Resum Modul 2 (2017)

Resumen Catalán
Universidad Universidad Oberta de Cataluña (UOC)
Grado Psicología - 1º curso
Asignatura Psicologia de les organitzacions
Año del apunte 2017
Páginas 29
Fecha de subida 06/11/2017
Descargas 0
Subido por

Vista previa del texto

Mòdul 2: DINÀMIQUES ORGANITZACIONALS RESUM APARTAT 1 à ROLS • Guió o pauta de comportament en relació amb les circumstàncies i persones en les quals el rol s’insereix • Mai es troben aïllats, depèn de les altres persones • És dinàmic, actiu i canviant • Forma part d’un procés interactiu, d’actuació – resposta – ajust • Estan orientats cap a un pol o dimensió (Parsons) • No es tracta d’un element unitari, sinó que està compost per diversos • Poden causar certs problemes o malestar en les persones si no s’ajusta l’episodi del rol o si les imposicions del rol difereixen dels valors de la persona. 1 ROLS SOCIALS • Els rols ens serveixen per a esperar cert tipus de comportament d’una persona, i no un altre. (exemple: rol del president d’una empresa és diferent al del secretari). • Formen part de la definició que fem de nosaltres mateixos i dels altres • Solen ser imposats, no els adoptem voluntàriament • El rol és el paper o comportament que algú ha de dur a terme en un moment donat. És el guió que cadascú duu a terme en el dia a dia. ROLS EN UNA ORGANITZACIÓ: • Permeten a tots els membres saber exactament el que han de fer tant ells mateixos com els altres. • El rol de l’integrant d’una organització sol ser més explícit al principi i pot arribar a estar escrit en un document on es descriuen totes les funcions i tasques que aquest ha de complir per aconseguir els objectius de l’organització. o Estableix jerarquies o Distribueix funcions o Disposa les persones en diferents llocs o apartats de l’organització • Els rols permeten a l’organització: o Assolir objectius o Actuar amb eficiència, invertir menys recursos per assolir els objectius. o Ajuntar els esforços de les persones perquè treballin en la mateixa direcció o Donar retroalimentació (feedback) sobre si l’actuació de les persones és la correcta. • El rol identifica la persona dins l’organització. • Poden canviar o veure’s modificats amb el pas del temps: o L’Organització pot variar en nombre de persones, els objectius poden ser reformats, etc. o Això implica la reconstrucció de les tasques i funcions de cada persona DINÀMICA DELS ROLS: • Katz i Kahn à Els rols no existeixen en el buit ni actuen com a compartiments estancats. La seva execució sempre depèn d’un altre rol. Són interdependents. o Ex: Rol del cap de recursos humans d’una empresa depèn tant del rol dels empleats a càrrec com del gerent de l’empresa. • Els rols es vinculen formant una espècie de xarxa i sempre un rol remet a un altre i així successivament. • En el repartiment de rols on es busca un resultat conjunt, pot sorgir malestar o incomoditat: • o Pels rols que cal exercir o Per haver d’ocupar diversos rols alhora o Pel fet d’exercir un rol que no hem triat o Perquè el guió del rol no està clar Tipus de situacions de conflicte en les que es troba una persona que realitza un rol: 1. MULTIPLICITAT DE ROLS: • En moltes organitzacions passa que les persones ocupen més d’un rol, de vegades més de dos o tres. (Cas del Joan à netejador, mediador, secretari, etc.) • Malgrat que exercir diversos rols en la nostra vida quotidiana és normal (feina, família, etc.) pot arribar a produir-se un efecte de desbordament pel qual traspassen els rols que exercim en una organització a una altra, i això sol implicar conseqüències indesitjades. • Ex: Pot arribar a ser molest i estrany per la família, que el Joan s’abalanci sobre el telèfon cada vegada que sona a cas. 2. AMBIGÜITAT DE ROL : • Passa quan una persona no coneix els deures que ha de dur a terme com a treballador, no coneix el lloc on ha de realitzar-los o no sap què s’espera de la seva contribució. • Es produeix aquesta confusió degut a que: o Les persones a càrrec de la instrucció o l’ensenyament estan poc disposats a comunicar completament les tasques (desconfiança, discrepàncies, etc.) o Inexperiència personal o Falta de competències comunicatives per part dels superiors o Excés d’informació, cosa que provoca que la persona no sàpiga el que ha de fer concretament o Expectatives errònies: assumir un paper ineficient respecte els objectius de l’organització CONCEPTES BÀSICS • Fragmentació dels rols en petites parts que permeten analitzar i comprendre els rols amb més profunditat. 