TEMA 5. COMPENSACIÓN (2013)

Apunte Español
Universidad Universidad Pompeu Fabra (UPF)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 3º curso
Asignatura RRHH
Año del apunte 2013
Páginas 6
Fecha de subida 17/05/2014
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Héctor Sendra Sábado RRHH TEMA 5. COMPENSACIÓN 5.1. COMPENSACIÓN TOTAL Compensación total: suma de los ingresos cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
Compensación base pago fijo que recibe el empleado de forma regular Incentivos programas diseñados para recompensar al empleado por su buen desempeño (ej. bonos, shares de la empresa...) = pago basado en el rendimiento Beneficios compensación indirecta que recibe el empleado (ej.
seguro médico, dietas...) Compensación total 5.2. SALARIO FIJO: ENFOQUE BASADO EN EL TRABAJO ("JOB-BASED APRROACH") Salario fijo = compensación base Características: • Puestos de trabajo bien definidos (grado de compensación, tareas ...).
• Método tradicional de compensación.
Objetivos: 1) Equidad interna = modelo de Justicia distributiva Los empleados intercambian su aporte a la empresa (habilidades, esfuerzo, producción) a cambio de una compensación.
Empleados comparan: • Aporte a la empresa y la compensación a cambio.
• Relación producción/compensación respecto los otros empleados de la empresa.
Justicia distributiva ↔ relación producción/compensación = a los otros empleados.
Proceso de evaluación del trabajo (de modo justo): 1. Análisis del puesto de trabajo (información sobre tareas, deberes y responsabilidades).
2. Descripción del puesto de trabajo (mediante la información obtenida en el análisis, añadiendo especificaciones (conocimientos y habilidades) y calificaciones (experciencia, nivel y tipo de educación, licencia...).
3. Valorar los puestos de trabajo (realizado por un comité de 3-7 personas, que pueden ser gerentes, supervisores, personal de departamento de recursos y consultores).
4. Crear una jerarquía de puestos.
5. Clasificar los puestos de trabajo en grados (para simplificar).
1 Héctor Sendra Sábado RRHH 2) Equidad externa = modelo del mercado laboral Tasa salarial determinada por la oferta y la demanda de trabajo del mercado. ("going wage") Logro → Cuando la empresa paga a sus empleados la tasa salarial de mercado para su trabajo.
Empresas realizan estudios de mercado para determinar los rangos salariales de cada grado.
3) Equidad individual Asignar a cada empleado un salario dentro del rango establecido para su puesto de trabajo.
Factores que determinan su salario (respecto los que están en su mismo rango): • Experiencia previa.
• Antigüedad.
• Evaluación y desempeño.
5.3. SALARIO FIJO vs. BASADO EN EL RENDIMIENTO Modelo principal-agente → Esfuerzo difícil de monitorear → Incentivos.
Plan de Incentivos → Ligar compensación a una medida del rendimiento.
MBe = Beneficio Marginal que obtiene el trabajador por una unida más de esfuerzo.
MBe vs. MCe MCe = Coste Marginal para el trabajador que le MBe = ΔW/Δe = (ΔW/ΔPM) x (ΔPM/Δe) supone aumentar una unidad su esfuerzo.
MCe = ΔC/Δe e = esfuerzo (EFFORT) W = compensación (salario) del trabajador. (WAGE) PM = Medición del Desempeño (rendimiento) del trabajador. (PERFORMANCE MEASUREMENT) ΔW/Δe Cualquier cosa que aumente el Beneficio Marginal del trabajador hará que incremente su esfuerzo.
ΔPM/Δe Si el incremento de la valoración del desempeño del trabajador por un aumento de su esfuerzo refleja bien su esfuerzo marginal, los incentivos serán mejores.
ΔW/ΔPM Aumento de la compensación del trabajador causado por el aumento de la valoración de su actuación (desempeño). Si su rendimiento es bien valorado, su compensación será mayor, por lo que los incentivos también serán mejores.
2 Héctor Sendra Sábado RRHH Evaluación del desempeño (PM) "Performance Measurement" (PM) → parte más diAcil del plan de incenBvos.
- ¿Por qué es la parte difícil? - Porque el desempeño es difícil de cuantificar y es una fuente de riesgo.
Formas de evaluar el desempeño: 1) OUTPUT vs. INPUT • Output = producción - "Stock price" (para el desempeño de los ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa).
• - Cantidad que un trabajador produce.
- Calidad del producto que manufactura el trabajador.
- Beneficios, costos o ingresos.
Input - Nº tareas realizadas.
- Comportamiento (puntualidad).
2) CUANTITATIVAS vs. CUALITATIVAS • Cuantitativas: + Ligadas a la compensación fácilmente.
+ Objetivas.
- Manipulación de la información (tanto trabajadores como empresas).
- Riesgo y distorsión (incluir todo lo que es y no es controlable por el trabajador).
Ejemplo: "basureros" Si aplicamos una medida cuantitativa para evaluar el desempeño de los basureros como por ejemplo los quilos de basura que tiran (fácil de vincular a una compensación y un criterio totalmente objetivo), hay riesgo de que los trabajadores busquen recoger solo la basura pesada que es lo que les reporta mayor retribución.
• Cualitativas: (subjetivas) + Mejoran las medidas de desempeño cuantitativas.
+ Filtra los eventos no controlables (se tienen en cuenta en la valoración del desempeño).
+ Reduce las distorsiones (creatividad) y la manipulación (disuasión).
- Sesgo de lenidad (tendencia a calificar a todos los empleados similarmente, lo que provoca desmotivación de éstos ya que saben que aunque sean mucho más productivos que los demás tendrán una evaluación similar a los otros). "LENIENCY BIAS" 3 Héctor Sendra Sábado RRHH - Evaluación subjetiva → sesgo personal del supervisor → trabajadores disconformes (porque su valoración depende de la relación que tiene con el supervisor que lo evalúa).
