Tema 6A. Sistema de compensacion (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
Grado Psicología - 4º curso
Asignatura Dirección de Recursos Humanos
Año del apunte 2016
Páginas 13
Fecha de subida 27/07/2017
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Dirección de Recursos Humanos     ¿Se recompensa a los supervisores por llevar a cabo evaluaciones objetivas y minuciosas? ¿Están implantándose correctamente las evaluaciones? ¿Qué procedimientos se han establecido para garantizar esto? ¿Qué materiales de apoyo tienen disponibles los supervisores para evaluar a sus subordinados? ¿Existen métodos para revisar y evaluar la efectividad del sistema en su conjunto? ¿Se han establecido metas y objetivos en el sistema? ¿Existen procedimientos sistemáticos de recogida de datos para medir en qué grado están lográndose las metas y objetivos? Al abordar estas cuestiones y llevar a cabo las acciones correctoras, es más probable que el sistema de evaluación del rendimiento de una organización sirva para lograr sus fines, así como los objetivos más amplios planteados por el departamento de recursos humanos de la organización. La organización que vaya a comenzar a diseñar un sistema de evaluación del rendimiento deberá incorporar la información que se obtenga de la respuesta a estas preguntas en el diseño e implantación inicial del sistema Tema 6A. El sistema de compensaciones: la equidad interna y externa Las compensaciones en las organizaciones Los sistemas de compensaciones o retribuciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Para la organización representa un coste y para la persona un ingreso.
Conjugar los intereses de ambos resulta necesario si queremos que la retribución se convierta en una herramienta de gestión eficaz de las personas. Otro aspecto relevante a tener en consideración, a la hora de tomar decisiones relativas a las retribuciones, es el de las diferencias individuales. Lo que para uno es mucho, para otro puede ser insuficiente, la forma de retribución apreciada por unos puede ser rechazada por otros. Con ello, lo único que queremos resaltar es la dificultad que tiene el diseño y la gestión de un sistema retributivo y, por tanto, su utilización para influenciar en las actitudes y comportamientos de las personas en el trabajo. Además de las dos perspectivas apuntadas sobre las compensaciones, la individual y la organizativa, cabría señalar una tercera, la social. Desde esta posición, las retribuciones pueden analizarse como los niveles salariales existentes en un país, distinguiendo por sexo, categorías, sectores, etc. De las distintas orientaciones, nosotros nos posicionaremos en la organizativa o de gestión, si bien tendremos en consideración las otras dos, ya que influyen y determinan las decisiones sobre el diseño de los sistemas retributivos de las empresas.
¿Qué entendemos por compensación o retribución? La retribución total de un empleado puede ser considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa. La retribución total de una persona está formada por dos partes: la retribución directa, normalmente de carácter monetario, y la retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos por el empleado. Dentro de la retribución directa se incluye el salario base o parte fija, que es la cantidad recibida de forma regular como consecuencia del trabajo o puesto que ocupa en la organización. Con frecuencia esta retribución, que puede ser mensual, semanal o por horas, constituye la parte más importante del total recibido. El segundo componente de las retribuciones directas lo forman los incentivos, parte variable, relacionados normalmente a medidas del rendimiento. Las retribuciones denominadas indirectas hacen referencia a percepciones como los seguros médicos, planes de jubilación, vacaciones, vivienda, coche, etc. Esta parte de la retribución adquiere, para determinadas categorías, un peso cada vez más importante en la retribución total de la persona.
Principios básicos para el diseño de un sistema de retribución Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos: la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración.
Dirección de Recursos Humanos La consistencia interna o equidad interna hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una organización. La comparación salarial se realiza tomando como referencia las contribuciones que uno realiza y las habilidades o conocimientos que uno aplica. Así, dos puestos de trabajo con similares contribuciones a la organización y requerimientos al individuo deberían tener asignada igual retribución. La competitividad externa hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación a los competidores u otras organizaciones. En este caso, el proceso de comparación es externo y se trata de conocer la posición competitiva de la empresa en términos retributivos.
El reconocimiento de las diferencias individuales trata de reflejar en el sistema retributivo los distintos niveles de rendimiento, competencias y habilidades que las personas poseen. ¿Por qué dos personas que en una organización tienen niveles de eficiencia distintos deben recibir iguales retribuciones? Un último aspecto a considerar, pero no por ello menos importante, es el relativo a la decisión sobre cómo se va a administrar el sistema retributivo de la empresa, es decir, cuál va a ser su nivel de transparencia, grado de comprensión por parte de los empleados y si se realiza o no una planificación que nos permita evaluar la evolución del sistema retributivo en función de parámetros como son los incrementos retributivos previstos y los cambios que se producen en los efectivos (personas) de una organización; cambios que pueden ser tanto de carácter cuantitativo (reducción de personas) como cualitativo (cambios en la estructura interna de las personas). Un sistema retributivo que incorpore los tres aspectos anteriores (equidad interna, competitivo externamente y reconocimiento de diferencias individuales) pero sea mal gestionado o administrado puede resultar disfuncional.
El cumplimiento de los principios básicos que hemos señalado será una condición necesaria, aunque no suficiente, para que el sistema retributivo cumpla sus objetivos. Así, el diseño correcto de un sistema retributivo se considera importante como consecuencia del papel que juega y los objetivos que con él se persiguen. Los principales objetivos a alcanzar son:       Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo. El programa de retribuciones debe permitir asegurar que el sueldo ofertado sea el suficiente, de forma que atraiga a las personas adecuadas, en el momento oportuno, para los puestos de trabajo pertinentes. El sistema de retribuciones influye en el reclutamiento y la selección.
Retener a los buenos empleados. A no ser que se perciba que el programa de retribuciones cumple el principio de equidad interna y es competitivo desde el punto de vista externo, los buenos empleados probablemente abandonarán la organización en cuanto se les presente una oportunidad.
Motivar a los empleados. La retribución total puede contribuir a la motivación del individuo al vincular las recompensas al rendimiento; ésta es la esencia de la retribución basada en el rendimiento.
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal. Puesto que existen disposiciones legales relativas a la retribución, las organizaciones deben conocerlas y evitar que sus programas retributivos las infrinjan.
Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Las organizaciones deberán diseñar sistemas de retribución que se ajusten y sean congruentes con las estrategias formuladas. Como resultado, la organización podrá lograr más fácilmente objetivos como el crecimiento rápido, la supervivencia o la innovación.
Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal. Las retribuciones representan, para la mayoría de las organizaciones, una parte importante del presupuesto total de explotación. Dependiendo del sector, los costes de personal pueden variar del 10% al 80% de los costes totales. La búsqueda de unos costes salariales bajos puede llevar incluso a decidir la zona de ubicación de la empresa.
La capacidad que tienen las retribuciones para atraer, retener y motivar a las personas está relacionada con la importancia que la gente otorgue al dinero. Debido a que la retribución, tanto en su forma directa como en su forma indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes necesidades de distintas personas, puede adquirir diversos grados de importancia. No obstante, a menudo los empleados desean entrar en una organización y rendir adecuadamente por motivos distintos a los exclusivamente monetarios. Puede suceder que las personas estén motivadas por las recompensas no monetarias que pueda ofrecer la organización, como, por ejemplo, prestigio y posición social por el puesto ocupado, garantía de empleo, seguridad, responsabilidad en el puesto de trabajo y variedad. A pesar de que estas recompensas casi intangibles pueden resultar esenciales, este tema y el siguiente se centrarán fundamentalmente en las recompensas monetarias, las cuales suelen considerarse que constituyen la parte principal de las retribuciones en la mayoría de las organizaciones.
Relaciones e influencias sobre la retribución La retribución, que es uno de los procesos más importantes, tanto desde la perspectiva individual como de la organización, tiene un gran número de relaciones con otras actividades de recursos humanos.
Dirección de Recursos Humanos  Análisis del puesto de trabajo. La retribución tiene una relación absoluta con el análisis del puesto de trabajo.
El análisis de puestos permite, como ya sabemos, identificar sus elementos claves y evaluarlos según el peso e importancia que tengan. Esta evaluación de puestos determinará la estructura organizativa y posibilitará la asignación de retribuciones garantizando la equidad interna.
 Planificación de los recursos humanos y planificación estratégica. La actividad de retribución está integrada normalmente en la planificación estratégica de los recursos humanos de la organización. Se trata de tener en consideración la influencia, sobre la estructura y sistemas retributivos, de los distintos planes de acción diseñados por la empresa para un determinado horizonte temporal. Por ejemplo, estrategias como las de innovación, crecimiento o diversificación afectarán al sistema retributivo de la empresa.
 Reclutamiento y selección. Los empleados difieren en el valor que otorgan al sueldo. Si el departamento de recursos humanos es capaz de determinar la importancia que tiene el sueldo para los individuos, podrá orientar su oferta de reclutamiento conociendo las demandas retributivas de las personas. No obstante, para atraer y retener incluso a los mejores candidatos no es necesario siempre ofrecer los niveles salariales máximos. La gente toma sus decisiones en relación al puesto de trabajo basándose en factores muy variados, entre los que se encuentran la ubicación de la empresa, su reputación, la naturaleza del puesto de trabajo y el nivel salarial ofrecido. Por consiguiente, más que aceptar sencillamente el puesto de trabajo mejor pagado, la gente acepta el puesto de trabajo que satisfaga la mayor cantidad de estos factores.
 Evaluación del rendimiento. La relación que existe entre la retribución y la evaluación del rendimiento es especialmente importante cuando parte de las compensaciones está en función de los resultados alcanzados por el individuo. Cuando no existe la posibilidad de medir el rendimiento de forma válida y fiable, su vinculación a una recompensa monetaria deja de producir los efectos motivantes deseados.
 Relaciones laborales. La determinación de los niveles salariales puede verse influida en gran medida por la presencia de los sindicatos. La influencia de los sindicatos no sólo se refleja en los aumentos salariales, sino también en las «concesiones» salariales. Asimismo, los sindicatos pueden desempeñar un papel importante en el proceso de evaluación del rendimiento y en la determinación del tipo de plan de salarios que tendrá la organización. Siendo la retribución un componente básico de los procesos de negociación, la actitud reivindicativa de los sindicatos varía en función de la situación económica del país, del sector y de la propia empresa.
 El mercado. Tanto los sindicatos como las empresas basan la escala y el nivel de los salarios finales en algo más que en los resultados de la evaluación del puesto de trabajo. Para la fijación de los niveles salariales suelen tomarse en consideración las retribuciones que hay en el mercado. La dificultad que se presenta es la de la elección adecuada del mercado de referencia: el internacional, nacional, local, sector, etc. La influencia del mercado se utiliza tanto directa como indirectamente a la hora de establecer la escala de salarios.
o En el sentido directo, el mercado permite hacer comparaciones, mediante las que la empresa puede fijar niveles de salarios para puestos de trabajo de referencia y, a su vez, estos niveles se pueden utilizar para establecer los salarios de todos los demás puestos.
o Cuando se emplea de modo indirecto, las empresas evalúan primero todos sus puestos de trabajo y luego establecen categorías salariales y clases (o familias) de salarios, para posteriormente estudiar el mercado y ver qué es lo que pagan otras empresas. No obstante, tanto se use directa como indirectamente, los precios de mercado no son generalmente los que utilizan las empresas. Los niveles finales representan, normalmente, una combinación de información sobre los precios de mercado y la respuesta a preguntas sobre política salarial como: «¿quiere ser la empresa líder en salarios?» y «¿por qué conceptos quiere pagar la empresa: contenido del puesto de trabajo, jerarquía, rendimiento, competencias…?».
Además de los niveles salariales del mercado, otros criterios que se emplean para determinar los sueldos son: la situación del mercado laboral (cantidad de personas sin trabajo que buscan empleo), la historia anterior de la estructura salarial de la empresa, los complementos, los índices de productividad, las cifras de beneficios o la inflación del país.
Principales factores determinantes de consistencia interna Como ya se ha señalado, decimos que hay consistencia interna en un sistema retributivo cuando los puestos de trabajo tienen asignadas cantidades en función de su importancia, peso y contribuciones a la organización. La parte de la retribución Dirección de Recursos Humanos asignada al puesto de trabajo es la parte fija y conforma el denominado sueldo base. Teniendo en consideración lo indicado antes, el primer paso que habrá que dar para fijar los niveles retributivos de los distintos puestos de trabajo será conocer los valores de cada uno de ellos, es decir, la estructura de puestos en la organización.
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contendido a la mayor parte de las actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones: 1) la estimación del valor de los puestos de trabajo a través del proceso de evaluación (valoración); 2) la clasificación de los puestos de trabajo; 3) el diseño de la estructura salarial; y 4) la fijación de los niveles salariales en función del valor de los puestos.