1 PERSONA FOCAL: • És la persona que ocupa un rol concret en el context al qual ens estiguem referint en aquell moment. • Exemple: Persona focal del rol de “president del govern d’EEUU” à D. Trump 2 ROLE SET: • Conjunt de persones amb les quals la persona focal interactua amb la finalitat de complir les expectatives de rol. • Té a veure amb la forma en què els rols de cada persona encaixen en l’organització • Es mostra la posició que la persona focal ocupa en l’organització respecte a les altres. Indica el rang d’individus amb els quals es relaciona i amb els que no. • Violació de role set = causa de conflicte • Exemple: o Netejador d’una oficina que dóna consells al cap del departament d’economia sobre fer els assentaments comptables: El netejador està anant més enllà del seu role set i establint contactes amb persones fora d’aquest. o Persona focal: Ajudant del director / Role set: Professors, director, cap d’estudis, alumnes, etc. EXPECTATIVES DEL ROL: • Allò que els altres membres de l’organització esperen de la persona que exerceix un rol particular. • Creences generals que el role set té respecte a quines accions requereix el rol i on se situa aquest rol dins de la cadena de comunicació • Exemple: Persona vestida amb americana i corbata i un maletí en una mà que ens diu que treballa com a broker de Wall Street o No la coneixem de res però esperem que sigui agressiva a la feina, estressada, seriosa etc. Només per l’aparença física i sabent a què es dedica. ROL ENVIAT I ROL REBUT: • Tenen a veure amb la comunicació dels rols i amb la relació entre role set i la persona focal. • Totes les persones també interactuen amb la persona focal, no hi ha interacció exclusiva de la persona focal amb les role set. • ROL REBUT: o Fa referència al rol percebut per la persona focal, basat en la informació que el role set li transmet. o Pautes de comportament, vestimenta, interacció que la persona focal projecta als altres sobre la base del que rep d’ells. o Cada persona del role set interpeta el rol rebut sobre la base de la seva personalitat o concepcions sobre la persona focal. o Un mateix rol mai serà rebut de la mateixa manera per dues persones diferents. • ROL ENVIAT: o Fa referència al procés pel qual els membres del role set transmeten les expectatives de rol a la persona focal o Expectatives que tenen respecte al que és la persona focal quant a comportament, autoritat, expressions utilitzades, etc. • Aquesta comunicació entre rol rebut i enviat es du a terme: o Mecanismes formals: § Cursos i altres formacions § Correccions ipso facto fetes pels superiors o Mecanismes informals: § Mitjançant l’assaig i error § Imitació de companys amb més experiència § A través de l’humor o la burla EPISODI DE ROL: • Consisteix en la dinàmica que emmarca tant el rol rebut com el rol enviat. • Caràcter dinàmic, actiu i canviant dels rols • Procés interactiu • Exemple: Maria una noia que comença a participar a una plataforma contra els desnonaments: § 3 4 5 “La Maria comença a organitzar els veïns que han anat per ajudar, els informa de la situació i tracta de tranquil·litzar-los”. En aquest moment la Paula (la seva cap), hi passa pel costat i anima a la Maria: “molt bé! Has de seguir així perquè tinguem èxit! Però tracta de passar més temps amb els nens petits que estan espantats”. La Maria se sent llavors reafirmada en la seva tasca i va ràpidament a parlar amb els nens” § Persona focal à Maria (actua) § Membres del role set à Paula (responen al comportament de la persona focal) § Persona focal ajusta i redefineix el rol rebut • L’episodi de rol consisteix en un bucle de retroalimentació permanent entre el role set i la persona focal. Aquest episodi de rol no s’acaba quan la persona focal redefineix el rol rebut, sinó que en aquell moment, el procés tornaria a començar i la persona focal tornaria a rebre una resposta del role set. • L’episodi de rol té un component molt important de negociació, ja que moltes vegades passa que ambdues parts, role set i persona focal, volen mantenir els seus interessos i no cedir gaire a les exigències de l’altre costat. ORIENTACIÓ DEL ROL: • L’orientació de rol consisteix en les diferents tendències, pols o orientacions que un rol concret pot prendre. • Depèn de les característiques social i culturals del lloc on es situa l’organització. • Un mateix rol pot tenir una orientació diferent en dues organitzacions que es dediquin als mateixos objectius però estiguin situades en països o ciutats diferents. Fins i tot dins d’una mateixa organització pot existir un rol amb diferents orientacions. • Talcott Parsons à 5 grans variables amb dues possibles orientacions: o AFECTIU – NEUTRE: § Ens parla de com és d’emocional el rol exercit § Afectiu: La persona exerceix el rol de manera impulsiva, donant a conèixer als altres les seves pròpies necessitats emocionals i expressant-les de manera explícita mitjançant el llenguatge verbal o no verbal. § Neutre: La persona tendeix a desenvolupar-se de manera freda, calculadora, sense expressar emocions de manera explícita. Comuns en organitzacions formals. o ORIENTAT A UN MATEIX – CAP ALS ALTRES: § Un mateix: Un exemple seria el que exerceixen les persones que treballen a partir de comissions. Les persones miren per elles mateixes i el benefici personal per sobre del dels altres, busquen sempre èxit personal. § Cap als altres: L’acompliment del rol no suposa un benefici exclusiu o principalment pera a un mateix. La recompensa o l’èxit no depèn d’una sola persona, sinó del treball col·laboratiu de diverses persones. o 6 o UNIVERSAL – PARTICULAR: § Universal: Valoren o jutgen les persones per sobre d’unes regles o principis igualment aplicables per a tothom. No hi ha favoritismes o diferències en el tracte. § Particular: S’encarrega de valorar cada persona sobre la base de les característiques personals. ASSOLIMENT – ATRIBUCIÓ: § Assoliment: Jutja el mèrit o l’èxit en la consecució dels objectius en funció de les capacitats i bon fer d’una o diverses persones. § Atribució: Jutja la consecució dels objectius sobre la base d’una circumstància externa a la capacitat o el mèrit de les persones, com pot ser l’amiguisme o la sort. o ESPECÍFIC – DIFÚS: § Específic: Persona que desenvolupa una activitat molt concreta, tècnica i es mou en un rang d’activitat molt reduït. § Difús: Abraça diverses activitats, poc especificades pel que fa a les funcions i en el qual les tasques que s’han de desenvolupar no són excessivament tècniques. Com que est tracta de dimensions o pols d’un rol, sempre hi haurà grues d’orientació. És molt difícil trobar un rol exempt totalment d’emocions o que universal totalment. Sempre hi haurà matisos del rol oposat. o • GESTIÓ DE ROLS I CONFLICTES EN L’ORGANTIZACIÓ: FONTS DE CONFLICTE: • La dinàmica dels rols de vegades causa malestar o incomoditat en les organitzacions. • Principals causes de conflicte: 1. MANTENIR MÚLTIPLES ROLS: • El problema es produeix quan es donen contradiccions entre dos rols mantinguts per la mateixa persona. • Les organitzacions formals (empreses) à Expectatives de rol: o Universalisme o Especificitat o Neutralitat (quant a emocions) • Les organitzacions informals (família, lleure) à Expectatives de rol: o Particular o Difús o Afectiu • No sempre és fàcil ni ràpid canviar d’un conjunt d’expectatives de rol a un altre, i és llavors quan es produeix el conflicte. • Exemple :El cas del Joan, hem vist com el seu comportament amb la família era molt similar al que adoptava a la feina. 2. CONFLICTES RELACIONATS AMB LES TASQUES • Dins d’un mateix rol pot passar que s’hagin de dur a terme moltes tasques i amb freqüència la persona no està prou preparada per portar a termes totes aquestes tasques de la millor manera possible Ex: Cas del professor d’institut: o No solament es dedica a impartir classes i ensenyar als alumnes la matèria al qual és expert sinó que també: § Orientador professional § Suport anímic § Tutor amb els pares dels nens § Mediador amb el director 3. PROBLEMES EN EL ROL ENVIAT • Comunicació de les tasques i accions errònies per part del role set cap la persona focal. • Pot succeir per molts motius: o De manera involuntària quan no hi ha voluntat real d’involucrar la persona focal en l’organització § S’exageren les accions que la persona focal ha de complir i s’adona que la seva feina consisteix en altres tasques una vegada comença a integrar-se o De forma voluntària quan no es vol que la persona continuï en l’organització i el role set li explica les tasques o accions que ha de realitzar de manera equívoca o confusa perquè la persona focal actuï incorrectament o Diferents persones del role set tenen una concepció diferent sobre el rol que ha d’exercir la persona focal, i per tant, cadascuna explica les tasques de manera diferent ja que el rol té una percepció subjectiva. 