Tema 5: motivación (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Carlos III de Madrid (UC3M)
Grado Derecho + Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2016
Páginas 10
Fecha de subida 04/03/2016
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TEMA 5: MOTIVACIÓN LABORAL ¿Qué es la motivación? Es el resultado de la interacción de los individuos con la situación. Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. No es un rasgo de personalidad: o Los empleados están motivados en cierta medida por diferentes tipos de tareas, situaciones y metas. o La motivación cambia con el paso del tiempo. - Es el proceso psicológico que explica tres rasgos básicos de la conducta en el trabajo: o Dirección => META (que beneficie a la organización) o Intensidad = > ESFUERZO (lo enérgico del intento de una persona) o Persistencia => TIEMPO (durante el que alguien mantiene el esfuerzo) ¿Qué es Motivar a los Empleados? Dirigir su conducta hacia las metas de la organización, activando los niveles de esfuerzo y persistencia adecuados. - La cuestión es CÓMO… o Satisfaciendo las diferentes necesidades personales o Recompensando el buen desempeño o Estableciendo metas atractivas o Diseñando trabajos interesantes o Creando condiciones facilitadoras de un alto rendimiento o Gestionando de forma equitativa y honesta, etc. Aproximaciones a la Motivación Laboral 1. Teorías de Contenido - Centradas en los factores internos de la persona que impulsan o no su conducta. - Años 30: enfoque humanista. - Teorías: jerarquía de necesidades, ERG, Bifactorial, Teoría X/Y, Tres necesidades. 2. Teorías de Proceso - Centradas en cómo se produce la motivación y los factores externos que la estimulan. - Años 60: revolución cognitiva. - Teorías: refuerzo, evaluación cognitiva, fijación de metas, expectativas, equidad, características del trabajo. TEORÍAS DE CONTENIDO Las “Teorías de Contenido” se refieren a los factores personales de la motivación, por lo que tienen una utilidad práctica para: - Determinar qué necesidades pueden provocar un comportamiento productivo - Ofrecer recompensas significativas que ayuden a las personas a satisfacer sus necesidades - Saber cuánto hay que ofrecer para optimizar el comportamiento à Teorías de: Maslow, McGregor, McClelland, Herzberg, Alderfer - a) LA JERARQUÍA DE MASLOW Una de las primeras teorías de la motivación y sin duda la más conocida es la Jerarquía de Necesidades de Maslow: El concepto de jerarquía de necesidades se refiere a que las personas satisfacen las necesidades en un orden determinado: de las básicas a las menos primordiales. 1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales. 2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales. 3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima. Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto de sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el status, el reconocimiento y la atención. 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización. Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante. En términos de la figura 6-1, el individuo sube los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Así que de acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores. Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales). La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión. Desafortunadamente, las investigaciones no le dan validez. Maslow no le dio una base empírica y varios estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido. b) LA TEORÍA ERC Clayton Alderfer trató de replantear la jerarquía de las necesidades de Maslow para que fueran más acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquía revisada recibió el nombre de teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento). Alderfer planteó que hay tres grupos de necesidades fundamentales: - Existencia: similar a las fisiológicas y de seguridad de Maslow De relación: como las sociales y de status De crecimiento: correspondientes a las de estima y autorrealización). A diferencia de la teoría de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existieran en una jerarquía rígida, sino que un individuo se centraría de manera simultánea en las tres categorías de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empíricas no han dado más apoyo a la teoría ERC que a la de la jerarquía de necesidades. c) - - - LA TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Herzberg investigó la relación de los individuos con su trabajo… ¿Qué espera la gente de su trabajo? Según sus resultados existen dos tipos de factores que orientan el comportamiento de las personas Factores higiénicos o extrínsecos: o Rodean a las personas y abarcan las condiciones del trabajo o En principio, están fuera del control de las personas (salario, beneficios sociales, políticas de empresa, calidad de la supervisión, condiciones físicas del trabajo, la seguridad laboral, etc.) o Cuando están provistos de forma óptima, se evita insatisfacción Factores motivacionales o intrínsecos: o Están relacionados con el contenido del puesto… o Con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan de éste, como las oportunidades de ascenso, de desarrollo personal, de reconocimiento, de responsabilidad, de logro… o Cuando están presentes se produce satisfacción en el cargo o Cuando no están presentes puede producirse apatía, desinterés, desmotivación, etc. Herzberg enfatiza la importancia de este tipo de factores para motivar d) LAS TEORÍAS “X” & “Y” Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: - Uno negativo: llamado teoría X - Otro positivo:denominado teoría Y. Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoría Y y modificar las acciones propias en concordancia se logrará que haya trabajadores más motivados. Las teorías del CO necesitan tener bases empíricas para ser aceptadas. Igual que con las teorías de jerarquía de necesidades, las teorías X y Y carecen de dicho apoyo empírico. e) LA TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación: - Necesidad de logro: Fuerte impulso por alcanzar unos objetivos personales que proporcionan gran satisfacción al individuo. Están orientados a la búsqueda de éxito, el desempeño, la realización de metas. - Necesidad de poder: Deseo de influir o controlar otras personas, imponer sus ideas, estatus. Necesidad de afiliación: Intenso deseo de ser apreciado por los demás, de recibir aprobación social, de reconocimiento y de establecer estrechas relaciones interpersonales. Una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una persona sea un buen directivo. Los individuos con mucha necesidad de logro se interesan en lo bien que trabajan en lo personal y no en influir en otros para que trabajen bien. No siempre surgen buenos gerentes de ventas de entre los vendedores con necesidad de logro, y no es común que un buen director general de una empresa grande tenga una gran necesidad de logro. Las necesidades de afiliación y poder tienden a relacionarse de cerca con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación. En realidad, bien puede ser que para tener eficacia administrativa, un requerimiento sea una motivación grande hacia el poder. RESÚMENà TEORÍAS DEL PROCESO Las “Teorías del Proceso” pretenden explicar cómo se induce, sostiene y frena el comportamiento: Teorías deà la equidad (Adams), las expectativas (Vroom), la fijación de metas, la evaluación cognitiva, características del trabajo, refuerzo a) LA EVALUACIÓN COGNITIVA Propone que la introducción de premios extrínsecos (como un salario por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí) tiende a disminuir la motivación general. Las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las empresas. Cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras, cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en sí. La explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca previa. Por ello, si la teoría de la evaluación cognitiva está en lo correcto, tendría sentido hacer que el pago de alguien fuera no contingente al desempeño, a fin de evitar disminuir la motivación intrínseca. La teoría de la evaluación cognitiva se apoya en cierto número de estudios. Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor o compañero) o tangibles (dinero), en realidad tienen efectos diferentes en la motivación intrínseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incrementan la motivación intrínseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dice a las personas que recibirán un premio tangible llegan a contar con él y se centran más en éste que en la tarea. No obstante, las recompensas verbales parecen mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera. Consecuenciasà - Cambio en el locus de causalidad: desplazamiento en la percepción que tiene el individuo de las causas de que se dedique a una tarea - Las predicciones de esta teoría se cumplen sólo para puestos intermedios: ni muy tediosos ni muy interesantes - Fundamental: b) LA FIJACIÓN DE METAS Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo. Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Es posible afirmar que las metas concretas incrementan el desempeño y que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles. Las personas están más motivadas cuando se enfrentan a metas concretas: - Los empleados deben creer en las metas (aceptación) - Los objetivos asignados deben suponer un reto para las personas (difíciles) y ser realistas al mismo tiempo - Los objetivos deben ser específicos y cuantificables para dar una orientación clara de cómo conseguirlos ¿Por qué el establecimiento de objetivos (exigentes) concretos mejora la motivación?: - Focalizan la atención del empleado, y la retiran de distracciones irrelevantes. Ello suele ayudar a centrarnos. - Ayudan a auto-regularse - Aumentan la persistencia en el esfuerzo - Fomentan la creatividad