La valoración del puesto de trabajo es el fundamento de un programa de retribuciones sólido. Su fin es establecer el valor relativo de cada puesto de trabajo de la organización de manera que posibilite, posteriormente, asignar una cantidad o una banda salarial para dichos puestos. Asimismo, la valoración del puesto de trabajo permite a la organización cumplir con el principio de equidad interna, pues se trata de un método sistemático. La valoración del puesto de trabajo se define como el proceso de comparar puestos de trabajo a través de procedimientos hechos en debida forma y sistemáticos, con el objetivo de determinar su valor relativo en la organización. La valoración de los puestos puede efectuarse tomando en consideración el contenido (habilidades, conocimientos y responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor en términos de las contribuciones que realiza a las metas de la organización (valor añadido), o mediante una combinación de ambas. Una vez que se han evaluado los puestos de trabajo, se agrupan en clases o categorías. Dentro de cada clase, se ordenan por importancia y se fijan las bandas salariales con ayuda de los estudios de retribución efectuados.
Si bien las empresas suelen reconocer en la retribución total el rendimiento y las aportaciones personales, el salario base o fijo viene determinado por la contribución asociada al puesto de trabajo, su dificultad e importancia. La mayor parte de las organizaciones se sirven de algunos de los tipos de evaluación del puesto de trabajo para determinar el valor relativo de sus contribuciones. El proceso de evaluación de puestos implica tomar decisiones acerca de: a) el uso de uno o múltiples planes de evaluación; b) la elección del método entre las distintas opciones; y c) conseguir la implicación de los afectados por la evaluación. Antes de implantar un sistema de evaluación del puesto de trabajo, la empresa debe decidir si va a utilizar uno o varios planes. Tradicionalmente, los planes de evaluación del puesto de trabajo varían en función de la familia del puesto a evaluar (es decir, administrativos, mano de obra especializada, profesionales).
El supuesto en que se basa este enfoque es que el contenido del trabajo de cada familia de puestos es demasiado diverso como para que pueda abarcarse con un solo plan. Por tanto, los defensores de la utilización de varios planes sostienen que éstos son necesarios para abarcar las características únicas de una familia de puestos. Por otro lado, los defensores del valor comparable y de la equidad salarial prefieren utilizar un único plan de salarios. Sus argumentos se centran en el supuesto de que existen factores retribuibles universales relacionados con todos los puestos de trabajo. Sólo cuando los puestos de trabajo se evalúen siguiendo los mismos criterios podrá establecerse el valor relativo de todos ellos. Cuando se utilizan planes independientes, resulta mucho más fácil hacer discriminaciones hacia determinados puestos de trabajo. En consecuencia, para evitar que esto suceda, habrán de utilizarse factores universales.
La segunda cuestión es decidir cuál de los diferentes métodos existentes debe elegirse, ya que difieren en cuanto a los factores en los que se basan para estimar el valor, su carácter cuantitativo o cualitativo y su nivel de complejidad. Por último, siempre es bueno conseguir la participación e implicación de los actores afectados, ya que ello incrementará el grado de aceptación de los resultados obtenidos. Algunos aspectos que hay que tener en consideración en relación a la evaluación de puestos son que: 1.
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Se trata de hacer una clasificación Se hace en base a diferencias objetivas entre los puestos La valoración de puestos, por sí sola, no debe de determinar la retribución total La valoración de puestos es válida mientras no se produzcan alteraciones en el contenido del puesto La valoración de puestos es un instrumento al servicio de la Gestión de Recursos Humanos y no un fin en sí mismo El proceso de evaluación del puesto de trabajo consta de tres pasos.
1.
El primer paso consiste en realizar un análisis meticuloso del puesto de trabajo. A partir de éste, se obtendrá información sobre sus cometidos y responsabilidades, así como de los requisitos que debe cumplir el empleado para rendir adecuadamente.
Dirección de Recursos Humanos 2.
El segundo paso busca definir los conceptos por los que va a pagar la empresa —es decir, qué factores se utilizarán para evaluar los puestos. Los factores son como patrones que se utilizan para medir la importancia relativa de los puestos. Debido a que estos factores contribuyen a determinar el valor de los puestos de trabajo, se los denomina factores retribuibles. Los factores que utilizan las empresas varían mucho, pero se supone que todos reflejan contribuciones relacionadas con el puesto de trabajo. Ejemplos de estos factores son la responsabilidad, la capacidad de solución de problemas y las exigencias físicas. Los factores que se elijan deberán:       3.
Representar todos los aspectos principales del contenido del puesto por los que la empresa esté dispuesta a pagar (factores retribuibles): habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Evitar el solapamiento o las duplicidades.
Ser susceptibles de definición y de medición.
Poderse comprender fácilmente por parte de los empleados y los administradores.
No ser excesivamente costosos de implantar y administrar.
Seleccionarse teniendo presente las cuestiones legales Una vez que se han determinado cuáles son los factores retribuibles, debe definirse su importancia relativa. Esto se refleja en los distintos puntos o grados (pesos) que se asignen a cada uno de los factores retribuibles. Los pesos que se asignan suelen determinarse en función del dictamen de la empresa sobre la importancia relativa que tienen para la organización. Por tanto, el tercer paso consiste en diseñar un sistema para evaluar los puestos, de acuerdo a los factores retribuibles que se hayan elegido.
Métodos y técnicas de evaluación del puesto de trabajo Método de análisis Método de comparación Puesto en su conjunto Descomponiendo el puesto en factores Puesto a puesto Jerarquización Comparación de factores Puesto con una escala Clasificación Método de los puntos Métodos globales no cuantitativos Métodos analíticos cuantitativos El método de jerarquización u ordenación La información del análisis del puesto de trabajo puede emplearse para construir una jerarquía o escala que refleje su dificultad o valor relativo para la empresa. Ésta es la esencia del método de ordenación. A pesar de que puede utilizarse cualquier número de factores retribuibles para evaluar los puestos, el analista contempla el puesto en su totalidad en función de un solo factor general, su dificultad o su valor. Éste es el método de evaluación menos preciso.
Sin embargo, resulta muy práctico cuando hay que evaluar solamente unos pocos puestos de trabajo y cuando hay una persona que los conoce todos. A medida que el número de puestos de trabajo aumenta y disminuye la probabilidad de que una sola persona los conozca todos, se hace más importante el análisis pormenorizado y el que la ordenación la realice un comité. Cuando hay que ordenar un gran número de puestos, se utilizan puestos de referencia para hacer la comparación.
Este método de ordenación es efectivo solamente cuando los puestos son claramente diferentes unos de otros. A menudo resulta difícil hacer distinciones finas entre puestos similares, por lo que surgen desacuerdos. Debido a estos problemas, el método de la ordenación de puestos suele adoptarlo solamente las empresas pequeñas.