4. PERSONALITAT I HISTÒRIA PERSONAL • Història personal, els valors que cadascú te i les disposicions: • Exemple: o Persona amb personalitat fluixa incapaç de dir que no a les tasques que li proposen tindrà molts problemes per a poder exercir el rol correctament ja que la quantitat de tasques el desbordaran. o Persona amb caràcter agressiu tindrà problemes per a poder comunicar-se amb efectivitat amb els altres, escoltar-los i establir un consens entre tos. GESTIÓ DE CONFLICTES: • Possibles formes de gestionar els problemes: 1. SEGREGACIÓ DE ROLS: • Fer una divisió radical de rols en els diferents espais en què ens movem cada dia. • Cada rol es duu a terme en un espai concret, amb unes característiques particulars. S’ha de ser conscient d’això i deixar el rol de la eina a l’edifici de l’empresa. • No sempre és possible i en qualsevol cas, no és fàcil fer-ho encara que és important treballar-ho ja que els conflictes relacionats amb el fet de dur a terme múltiples rols són els més freqüents. • Exemple: Policia à Molt difícil que deixi de ser-ho quan no està de servei i és testimoni d’un accident de trànsit. • 2. CONSECUCIÓ DE CONSONÀNCIA COGNITIVA • Quan una persona acaba d’accedir a una organització ja té unes expectatives i idees del que hi passarà. Aquesta persona també i té uns valors personal, unes preferències i gustos de la vida. • Dissonància cognitiva: Contradicció entre les informacions (valors i expectatives) à Genera un conflicte • Solució: recuperar la consonància cognitiva • Consonància cognitiva: Conciliar les dues fonts d’informació contradictòria mitjançant la presa d’una posició externa que disminueixi la dissonància • Exemple: o La nostra organització ens demana treballar al migdia. o A nosaltres aquest moment és molt important per a dinar en família i desconnectar de la feina o Tercera premissa que disminueixi la dissonància: § “Puc dinar i sopar amb la família els caps de setmana i així compensar no estar amb ells entre setmana”. 2 ESTRUCUTRA ORGANTIZACIONAL RESUM APARTAT 2 à ESTRUCTURA • Vincle fort entre l’estructura i els rols • Funciona com el vehicle per a instruir, corregir, informar i assignar recursos • No n’hi ha dues d’iguals • Cadascuna té certes característiques que la fan particular • Sostre de vidre: Problema de discriminació relacionat amb l’estructura • Actualitat: Important organitzacions que adoptin una tendència oberta • Les organitzacions obertes tenen molt en compte el canvi i la interacció amb l’exterior. ESTRUCUTRA D’UNA ORGANTIZACIÓ • En el moment en què intentem descriure-la sempre farem una fotografia d’un procés que en realitat està en constant moviment. Quan esquematitzem l’estructura d’una organització n’ometrem detalls. 1. LOCALITZAR, CLASSIFICAR • L’estructura d’una organització estarà composta per persones que la formen, però també cal que hi hagi certs elements, com un lloc (edifici) i uns materials (ordinadors) • Primera funció de l’estructura de l’organització és: o Localitzar o classificar cada element que la conforma dins de la seva tasca quotidiana. • És dinàmica, no para de transformar-se • Els canvis poden ser planejats i explícits o simplement el resultat del transcurs diari. • Primera via de formació de l’estructura à Disseny • Segona via à Formació per evolució 2. PREDIR LA RELACIÓ ENTRE ROLS • Els rols i l’estructura es troben estretament vinculats. • Expectatives de rol à El que els altres membres de l’organització esperen de la persona que exerceix un rol particular. o Aquesta concepció que les persones del role set tenen d’un rol particular es pot dividir en: Expectatives del rol internes: • Al·ludeixen a les tasques que s’han de dur a terme en si mateixes: comportament, roba, manera de comunicar, etc. Expectatives del rol relacionals: • Tenen a veure amb les relacions entre els rols dins de l’organització: quins companys es relaciona la persona focal, supervisió de