en el desarrollo de estrategias y planes alternativos. Nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz. Si tenemos que luchar para resolver un problema difícil, es frecuente que pensemos en una mejor manera de llevarlo a cabo. 1. La teoría presupone que un individuo está comprometido con la meta: que un individuo esté determinado a no reducirla o abandonarla (piensa que puede lograr la meta y quiere alcanzarla). Es más probable que el compromiso con la meta ocurra cuando ésta se hace pública, cuando el individuo tiene un locus interno de control, y cuando las metas las estableció el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas por otro. 2. La teoría no funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas parecen tener un efecto más sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sencillas y no complejas, se conocen bien y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas. 3. Está acotada por la cultura. Se adapta bien a países como EEUU y Canadá porque sus componentes clave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone que los empleados tendrán cierta independencia (una calificación no demasiado alta en distancia del poder), que los gerentes y empleados buscarán metas desafiantes (calificación baja en evitar la incertidumbre), y que ambos actores consideran importante el desempeño (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimiento de metas conduzca de manera inevitable a un desempeño más alto del empleado en países como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas. El ejemplo más claro de la aplicación de esta teoría es la dirección por objetivos (DPO): Hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles y verificables. Como se aprecia en la figura de abajo, los objetivos generales de la organización se traducen en otros específicos para cada nivel sucesivo (es decir, divisional, departamental e individual) de la organización. Pero como los gerentes de las unidades inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la DPO funciona tanto de “abajo hacia arriba” como de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado individual, la DPO proporciona objetivos de desempeño personal específicos. c) LAS EXPECTATIVAS La Teoría de las expectativas (Victor Vroom) afirma que la tendencia a un comportamiento depende de la expectativa de que a esa conducta le seguirá cierto resultado atractivo - En términos prácticos, la motivación por expectativas consiste en que los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que dé como resultados las recompensas y metas (personales) deseadas. Ej. los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones 1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea. 3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. Puntos clave: - Si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño? - Si obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de recompensas organizacionales? - Si me dan recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal? d) EQUIDAD La motivación depende de la equidad percibida por los trabajadores en: 1. El reparto de recompensas (justicia distributiva: percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos es justa), y 2. La forma de administrarlas (justicia procedimental: La que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas). - Balance personal: !"#$%(!"#$%!&'#()*) !"#$"#(!"#!$%&'$()"*) La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoría de la equidad. Hay varias comparaciones de referencia que es posible utilizar: - Otros: o Dentro de la organización del empleado o Fuera - Uno mismo (mismo/diferente trabajo o Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización o Experiencias en una situación o puesto fuera de su organización - Políticas de la organización. El punto clave de la teoría de la equidad es cómo los empleados reaccionan para eliminar las desigualdades: - Cambiar sus aportaciones (tendencia a reducir el esfuerzo cuando la remuneración es insuficiente y aumentarlo cuando es excesiva) - Intentar cambiar los resultados (por ejemplo, tendiendo a sacrificar calidad por cantidad en el destajo o las ventas por comisión) Distorsiona la percepción del yo (“en realidad trabajo más/menos de lo que pensaba”) Distorsiona la percepción de los otros (“en realidad, su puesto no es tan bueno como el mío”) Escoger otras referencias (estoy peor que Juan, pero mejor que Pepe) Abandonar (renunciar) Algunas conclusiones: - Los individuos tienden más a cambiar de conducta si la remuneración es insuficiente que si es excesiva o Mayor propensión a cambiar de percepción en vez de cambiar de conducta ante una situación no equitativa que nos favorece - La percepción de un individuo sobre la equidad de su situación laboral puede afectar tanto a su productividad como a su nivel de absentismo y a su propensión a dejar el trabajo e) CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO f) REFUERZO La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de un individuo los que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamiento plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores (cualquier consecuencia que siga de inmediato a una respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita). La teoría ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de una teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes para analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en los estudios sobre motivación. Aunque está claro que los reforzadores, como el salario, motivan a las personas, también lo está que el proceso es mucho más complicado que la sola relación estímulo–respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe tienen algún efecto en el comportamiento. Es sin duda una influencia importante para el comportamiento, pero pocos académicos afirmarían que es la única. Los comportamientos que tu tienes en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedicas a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que les siguen. Ej: si se le reprime por exceder la producción de sus compañeros, es probable que reduzca su productividad. RESÚMENà *APLICACIÓNES PRÁCTICASà 1. En los sistemas de DPO, los empleados y supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas observables que han de ser cumplidas en un plazo definido de tiempo - Es un proceso en cascada: los objetivos generales de la empresa se desglosan en objetivos específicos de la unidad - Determina una jerarquía de objetivos - Cada persona sabe lo que se espera de ella. Al establecer los objetivos, incluir aspectos tanto cuantitativos como cualitativos (calidad, innovación, cooperación, etc.) - La participación del empleado mejora el flujo de información - Inconveniente: Se da más importancia a los aspectos cuantificables del trabajo 2.Los programas de reconocimiento a los empleados instauran mecanismos (premios, condecoraciones, etc.) que manifiesten interés y aprecio por el trabajo bien hecho - Ej: Empleado del mes, carteles conmemorativos... - Relacionado con la teoría de las expectativas - Ventaja: Es una práctica relativamente barata - Inconveniente: No debe entenderse como un substituto de la retribución pecuniaria 3. Programas de participación: implican a los empleados en la toma de decisiones para aprovechar sus capacidades y fomentar el compromiso con la empresa: Los empleados poseen mejor información local para tomar decisiones apropiadas. - Participar en la decisión aumenta el compromiso con la misma. - La decisión debe ser importante para los empleados y éstos deben ser competentes para tomar decisiones. - Ejemplos: círculos de calidad, equipos autónomos, planes de propiedad de acciones. o Los círculos de calidad son grupos de empleados y supervisores que se reúnen regularmente para discutir los problemas de calidad, investigar causas y recomendar e implementar soluciones § La administración retiene el control final de las decisiones § Muy de moda en los años 80, muchos desaparecieron por la falta de resultados medibles o Los planes de propiedad de acciones convierten a los empleados en propietarios de la empresa n Efecto positivo sobre la satisfacción, no sobre la productividad 4. Programas de pago variable: parte no fija de la retribución que se basa en alguna medida individual y/o colectiva de rendimiento: − Mantienen un nivel más alto de desempeño laboral. − El salario deja de verse como una especie de derecho y se percibe como compensación a las aportaciones realizadas por los empleados a la empresa, en lugar de un “derecho adquirido”. − Dan una incentivo al esfuerzo y pueden ayudar a y retener el talento y atraer a trabajadores de alta capacidad y calificación − Reducen los costes fijos de mano de obra cuando disminuye el rendimiento de la empresa. − Ejemplos: pago a destajo, bonus, comisiones, etc. o El destajo (piece rate) se basa en pagar una cantidad por cada unidad de producción realizada. Normalmente complementan un salario base fijo reducido, la cantidad por unidad producida puede ser fija, variable o tener un tope o Los bonos suelen ser cantidades que se pagan a los empleados (especialmente ejecutivos) por llegar a ciertas metas. Refuerzan un sistema de motivación por fijación metas n Pueden introducir una discontinuidad no deseable en los pagos En los planes de participación en beneficios se paga a los empleados una parte variable proporcional a los beneficios obtenidos - Útil únicamente cuando los empleados tienen la sensación de poder afectar a los beneficios obtenidos - Las opciones sobre acciones incentivan una mejor toma de decisiones en el largo plazo que el simple reparto de beneficios anuales Los programas de ganancias compartidas premian las mejoras en la productividad de la unidad o el equipo - Al estar ligados sólo a la productividad, implican un riesgo menor que la participación en beneficios ...