Dos modos utilizados para hacer la ordenación son: el de alternancia, que se basa en ir señalando, de forma sucesiva, cuál es el puesto más importante y el menos importante, y el método de comparación por pares, que va comparando cada puesto con todos los demás pero haciéndolo de dos en dos y marcando cuál es el más importante. Una vez que se han terminado todas las comparaciones, los puestos se ordenarán en orden decreciente al número de dominaciones de los distintos puestos.
Dirección de Recursos Humanos El método de clasificación de puestos de trabajo El método de clasificación de puestos de trabajo es parecido al método de jerarquización, excepto en que se establecen clases o categorías, para luego incluir los puestos dentro de ellas. Los puestos suelen evaluarse considerados en su totalidad, ya sea utilizando un único factor, como la dificultad, ya sea a través de un resumen intuitivo de factores. De nuevo, la información del análisis del puesto de trabajo resulta útil para hacer la clasificación, ya que nos permite hacer descripciones de los puestos que nos servirán como referencia o punto de comparación para aquellos que queremos evaluar. Una forma de entender fácilmente el funcionamiento de este método es si nos imaginamos los buzones de correspondencia de nuestras casas, ordenados por plantas (1º, 2º, 3º, etc.) y en cada planta por viviendas (A, B, C, D). Cada letra de vivienda representaría la descripción genérica de un puesto de trabajo y cada piso la complejidad del mismo. De esta forma, tomando como referencia las descripciones, iríamos situando a éstos en los distintos niveles (plantas) y contenidos (viviendas).
Descripción del puesto A Descripción del puesto B Descripción del puesto C Descripción del puesto D Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Una ventaja de este método es que puede aplicarse a un gran número y variedad de puestos de trabajo. No obstante, a medida que aumenten estos dos aspectos, el método de clasificación tiende a volverse más subjetivo. Una desventaja importante del método de clasificación de puestos es que la evaluación se realiza en función de un único factor o de un resumen intuitivo de factores. El problema de utilizar un solo factor, como la dificultad (habilidades), es que puede que no sea aplicable a todos los puestos. Algunos trabajos quizás requieran una gran habilidad, mientras que para otros lo importante es la responsabilidad. Esto no quiere decir que aquellos en que la habilidad tenga un valor mayor que el de la responsabilidad de otros puestos, deban incluirse en una clase superior. Quizás, la solución puede ser tener en cuenta ambos factores conjuntamente. Los puestos de trabajo deben evaluarse y clasificarse en función de todos los factores que valore la organización. Sin embargo, llegar al equilibrio de factores retribuibles para determinar la igualdad relativa de los puestos causa a menudo malentendidos con los empleados y los líderes sindicales. Para hacer frente a este inconveniente, muchas empresas utilizan métodos más cuantificables de evaluación.
El método de clasificación por puntos El método más utilizado para evaluar los puestos de trabajo es el de la clasificación por puntos, que consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con qué intensidad están presentes en los puestos y sumar todos los valores de los factores para calcular el valor total. Así pues, son cuatro los aspectos que hay que tener en consideración en este método; 1) identificar los factores compensables o retribuibles que serán utilizados; 2) establecer para cada factor una graduación; 3) asignar un peso a cada factor en función de su importancia, y 4) elaborar el manual de evaluación. Los factores compensables son aquellas características del trabajo que la organización considera relevantes por las contribuciones que realizan en la consecución de los objetivos y estrategia. Su elección implica, por tanto, identificar aquello que añade valor al trabajo. Esos factores compensables, para que puedan ser utilizados como punto de referencia en la evaluación de los puestos de trabajo, deben reunir las siguientes características:   Representar todos los aspectos importantes del contenido del puesto (habilidades, esfuerzo, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.) Evitar el solapamiento o duplicidad entre factores Dirección de Recursos Humanos     Ser susceptibles de definición y medición Comprenderse fácilmente No ser costosos de implantar y administrar Respetar los aspectos legales El objetivo de determinar una graduación o escala para cada factor no es otro más que el que se pueda reflejar con qué intensidad ese factor está presente en el puesto de trabajo objeto de evaluación. Por ejemplo, si nos refiriéramos al esfuerzo físico, podríamos establecer graduaciones respecto al peso que la persona tiene que manejar en su trabajo. No se recomienda que se efectúe una extensa graduación de los factores, ya que ello dificulta su aplicación al evaluador. Lo mejor es disponer del número de grados suficientes como para poder recoger las diferencias entre puestos.
Una vez fijados los grados, el siguiente paso es asignar pesos a los distintos factores. Ello nos reflejará las diferencias en cuanto a la importancia que cada factor tiene en el desempeño de un puesto de trabajo. Por ejemplo, el peso del factor “condiciones físicas del trabajo” para un puesto de administrativo será menor que el de los conocimientos en administración de documentos. Para la fijación de los pesos se puede recurrir a la formación de un comité de expertos que lo determine o bien, mediante análisis estadístico, comprobando las correlaciones que existen entre los pesos asignados a un factor de un puesto a evaluar y el que tiene reconocido en aquellos puestos que son tomados como referencia (benchmark jobs).
Los puestos claves que se toman como referencia para posteriores evaluaciones deben de reunir las siguientes características: 1) contenido bien conocido, 2) contenido poco cambiante, 3) las retribuciones asignadas son aceptadas y las diferencias entre los puestos son estables, 4) las retribuciones se ajustan a la política que desea llevar la empresa y 5) deben ser representativos de los puestos que se pretende evaluar. Una vez que se han realizado los pasos anteriores con aquellos puestos claves de la organización y que son representativos de la familia o conjunto de puestos que queremos evaluar, es cuando estamos en condiciones de construir un manual que nos permita calcular el valor de un puesto de trabajo y posicionarlo jerárquicamente con respecto a otros.
En el recuadro se describe lo que supone el grado (peso relativo) y los puntos. Algunos factores son más importantes que otros, como muestran los diferentes valores de puntuación. El Departamento De Recursos Humanos determina el grado de adecuación de un factor retribuible para el puesto, y luego calcula el total a partir de los puntos asignados a cada grado de cada uno de los factores representados en el puesto. Los niveles de retribución se calculan en función de las puntuaciones totales.Como sucede con otros planes de evaluación, el método de clasificación por puntos incorpora la carga de subjetividad del analista de puestos. Por tanto, existe la posibilidad de que se produzcan discriminaciones salariales. Pueden introducirse sesgos o subjetividad: 1) en la selección de los factores retribuibles; 2) en los pesos relativos que se asignen a los factores; y 3) en la asignación de grados a los puestos que se evalúen. Lo que está aquí en juego es la equidad salarial y la comparabilidad de puestos de trabajo. Lo que puede hacer una empresa para asegurarse de que su sistema de clasificación por puntos se aplica lo más objetivamente posible, es pedir la aportación del titular del puesto, del supervisor y de especialistas en evaluación del puesto de trabajo, así como del Departamento de Recursos Humanos.