feina, etc. • Permeten entendre la forma mitjançant la qual uns rols es vinculen amb uns altres per predir els patrons de comunicació, relació, etc. Entre persones de l’organització. ASSIGNAR LES FUNCONS ALS ROLS • L’estructura és una eina molt important per assignar els rols i les tasques que els componen. • Les organitzacions que tenen uns objectius explícits, clars i ferms tenen més èxit a l’hora d’assolir-los quan els rols estan dissenyats conformo a aquests objectius, i per al disseny d’aquests rols, cal dissenyar les diferents parts que conformaran l’organització ( això és, l’estructura) adequadament. • Perquè una organització sigui eficaç s’hauran de complir els objectius. • Diferència: o Eficàcia: Capacitat per a assolir els objectius o Eficiència: Capacitat per assolir els objectius amb la mínima inversió de recursos. o Efectivitat: Capacitat perquè els objectius, una vegada assolits, tinguin els efectes previstos. COMO FUNCIONA L’ESTRUCTURA L’ambient té certes dinàmiques i condicionants que afecten l’organització. L’organització està composta per persones, que tenen la seva pròpia personalitat, actituds, etc. L’organització té la seva pròpia estructura interna amb la qual interactua, però que, alhora, l’organització està inserida en una altra estructura més gran que és el lloc en la qual se situa i que la defineix anomenat ambient. Organització: té la seva estructura inserida amb una altre amb la qual interactua (persones) però també aquesta organització està influenciada per una estructura més gran (ambient) que l’influenciarà. • • • Aquest macrosistema constitueix una xarxa de xarxes. És un continu fluir de dins cap a fora i de fora cap a dins, com un gran sistema que funciona alhora. Estructura: Aquell element que dota de cosa l’organització. Aquesta no és un element aïllat, sinó que podríem parlar d’una estructura formada per altres subestructures. Ex: Estructura de Cosentino: o Cosentino: Empresa de materials de construcció i decoració espanyola que treballa en escala internacional. o L’estructura jeràrquica – de dalt cap a baix – cap, responsables, intermedis i treballadors. o Aquesta estructura es troba en constant relació i dependència d’una pluralitat d’elements. o Factors: § Externs: Podria ser una crisi econòmica actual, política exercida, influència d’altres organitzacions afins, història del lloc on s’assenta l’organització, etc. § Interns: Podria ser la personalitat del cap o equip de direcció, disposició dels rols o el clima laboral, etc. o Tot i que tots estan entrellaçats com una gran xarxa d’estructures i subestructures, sempre divisibles a un nivell d’estructuració més petit. • Organigrama: Representació esquemàtica de la manera formal com està estructurada una organització. Pot representar: o Els diferents departaments en què les persones estan englobades. o Directament les persones si no hi ha més d’una persona per secció. • 4 formes per les quals l’estructura opera en l’organització: 1. INSTRUIR: • La instrucció és molt fàcil d’observar en organitzacions on els empleats funcionen per consecució d’objectius. • Cadascuna de les persones dels diferents departaments o seccions rep instruccions de treball de manera: o Oral o escrita o Formal i exacte o Informal i supèrflua • Cada persona situada en un rang per sobre de la persona que rep instruccions, estableix un pacte de benefici per la consecució de certs objectius mensuals, trimestrals o anuals. • S’instrueix a partir de l’estructura o organitzacional. 2. CORREGIR • Quan les tasques assignades no s’estan duent a terme de la manera correcta o pactada, un altre membre de l’organització, introdueix una retroalimentació que provoca que la persona millori o canviï el comportament, mitjançant: o Una conversa o un consell informal o Una reprimenda formal • Correcció entre: o Companys d’igual rang o D’un superior i un subordinat 3. INFORMAR • Habilitat més bàsica que s’ha de dur a terme perquè una organització funcioni. • La informació indueix a l’acció. Influeix en la tasca diària de l’organtizació. • La informació ens parla de la jerarquia o la posició de la persona en l’estructura organitzacional. • Organitzacions molt jeràrquiques i formals: o Les persones de la base són les últimes a assabentar-se de les diferents informacions o conèixer els últims esdeveniments. • o En relació amb la seva role set, la persona rebrà uns tipus d’informació o d’altres, ja que les fonts d’on procedeixen seran diferents. 