3) ABSOLUTAS vs. RELATIVAS 5.4. PAGO BASADO EN EL RENDIMIENTO: ("PAY-FOR-PERFORMANCE") 5.4.1. Reclutamiento (autoselección) Reclutamiento → autoselección de empleados (beneficioso para trabajadores y empresa).
Ejemplo: "Enciclopedias" Hay dos empresas que venden enciclopedias. La "A" ofrece un salario fijo de $500, independientemente del número de enciclopedias que el empleado venda. La empresa "B" ofrece un salario por rendimiento de $100 por unidad vendida, por lo que la retribución del trabajador dependerá de cuántas unidades venda.
Al haber dos empresas con sistemas retributivos opuestos se incita a la autoselección: aquellos trabajadores que confíen en poder vender más de 5 unidades solicitarán un puesto en la empresa "B", mientras los que o bien piensen que no podrán vender más de 5 (ya sea por incapacidad o por no querer esforzarse tanto) solicitarán puesto en la empresa "A".
Trabajadores → salen ganando porque van a la empresa idónea para ellos.
Empresa → sale ganando porque obBene ventas y los empleados están contentos con su salario Pago por rendimiento $100/u Salario ($) A B $500 Salario fijo $500 5 Enciclopedias vendidas 4 A partir de 5 unidades vendidas, la compensación que recibe por unidad vendida el trabajador es mayor en la empresa A. Si un trabajador espera que vendrá 3 enciclopedias es mejor que trabaje con sueldo fijo, ya que cobrará por cada enciclopedia vendida $166'67 (=$500/3), mientras que si trabajara por rendimiento, cobraría solo $300.
Héctor Sendra Sábado RRHH 5.5. BENEFICIOS vs. SALARIO FIJO Beneficios: parte importante de la compensación, que forma el salario no monetario del empleado.
Ej.: seguros, tiempo libre pagado, reembolso de matrícula, guardería, dietas, PERKS...
5.5.1. ¿Cuánto debería pagar la empresa en salario monetario y en beneficios? El valor de la prestación se puede definir o como la cantidad que el empleado estaría dispuesto a pagar por ella o como el valor de ésta para los trabajadores.
¿Cómo puede la empresa determinar el valor de un plan de prestación?: • Votación: ¿"X" salario en efectivo vs. "X" beneficios? La firma estaría independiente, pero puede que si la prestación cuesta $3.000 el trabajador estaría dispuesto a renunciar $3.500 en salario a cambio de la prestación, por lo que la empresa estaría pagando $500 de más al trabajador.
→ empresa puede perder una valiosa oportunidad (si el trabajador valora la prestación aun más que lo que cuesta para la empresa).
• Preguntar a los trabajadores → ¿Cuánto vale la prestación para el empleado? → empleados se comportan estratégicamente subestimando el valor real de prestación.
• Estudios de mercado de la relación salario/beneficios → mejor solución.
coste de la prestación > salario dispuesto a renunciar → no aplicar la prestación.
Ejemplo: "seguro de salud" Una empresa puede ofrecer un plan de seguros o para todos los trabajadores o para ninguno.
Cada seguro cuesta $3.500/año.
• Votación → puede que el trabajador esté dispuesto a renunciar $3.750 → no hacer.
• Preguntar → puede que el trabajador diga que valora el seguro en $3.000 cuando realmente no es así.
• Estudio de mercado → obtención de los siguientes datos de una consultora: Empresa 1 2 3 4 … 25 Salario promedio $59.700 $52.594 $59.193 $54.817 … (hay 25 empresas) Plan de salud No No Sí Sí … 5 Salario promedio de las empresas: • Sin seguro: $55.827 • Con seguro: $53.991 Salario = $55.827 - $53.991 = $1.836 → Seguro de salud ($3.500) es más grande que el salario dispuesto a renunciar por los trabajadores ($1.836), por lo que no vale la pena hacer el plan de seguro.
Héctor Sendra Sábado RRHH 5.5.2. ¿Cómo reducir los costes de los beneficios? 1) Economías de escala: • Bajar los costes de los beneficios en comparación con las tasas de mercado ("Pool risk").
• Adquirir bienes para los empleados por debajo de las tasas de mercado.
2) Subsidio o arbitraje fiscal.
5.5.3. Otras razones para proporcionar beneficios • Para clasificar los trabajadores (con experiencia, con familia, jóvenes...) = "sorting".
• Para aumentar la productividad (mejorar educación, ahorro de tiempo...).
5.6. SALARIOS DE EFICIENCIA ("EFFICIENCY WAGES") ¿Compensar por encima o por debajo de los salarios del mercado? • Por encima → costoso para la empresa + motivación trabajadores.
• Por debajo → ahorro costes para la empresa + desmotivación trabajadores.
Salario de eficiencia: salario por encima del mercado que paga la empresa para asegurarse que el empleado trabaje bien y sea productivo. (es un incentivo de los gerentes) Salario de eficiencia > Salario de mercado Problema de salarios de eficiencia: Si a una empresa le funciona → las demás firmas imitarán → ↑salarios mercado → ↑desempleo Situaciones para aplicar el "Efficiency Wage": • Cuando es difícil evaluar el desempeño del trabajador y monitorear.
• Cuando se requiere un mayor esfuerzo del trabajador.
• Cuando el nivel de supervisión es bajo → poca probable detectar el escaqueo.
• Cuando la prestación por desempleo es alta.
Wage Rate SL Efficiency Wage WMC Market Clearing Wage DL LEW LMC 6 Labour (q) ...