El método de calificación por puntos presenta varias ventajas: 1.
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Dada su gran aplicación en el sector empresarial, permite realizar comparaciones entre empresas.
Es relativamente sencillo de comprender. Es el método cuantitativo de evaluación más simple.
Las puntuaciones de los puestos pueden convertirse fácilmente en clases de puestos y salarios, con un mínimo de confusión y de distorsión.
Un método de calificación por puntos bien concebido tiene una gran estabilidad. Puede aplicarse a un gran abanico de puestos durante un período de tiempo dilatado. Sus mayores ventajas a este respecto son la regularidad, la uniformidad y la posibilidad de aplicación generalizada.
El método de clasificación por puntos es incuestionable, ya que requiere tomar decisiones de criterio claras e independientes Dirección de Recursos Humanos Son pocas las limitaciones que tiene el método de clasificación por puntos. Sin embargo, un problema crucial es el supuesto de que todos los puestos pueden describirse a partir de los mismos factores retribuibles. Muchas empresas evitan esto elaborando métodos de calificación diferentes para grupos diferentes de empleados.
El Plan Hay (Hay Job Grading Scheme) fue desarrollado en los años cincuenta por N. Hay y colaboradores. Su método es una combinación del de los puntos y el de compensación de factores. El proceso de valoración es el siguiente: 1.
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Se hace una descripción del puesto, incluyendo aspectos como: experiencia requerida, responsabilidades, impacto financiero del puesto, libertad para decidir y actuar, número de personas a supervisar, influencia de la posición en la compañía, etc.
Los distintos aspectos identificados en la descripción son divididos en categorías. Por ejemplo, conocimiento, solución de problemas, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.
La descripción del puesto es comparada con los estándares. Así, el Sistema Hay tiene un manual de descriptores para cada una de las categorías señaladas antes, siendo éstas a su vez desglosadas en distintos grados.
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Cada descriptor tiene asociada una puntuación. Por ejemplo, factores como el conocimiento, solución de problemas y responsabilidades, tienen asignadas puntuaciones. Estos puntos vinculados a los factores son utilizados para calcular el total de puntos por factor.
Este procedimiento es aplicado a todos los puestos en la empresa El total de puntos de cada puesto es interpretado como representativo de su importancia en la empresa.
Si el sistema está relacionado con retribuciones, en ese caso a la puntuación total alcanzada por el puesto se le asigna un nivel retributivo.
Se considera que el método Hay proporciona una justa y equitativa clasificación relativa de la importancia de los puestos en la empresa, desde el más alto (CEO) al más bajo. Tiene también la ventaja de que permite establecer comparaciones retributivas entre diferentes compañías. Ello es posible por:    El uso de descriptores genéricos que pueden ser aplicados a todos los trabajos de la empresa.
El no uso de términos especializados en los descriptores.
El uso de la investigación de mercados para establecer las relaciones entre puestos y retribuciones. Por ejemplo, en la industria de la tecnología de la información, una puntuación Hay de 600 puede estar asociada con una retribución de 40.000 €. Con esta referencia, una empresa del sector sabe que si a la puntuación anterior le asignamos 50.000 €, ese puesto está pagado por encima de la media.
Aunque el método parece razonablemente bien construido, sin embargo presenta algunos problemas. Por ejemplo:   En relación con los descriptores genéricos se considera que son muy vagos en su descripción y, por tanto, se prestan a interpretaciones subjetivas. Esto quiere decir que los valores culturales de la persona podrán determinar o influir la clasificación final.
La tecnología vs. el recurso humano. Hay es un sistema centrado en la tecnología. Una crítica que se hace es que aquellos empleados que trabajan con tecnología son más valorados que los que lo hacen con personas.
El método de comparación de factores Con el método de calificación por puntos, con independencia del número de factores y grados de cada factor, se obtiene como resultado una puntuación total para cada puesto de trabajo, pudiéndonos encontrar con tipos muy diferentes de puestos que tengan la misma puntuación total. Una vez que se obtiene ésta (la puntuación total), se calcula un precio para el puesto, a menudo en función de grupos o clases. Con el método de comparación de factores se evita este paso entre el cálculo de la puntuación total y la fijación de un precio, al asignar valores monetarios a los factores y comparar directamente las cantidades con los sueldos de puestos de trabajo de referencia. En resumen, el método de comparación de factores se parece al de calificación por puntos en que en ambos se utilizan factores retribuibles. Sin embargo, en el método de calificación por puntos se emplean grados y puntos en cada factor para medir los puestos, mientras que en el de comparación de factores se utilizan puestos de referencia y valores monetarios en los factores.
Los «precios», o baremo salarial, de los puestos de trabajo de referencia están establecidos por el mercado. Si bien es un método rápido para fijar los salarios, existe la posibilidad de que se perpetúen las diferencias de sueldo tradicionales entre puestos de trabajo, ya que los sueldos de otros puestos se fijan en función de los de referencia. Además, el proceso de Dirección de Recursos Humanos determinar los sueldos queda en manos de los analistas, quienes pueden actuar subjetivamente aumentando, por tanto, la posibilidad de que se produzcan discriminaciones salariales. En el ejemplo de la tabla los valores dados al puesto que se ha evaluado se reflejan con el signo X. El proceso ha sido el siguiente: hemos descompuesto el puesto en factores (conocimiento, experiencia, habilidades, etc.) y los hemos ido comparando con los de los puestos de la tabla. Cuando se entiende que hay similitud con alguno de ellos, se marca. Sumando todas las asignaciones dadas a los distintos factores obtendríamos directamente el valor en unidades monetarias en vez de en puntos. En nuestro ejemplo, el puesto evaluado tendría asignada una retribución de 3.500€.
