile  la  gente  lo  perderemos.  Hay  que  buscar   pues  un  punto  medio.   3     Procesos  del  negocio:   Conjunto   de   actividades   repetitivas   y   sistemáticas   que,   mediante   la   utilización   de   distintos   recursos   (personas,   información,   materiales,   maquinaria,   energía,…),   obtiene   un   producto,   un   servicio  o  una  información  de  valor  para  el  destinatario  del  proceso,  un  cliente  interno  o  externo.   • Para  hacer  todo  esto  utilizamos  recursos  (gente,  materias,  máquinas,…)   • Los  inputs  de  un  proceso  son  los  outputs  de  otro  proceso.  Los  outputs  de  un  proceso  son   los  inputs  de  otro  proceso.   • Para  que  haya  proceso:   − − − • • Se  tiene  que  poder  representar  mediante  un  diagrama  de  flujos.     Debe  ser  posible  medir  su  rendimiento  (saber  si  va  bien  o  mal).   Deben  tener  continuidad  en  el  tiempo.   Los   procesos   nos   proporcionan   guías   de   actuación,   gestionan   las   relaciones   con   el   entorno   general  y  sectorial  y  “despliegan”  la  misión  y  visión.   Deben  ser  útiles:  siempre  para  alguien  (cliente  interno  o  externo).     Hay  3  tipos  de  procesos:               • Procesos  estratégicos:   − − − • P.C.   P.S.   Tienen   relación   con   el   entorno   y   fijan   las   guías   y   criterios   de   actuación.   Marcan   determinadas  pautas  para  pensar  e  ir  tomando  decisiones.   Se  encargan  de  hacer  que  se  cumplan  la  misión  y  visión  de  la  empresa.   Ejemplo:  marketing  sería  un  proceso  estratégico  (fijar  campaña,  importe,  tipo,…).   Procesos  clave:   − − − • P.E.   Constituyen  la  cadena  de  valor.  Es  donde  se  crea  y  añade  valor.   Incluyen  las  actividades  relacionadas  con  el  producto,  desde  su  concepción  y  diseño  hasta   su  entrega  al  cliente.   Contienen   las   capacidades   desarrolladas   por   la   organización   y   consumen   la   mayor   parte   de   los  recursos.   Procesos  de  soporte:   − − − − − Ayudan  a  la  empresa,  facilitando  las  cosas.     Proporcionan  recursos  a  los  procesos  estratégicos  y  clave.   No  constituyen  la  actividad  principal  del  negocio.  Trabajan  para  la  empresa.   Su  cliente,  destinatario,  es  siempre  interno,  de  dentro  de  la  empresa.   Ejemplo:  RRHH,  administración,…       4         Cadena  de  valor:   • Actividades  primarias  relacionadas  con  la  transformación  de  los  inputs  y  la  relación  con  el   cliente.   • Podemos  poner  una  ventaja  competitiva  en:   − − − • Nos  sirve  para  dar  respuesta  a  las  siguientes  preguntas:   − − − − − − − • ¿En  qué  somos  especialmente  buenos?  ¿En  qué  hemos  de  concentrarnos?  ¿Qué  debemos   contratar  al  exterior?   ¿Dónde  se  encuentran  los  costes  y  dónde  se  crea  valor?   ¿Qué  actividades  son  cruciales?   ¿Dónde  se  encuentran  las  “bolsas  de  beneficios”?   ¿Fabricamos,  subcontratamos  o  compramos?   ¿Quiénes  pueden  ser  los  mejores  socios?   ¿Qué  relaciones  debemos  desarrollar  con  ellos?   Las  actividades:   − − • Cualquiera  de  las  actividades  primarias  o  de  apoyo.   En  el  modo  de  combinarlas.   En  la  forma  en  la  que  las  actividades  internas  se  relacionan  con  el  exterior.   Deben  ser  consistentes  entre  sí  y  reforzarse  entre  sí.  Deben  ligar.   Deben  ser  difíciles  de  imitar  (es  más  difícil  imitar  una  combinación  de  actividades  que  una   actividad  sola).   En  definitiva,  las  utilidades  de  la  cadena  de  valor  son:   − − − Entender  el  negocio.   Ver  donde  somos  buenos  y  subcontratar  aquellos  aspectos  en  los  que  seamos  malos.   Ver  dónde  están  nuestros  costes  y  dónde  creamos  valor.     Benchmarking:   • “Espionaje  industrial  permitido”.   • Comprobar   si   la   capacidad   estratégica   de   una   organización   iguala   o   supera   a   la   de   sus   competidores,  para  aprender  de  los  mejores  y  mejorar.   • Podemos  mejorarnos  con  la  gente  del  sector  (mejora  continua)  o  con  los  mejores,  sean  o   no  sean  de  nuestro  sector.   − − • Benchmarking  dentro  del  sector:  riesgo  de  que  todo  el  sector  vaya  mal  y  desaparición  de   las  delimitaciones  (convergencia  de  los  sectores).   Benchmarking   respecto   al   mejor   de   su   clase:   localizar   las   mejores   prácticas   dondequiera   que  estén.   Conseguimos   mejora   las   capacidades   de   una   empresa   en   cada   actividad   transfiriendo   las   mejores  prácticas  de  las  mejores  empresas.  Nos  comparamos  y  mejoramos  todos.     Análisis  DAFO:   • Entorno  +  capacidad  estratégica.   5     Análisis  de  debilidades  y  fortalezas  (internas)  respecto  a  las  de  los  competidores.   Análisis   de   amenazas   y   oportunidades   (externas)   del   entorno   general   (PESTEL)   y   del   entorno  sectorial  (PORTER).   Amenazas  del  entorno:   • Productos  sustitutivos.   • Competidores  nuevos  que  se  saltan  las  barreras  de  entrada.   • Integración  vertical  de  proveedores  (hacia  delante  o  aguas  abajo).   • Integración  vertical  de  clientes  (hacia  atrás  o  aguas  arriba).   • Amenazas  PESTEL  (nuevas  leyes,…).     Oportunidades  entorno:   • Productos  sustitutivos  que  dejan  de  serlo.   • Competidores  que  desparecen.   • Clientes  necesitados.   • Proveedores  solícitos  (que  se  ofrecen  porque  necesitan  vender).   • Oportunidades  PESTEL.     Debilidades  internas  (puntos  débiles):   • Falta  de  recursos  y/o  capacidades.   • Procesos  inconsistentes.   • Cadena  de  valor  frágil.     Fortalezas  internas  (puntos  fuertes):   • Recursos  y/o  capacidades   • Solidez  financiera.   excepcionales.   • Logística  eficiente.   • Consistencia  en  los  procesos.   • Operaciones  optimizadas.   • Cadena  de  valor  robusta.   • Marketing  y  ventas  efectivos.   • Consejo  de  administración  y  dirección   • Servicio  al  cliente  satisfactorio.   excelentes.   • Ingeniería  y  sistemas  avanzados.   • Empleados  cualificados.   • Desarrollo  tecnológico  potente.   • Marca  renombrada.   • Propiedad  intelectual  protegida.   • Buena  reputación.   • Localizaciones  excepcionales.   • Cultura  de  alto  rendimiento.   • Vínculos  externos  valiosos.   • Diversidad  cultural.     Los  directivos:   • Antes  seguían  un  modelo  tradicional:  fijar  el  objetivo  a  alcanzar  y  dirigir  a  los  demás.     Actualmente:  nuevo  modelo:   • • 6     • • • • • • Representar   a   la   empresa   (nexo   de   unión   con   los   grupos   de   interés   externos),   actuar   de   portavoz,   liderar,   asignar   recursos,   realizar   seguimientos   y   controlar,   informar   a   los   grupos   de  interés  internos,  mediar  en  conflictos,  tomar  decisiones,  estimular  a  los  empleados.   Fijar  la  misión,  la  visión  y  los  valores.   Supervisar   la   creación   de   políticas,   estrategias   y   estructuras   para   traducir   la   misión,   la   visión  y  los  valores  en  decisiones  concretas.   Crear  un  entorno  para  el  aprendizaje  organizativo.   Ayudar   a   que   la   gente   se   cuestione   las   creencias   preconcebidas   sobre   la   empresa   y   su   entorno  (qué  se  pregunten  cosas,  que  piensen,  que  innoven,…).  Es  muy  importante.   Adoptar   un   estilo   de   liderazgo   distinto   para   cada   etapa   del   ciclo   de   vida   del   negocio   (al   principio  más  emprendedor  y  en  la  madurez  más  competitivo).   BAJO   ALTO   PODER     Accionistas  versus  directivos:   • Separación  entre  propiedad  y  control  (excepción  caso  IRIZAR).   • El   directivo   quiere   mucho   dinero   en   poco   tiempo,   el   accionista   quiere   que   sus   acciones   ganen  valor  con  el  tiempo.   • El  problema:  los  costes  de  agencia  cuando  no  coinciden  los  intereses.   • El  consejo  aprueba  los  planes  de  la  dirección  <-­‐>  el  consejo  colabora  con  la  dirección  en  la   elaboración  de  los  planes.     Grupos  de  interés:   • Grupos  que  dependen  de  la  organización  para  alcanzar  sus  propias  metas  y  de  los  que,  a  su   vez,  depende  la  organización.   • ¿A  quién  sirve  la  organización?  ¿A  quién  debería  servir?   • Los  grupos  de  interés  se  “alinean”  de  manera  distinta  en  función  de  la  cuestión.   • Identificar  bloqueadores  y  facilitadores  de  una  estrategia.   • Algunos   grupos   de   interés   tienen   una   influencia   sobre   los   propósitos   de   la   organización     por  su  participación  directa,  ya  sea  en  la  propiedad  o  en  la  dirección.     Cuatro  estrategias  para  lidiar  con  los  grupos  de  interés:         INTERÉS       BAJO   ALTO   Vienen  a  molestarnos  pero  sabemos   “pasamos  de  ellos”  (esfuerzo  mínimo)   que  tienen  poco  poder:  “mantenerlos   informados  sin  preocuparnos”   Tienen  poder  pero  pasan:  keep  happy:   “mantenerlos  satisfechos  y  felices”   Jugadores  clave:  “tenemos  que  ir  con   cuidado  porque  nos  pueden  fastidiar”     Poder:   7     • • • Capacidad   de   los   individuos   o   grupos   de   persuadir,   inducir   a   otros   para   seguir   determinador  cursos  de  acción  (que  hagan  lo  que  quiero,  de  buen  o  mal  rollo).   Mecanismo  por  el  cual  un  conjunto  de  expectativas  dominará  la  estrategia.   Fuentes  de  poder  (ejemplo:  jerarquía)  e  indicadores  de  poder  (ejemplo:  status).         Cultura  organizativa/corporativa:   • Sistema  de  valores  compartidos  que  guían  a  los  empleados,  valores,  tradiciones  y  normas   sociales.   • Cosas   que   se   dan   por   sentadas,   supuestos   y   creencias   básicas,   compartidas   por   toda   la   organización,   que   operan   a   nivel   inconsciente   y   definen   una   perspectiva   de   la   organización   sobre  sí  misma  o  sobre  su  entorno.   • Se  refleja  en  las  rutinas  que  se  van  acumulando  a  lo  largo  del  tiempo.   • Rutinas:   patrones   de   actividad,   regulares   y   predecibles,   compuestos   de   una   secuencia   de   acciones  individuales  coordinadas,  se  ejecutan  de  forma  semiautomática,  sin  que  haya  una   coordinación  consciente.   • Recetas:   supuestos   compartidos   por   las   empresas   (y   sus   directivos)   de   un   sector   sobre   cómo  se  dirigen  las  empresas  en  ese  sector.   • La  cultura  se  compone  (4  capas)  de  valores,  creencias,  comportamientos  y  supuestos  que   se  dan  por  sentados  y  son  comunes  en  una  organización  (paradigma).   • Paradigma:  experiencia  colectiva  sin  la  que  la  gente  debería  “volver  a  inventar  el  mundo”   para  cada  situación  que  surgiera.  Cosas  que  se  saben  en  cualquier  industria  que  nos  evitan   tener  que  empezar  siempre  desde  cero.  (pueden  romperse).     Código  ético:   • Estándares  de  conducta  que  trascienden  los  estándares  legales  mínimos.   • Transmiten  los  valores  corporativos.   • Postura  ética:  grado  en  que  una  organización  superará  sus  obligaciones  mínimas  para  con   sus  grupos  de  interés.   • Responsabilidad  social  corporativa:  forma  en  que  una  organización  supera  sus  obligaciones   mínimas.     La  curva  de  experiencia:   • Relación  entre  la  experiencia  acumulada  de  una  organización  y  sus  costes  unitarios.   • A  mayor  cuota  de  mercado,  más  experiencia  acumulada.           8     ...