Evaluación basada en las habilidades y en las competencias Mientras que en los planes de evaluación que acabamos de ver se «paga por el puesto», la evaluación basada en las habilidades se apoya en la idea de «pagar por la persona». En este tipo de evaluación se tienen en cuenta las habilidades de la persona y, por tanto, se incorporan programas de formación para facilitar a los empleados su adquisición. La idea de pagar por la persona o, al menos, de pagar por la combinación de la persona y el puesto, en lugar de hacerlo sólo por el puesto, no es nueva. Muchas organizaciones de tipo profesional, como los bufetes de abogados y los laboratorios de investigación y desarrollo, llevan haciendo esto durante mucho tiempo.
Sin embargo, lo que resulta novedoso es pagar por la persona en puestos de trabajo de niveles medios o bajos en la organización y de carácter manual. Cuando la retribución, en vez de estar vinculada al aprendizaje de habilidades de empleados técnicos o manuales, hace referencia a la adquisición de nuevas competencias, en el personal de los niveles superiores, relacionadas con el desarrollo estratégico de la empresa, la retribución adquiere la denominación de retribución basada en las competencias. Estos dos sistemas mixtos se pueden considerar como sistemas de valoración de puestos, en tanto que las habilidades o competencias que se valoran y se retribuyen están vinculadas a puestos específicos de la organización. En cualquier caso, también son aceptados como sistemas de retribución.
Aspectos discriminatorios más comunes en los métodos de valoración del puesto de trabajo Los métodos que acabamos de describir, si bien son herramientas que dan rigor al proceso de evaluación, no por ello deben ser consideradas como infalibles. En algunos casos pueden incorporar un cierto sesgo y discriminación, por ejemplo:    A menudo se considera que los trabajos realizados por mujeres tienen un menor estatus o categoría social y, por tanto, tienden a situarse en los niveles inferiores de las escalas y a asignárseles los menores niveles retributivos.
Las escalas salariales se ajustan normalmente con el fin de reflejar tanto los precios del mercado laboral como las evaluaciones subjetivas que los evaluadores realizan de los puestos. Por ejemplo, puede ajustarse la puntuación total para que se adecúe a los datos de retribuciones, con independencia de los factores de habilidad, esfuerzo y responsabilidad del puesto.
Existe un alto grado de subjetividad en la selección de los puestos de referencia, en la definición del valor y en la determinación del grado o de la participación de cada factor retribuible. Como sucede con otros sistemas, el valor se fija, en parte, por los sueldos externos, en lugar de por la contribución que haga a la empresa.
Los sistemas de evaluación de puestos de trabajo pueden presentar aspectos discriminatorios comunes (excepto los sistemas basados en habilidades), ya que muchos factores se basan en los puestos para «hombres», y se ponderan en consecuencia.
Por otra parte, la mayoría de las personas que participan en el diseño de estructuras de retribución para los «puestos de Dirección de Recursos Humanos mujeres» los conocen muy poco o tienen muy poca experiencia y tienden a infravalorarlos. Por tanto, para reducir los sesgos de los sistemas de evaluación del puesto de trabajo puede atenderse a las directrices siguientes: 1.
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6.
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8.
Asegurarse de que quienes estén relacionados con el análisis y evaluación de los puestos de trabajo son conscientes y comprenden las cuestiones relativas a los puestos de trabajo que ocupan normalmente las mujeres, así como los posibles aspectos discriminatorios del sistema.
Asegurarse de que se analiza y evalúa el contenido del puesto de trabajo, y no a la persona que realiza el trabajo.
Llevar a cabo análisis de los puestos de trabajo comprensivos y estructurados, a fin de investigar si existen aspectos discriminatorios en los factores, las familias de puestos y los puestos de referencia.
Asegurarse de que los factores relacionados con los trabajos que habitualmente realizan mujeres, tales como la destreza manual, la precisión, la rutina y la concentración se ponderen de forma comparable con factores relacionados con los que habitualmente realizan hombres.
Estudiar todos los aspectos del trabajo que realizan habitualmente mujeres con la información aportada por sus titulares, con el fin de determinar si existen factores que no se han reconocido previamente o que se han infravalorado, factores tales como: el esfuerzo mental y físico, habilidades, responsabilidad y variedad de condiciones de trabajo.
Asegurarse de que cuando exista más de un sistema para evaluar diferentes tipos de puestos, no haya presentes aspectos discriminatorios.
Mantener registros de los análisis de los puestos de trabajo, de las definiciones y pesos de los factores, de las puntuaciones y de las razones de las decisiones de puntuación.
Informar a todos los empleados involucrados de los procedimientos de evaluación del puesto de trabajo Las empresas canadienses han introducido recientemente un sistema nuevo de evaluación del puesto de trabajo que se supone está «libre de sesgos». Se trata de un sistema informatizado denominado JEBOR (Job Evaluation by Operations Research). A diferencia de otros sistemas, con el JEBOR son sólo los empleados —superiores, iguales o subordinados— que conocen directamente el puesto quienes realizan la evaluación. Mediante un lenguaje informático fácil de utilizar, el JEBOR puede adaptarse a la medida de los valores propios de la organización y, en el caso de que la equidad sea parte de su cultura, el sistema lo tiene en cuenta a la hora de recopilar los datos para la clasificación.
Determinación de las clases de puestos de trabajo Una vez que se ha llevado a cabo la evaluación de los puestos de trabajo, y antes de que se determinen los sueldos, se deben crear familias de puestos y grados o categorías en dichas familiar. Las familias de puestos de trabajo suponen agrupar todos los puestos que tengan una relación en cuanto a contenido; por ejemplo, agrupar todos los puestos administrativos o todos los puestos de gerencia. Dentro de las familias es posible agrupar puestos que tienen puntuaciones similares en distintos grados. Ello nos permite distinguir, dentro del grupo de dirección, distintos niveles de dirección y, en cada nivel, distintos puestos. Los puestos pertenecientes a un mismo grado o categoría pueden ser bastante diferentes, pero deben tener un valor comparable aproximado para la organización. A todos los puestos de una clase se les asigna un sueldo o un intervalo de sueldos. Una de las razones de la agrupación de puestos en clases es la de alcanzar una mayor eficiencia en la administración de los salarios. Además, resulta en muchos casos difícil justificar las pequeñas diferencias de sueldo existentes entre diferentes puestos de trabajo. Por último, pueden eliminarse pequeños errores que se hayan producido al efectuar la evaluación de los puestos durante el proceso de clasificación. Así, deberán utilizarse pocas categorías cuando muchos de los puestos tengan un valor parecido.
Fijación de la estructura salarial Una vez que se han evaluado los puestos, los hemos ordenado jerárquicamente y conocemos sus diferencias, es cuando se está en condiciones de fijar las retribuciones o bandas retributivas a cada uno de ellos. La decisión de cuánto pagar es muy importante, ya que incide en la capacidad de atracción, retención y motivación del personal de una organización, así como en sus costes laborales. A través de la fijación de los niveles salariales estamos determinando la posición competitiva de la empresa en términos retributivos, es decir, cuánto retribuimos nosotros en comparación con nuestros competidores.
Coste laboral: gasto en que incurre el empleador por el uso del factor trabajo.
Incluye el coste directo e indirecto Dirección de Recursos Humanos Los estudios salariales suelen emplearse para establecer niveles de retribución, estructuras salariales e incluso planes de retribuciones (cantidades y tipos de retribuciones directas e indirectas). Mientras que la evaluación del puesto de trabajo ayuda a alcanzar la equidad interna, los estudios de salarios proporcionan información que hace posible la equidad externa.
Estos dos tipos de equidad son importantes para la organización que quiera atraer, retener y motivar con éxito a los empleados. Un efecto complementario de los resultados de estos estudios es que ponen de manifiesto o revelan los principios de retribución que utilizan las empresas competidoras. La pregunta a la que debe responder una organización cuando se encuentra en la fase de determinar su nivel de competitividad externa es la de: ¿a qué variables prestar atención a la hora de fijar los niveles retributivos? La respuesta parece indicar que deberán ser analizadas tanto variables o factores externos como internos.
Los factores externos a tomar en consideración son los relacionados con el mercado de trabajo y con el mercado de nuestros productos. Respecto al mercado de trabajo serán la oferta y demanda las que determinen los niveles retributivos del mercado y los que permitirán la incorporación de las personas a la organización. Un segundo factor externo a considerar es el relativo al sector de actividad de la empresa. El nivel de competitividad existente en el sector, la evolución del sector (crecimiento, recesión o estancamiento) y el nivel de demanda de nuestros productos y su posición en el mercado (cuota de mercado, evolución esperada) son variables que incidirán en la decisión sobre cuánto pagar. Sin duda, los procesos de expansión o crecimiento del sector, la evolución positiva de nuestros productos, etc., nos permitirán tener unas expectativas que nos posibilitaría establecer unos niveles salariales superiores a los de situaciones con recesión, crisis o estancamiento en la demanda.
Respecto a las variables internas, parece que características como el tamaño, la estrategia y la propia actividad del negocio también inciden y determinan los niveles salariales ofertados por las empresas. Cuanto mayor es el tamaño organizativo, también suele ser mayor la capacidad de pago de la organización. Por otra parte, las empresas que siguen estrategias defensivas (adoptando una perspectiva del corto plazo, los niveles son superiores a la media del sector) hacen unos planteamientos retributivos diferentes a aquellos casos en los que la estrategia es prospectiva (los niveles son superiores a los del mercado desde una perspectiva del medio o largo plazo). Por otra parte, la actividad también condiciona o determina los niveles salariales. Aquellas empresas que requieren una mano de obra altamente cualificada por la tecnología que manejan en los procesos o por los conocimientos específicos que éstos demandan, utilizarán como un medio de atracción y retención niveles salariales superiores a los de la media del mercado, por lo menos para el grupo de empleados que posee las competencias básicas para competir.
En definitiva, las organizaciones, tomando en consideración tanto los aspectos externos e internos que hemos señalado, tendrán que fijar y decidir cuál quieren que sea su política retributiva, cómo quieren posicionarse en el mercado en términos retributivos. La literatura señala que son tres las opciones posibles: retribuir como el que más, siendo líder, retribuir con niveles inferiores a los de la media del mercado o posicionarse en los niveles medios del mercado. La organización debe ser consciente de que la decisión que adopte tendrá importantes consecuencias sobre la capacidad de atracción y retención de personas con altos niveles de cualificación. La elección, no obstante, estará lógicamente condicionada también por la capacidad de pago de la organización.
¿Cuándo una empresa podrá elegir una u otra opción retributiva? Parece claro que aquellas empresas en las que su actividad depende de la posesión de personas con altos niveles de preparación y conocimientos específicos, siendo éstos claves para fabricar productos altamente diferenciados, deberán elegir una estrategia de altos salarios con objeto de tener a los mejores.
La posición competitiva de la empresa, de sus productos, dependen de esas personas. Hay casos, además, en los que los altos costes laborales se pueden compensar con los altos precios de los productos. El producto va dirigido a un segmento del mercado donde lo importante no es el precio sino la marca, la calidad o estatus del producto. Hay otra situación donde la política de altos salarios es posible. Se trata de aquellas situaciones donde los costes salariales o laborales representan una parte pequeña de la estructura de costes de la empresa y el personal que se necesita es muy especializado y difícil de encontrar (caso de plataformas petrolíferas), bien por los conocimientos, bien por las condiciones en las que se trabaja, etc.
La política de retribución por debajo de la media del sector será posible o recomendable cuando el precio del producto es muy importante en su competitividad, no hay un requerimiento de calidad en el producto y los costes de personal representan una parte elevada en la estructura de costes. En estos casos, se entiende que la cualificación de los empleados no es necesaria y que son otros los elementos o factores que incitan al consumo del producto. El mercado objeto es de baja capacidad económica, los precios deberán ser bajos y la decisión de compra no depende de la calidad de la confección.
Dirección de Recursos Humanos Cuando hacemos referencia a la elección de una política retributiva, partimos de la base de que se tiene perfectamente identificado quién es el elemento o mercado que se toma de referencia y que la política retributiva es homogénea para el conjunto de empleados de la organización. Ambas cuestiones necesitan alguna aclaración. Respecto al primer aspecto, la selección del mercado retributivo de referencia estará en función: 1.
2.
3.
Del puesto de trabajo o de las habilidades buscadas o requeridas (por ejemplo: analista financiero). En este caso, las empresas de referencia pueden pertenecer a sectores de actividad diferenciados De las empresas que compiten por los mismos conocimientos o habilidades en un área determinada Del comportamiento de las empresas de mi misma dimensión y que compiten con productos similares al mío Estas tres opciones pueden también plantearse de forma conjunta en la organización, de forma que según el tipo o nivel de puesto adoptado se toma un mercado de referencia distinto. Ello nos lleva a pensar que efectivamente en una organización puede haber y convivir distintas políticas retributivas. En definitiva, la información facilitada por el mercado retributivo de referencia nos permitirá:     Posicionar a la empresa en cuanto a los niveles de retribución asignados a los distintos puestos o grupos de puestos de la organización Poder vigilar la evolución del entorno y de las políticas retributivas, permitiéndonos detectar y adaptarnos rápidamente a los cambios Detectar posibles problemas vinculados a los salarios. Pudiera ocurrir que el alto índice de abandonos o de rotación fuera consecuencia de la pérdida de competitividad de nuestros salarios Realizar alguna estimación sobre los costes laborales de nuestros competidores Todo ello deberían ser argumentos de peso suficiente como para ser tomados en consideración en el diseño del sistema retributivo de una empresa que quiera alcanzar el nivel de equidad externa deseado.
El análisis externo que se efectúa permite a la empresa tomar la decisión de qué nivel de salarios va a asignar a cada uno de los puestos. En principio, una forma de hacer el ajuste sería mediante la recta que representa las distintas posiciones retributivas de los puestos que se han evaluado. De esta forma obtendríamos una cantidad asignada para cada puesto de trabajo. Sin embargo, las empresas suelen actuar de forma diferente, estableciendo rangos salariales para diferentes categorías o agrupaciones de puestos. El proceso que se sigue para determinar las categorías salariales es el siguiente: 1.
Realizar agrupaciones de puestos tomando en consideración la información proporcionada por la evaluación (valores) y las similitudes de los requerimientos y contribuciones.
2.
Establecer los rangos salariales para cada agrupación de puestos. La fijación del rango implica determinar el punto medio, el mínimo y el máximo de retribución.
El punto medio puede hacerse coincidir con lo que sería el nivel retributivo medio existente en el mercado tomado como referencia. La amplitud de los rangos suelen variar con el tipo de puestos y con su nivel en la organización y la decisión dependerá de la posición que desea tomar la empresa en cuanto a lo que quiera que represente. Así, por ejemplo, una empresa que tenga fijada como retribución media la de 25.000 € y quiera establecer un rango del 25%, la retribución mínima de esa categoría sería de 22.222 € y la máxima de 27.777 €.
Son varios los aspectos que debemos tener en consideración a la hora de diseñar la estructura salarial en la organización:   La amplitud de los rangos. Cuanto mayor sea la banda salarial, mayor flexibilidad aporta en cuanto a la posibilidad de incorporar aspectos individualizados.
La superposición o solapamiento salarial de unas categorías de puestos con otras. Si el solapamiento es muy elevado, es decir, la zona de coincidencia entre ambas categorías es alta, la motivación por cambiar de puestos será baja, ya que la mejora salarial que se obtiene es muy reducida. Por tanto, desde la perspectiva de la remuneración se están desalentando los movimientos jerárquicos.
Dirección de Recursos Humanos  El número y amplitud de las categorías de puestos. El proceso de aplanamiento de las organizaciones está llevando a que las categorías o grupos de puestos se hayan reducido, provocando que la movilidad de las personas se realice, en gran medida, dentro de la categoría y que la promoción a una categoría superior sea más difícil.
En la siguiente tabla se presenta un ejemplo típico de estructura de categorías. Esta estructura se basa en los valores obtenidos a partir de una evaluación por el método de puntuación de factores. Las diferentes divisiones están asociadas a intervalos de puntuaciones de la evaluación de puestos (la clase) y a la banda de la categoría salarial. En esencia, estas categorías salariales representan a familias o clases de puestos de trabajo. Por consiguiente, puede que haya varios puestos de trabajo diferentes en la misma división que tengan puntuaciones muy parecidas en la evaluación. Como se ilustra en el recuadro, las divisiones van en sentido ascendente de izquierda a derecha. Esto refleja el aumento del valor y de los niveles salariales. Los niveles salariales se fijan a partir de la información del mercado (para ayudar a garantizar la equidad externa).
El sueldo de cada puesto se establece localizando o determinando su categoría y moviéndose a un punto del eje vertical, como se ha hecho para el puesto A de la categoría II. Obsérvese que existen unos límites superiores e inferiores de remuneración para los puestos de cada categoría. Es esencial mantenerse dentro de esos límites (el intervalo o banda) para preservar la equidad interna, suponiendo que sea válida la evaluación del puesto de trabajo. Para que un empleado obtenga un aumento importante de sueldo, tiene que pasar o ser ascendido a un puesto de la categoría inmediatamente superior. No obstante, un empleado también puede obtener un aumento salarial dentro de una categoría dada. Generalmente, cada puesto de trabajo tiene un intervalo salarial; por ejemplo, el puesto A tiene un intervalo de $150 a $300, siendo el punto medio de esta banda $225. Al principio, un empleado puede empezar en la parte inferior del intervalo y posteriormente recibir aumentos; sin embargo, son muchas las empresas que tratan de mantener los sueldos de la gran mayoría de sus empleados en la zona media de la banda (sueldo medio).
Tema 6B. El sistema de compensaciones: la retribución variable e indirecta La retribución variable o retribución basada en el rendimiento La parte variable de la retribución no tiene otro objetivo que el de reconocer las diferencias individuales, principalmente en aquellos comportamientos que están ligados a la eficiencia o rendimiento del individuo. En los sistemas de retribución basados en el rendimiento la remuneración está vinculada, por tanto, a los resultados. Los dos tipos principales de sistemas de retribución basados en el rendimiento son los planes de incentivos salariales y los planes de remuneración por méritos.
Las diferencias entre ellos se establecen en base al vínculo y al método. Las retribuciones con base al mérito suelen estar ligadas a incrementos en el salario base como consecuencia de valoraciones subjetivas de los resultados. Son, normalmente, evaluaciones no muy precisas (clasificaciones de los empleados), indirectas, realizadas por los supervisores o responsables de las personas. Los planes de incentivos salariales, por el contrario, suelen estar relacionados con medidas objetivas y el establecimiento de estándares de rendimiento. La parte principal de la retribución de un sujeto en un sistema de retribución basado en el rendimiento proviene de los incentivos salariales. El nivel de retribución, cuando se vincula al rendimiento, puede experimentar fuertes oscilaciones, si bien los topes máximo y mínimo vendrán determinados por los extremos de la banda salarial aplicada a cada categoría.
Objetivos de la retribución basada en el rendimiento En los estudios realizados se ha mostrado que con los planes de incentivos individuales puede mejorarse el rendimiento en un 30% como media, y con los planes de incentivos para grupo el incremento se situaba entre un 15% y un 20%. Estas cifras son llamativas y dignas de tener en consideración, sobre todo al observar que otros programas de recursos humanos, como el establecimiento de objetivos, los planes de participación y el enriquecimiento del puesto de trabajo no tienen más que una pequeña repercusión sobre la productividad.
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