4. ASSIGNAR RECURSOS • Entre els recursos es troba el sou percebut i l’accés o no, a certes comoditats. Podem trobar: o Possessió de despatx propi o Dimensions del despatx o Targetes de pàrquing o transport o Etc. • El responsable de secció tindrà més facilitats per accedir a aquest tipus de comoditats que la persona de base. • La forma que prengui l’estructura també condiciona l’assignació de recursos de l’organització LA DIFERÈNCIA FA L’ORGANTIZACIÓ • No hi ha dues estructures iguals • 9 característiques que l’estructura: 1. FORMALITZACIÓ • Grau d’especialització, detall i responsabilitat amb què es duen a terme les tasques i en general tots els processos dins de l’organització. • Organització molt formalà Les pautes de comportament i les tasques estan molt ben detallades. o ex: Vestimenta, hora de sortida, etc. o Hi ha poc marge per a la improvisació perquè tot està molt planificat per endavant. • Organització més informal àAparició de comportaments espontanis i tasques imprevistes o menys detallades 2. CENTRALITZACIÓ • Fenòmen relacionat amb la presa de decisions. • Organització molt centralitzadaà si les principals decisions les duen a terme molt poques persones o Ex: Govern. Les decisions són presses pel cap d’estat i el consell de ministres • Organització més descentralitzada à Les decisions són consensuades o almenys es consulta què n’opina una gran part ( o la totalitat) de les persones que la composen • Exemple: Assemblees del 15-M 3. JERARQUIA • Fàcil de veure si tenim accés a l’organigrama • Organització vertical: Una organització amb molts nivells o graons en l’organigrama és una organització molt jerarquitzada • Organització plana o horitzontal: Aquella on amb prou feines existeix un graó entre els comandaments superiors i la resta de les persones. Tendeixen a ser més descentralitzades i tenen en compte l’opinió de totes les persones. • És molt difícil que no hi hagi cap tipus de jerarquia en una organització. Sempre hi haurà persones que exerceixen més influència sobre les altres. 4.
5.
6.
7.
Aquestes són els líders informals i en certa manera suposen un cert tipus de jerarquia COMPLEXITAT • Quantitat de jerarquies que componen una estructura. • Jerarquia: Focus de comunicació i control en una organització. o Ex: Una universitat no té una única jerarquia, la part més alta de l’estructura no està formada solament per una persona o departament. • En les organitzacions amb més d’un jerarquia la negociació i comunicació sempre és més difícil de dur a termes per les diferents línies jeràrquiques i els nombrosos departaments i subseccions que la formen. • Com més estructures jeràrquiques hi ha en una organització, més complexa es considera • Les estrucutres que solament tenen una jerarquia es coneixen com a monàrquiques. o Ex: Fàbrica tèxtil tradicional, on l’amo és l’únic comandament INTEGRACIÓ • Organització amb una estructura molt integrada, quan els membres d’un departament o secció coneguin bastant bé les funcions i la manera com operen els altres de cara a aconseguir els objectius o metes de l’organització. • Organització poc integrada, quan els membres d’un departament ignoren o saben molt poc la influència que les seves tasques o comportaments exerceixen sobre els altres departaments o persones. • Desitjable: Cert grau d’integració, ja que se suposa que tots els membres persegueixen unes metes comunes LOCUS D’INICIATIVA • Organització complexa amb diverses jerarquies à Més difícil que totes les persones participin en la presa de decisions. à Poc centralitzada à fa difícil que la informació arribi a les persones que són a la base. • El locus d’iniciativa reflecteix el grau en què les persones de les seccions més allunyades del comandament o la direcció poden participar en la presa de decisions o fer suggeriments. • Organitzacions de tipus de dalt a baix: Aquelles en què les ordres i la majoria de les decisions procedeixen dels alts càrrecs. • Organitzacions de tipus de baix a dalt: Aquelles que tenen més locus d’iniciativa ja que moltes de les decisions i de les responsabilitats són assumides o emergeixen del departament o persones de base. FLEXIBILITAT • Capacitat d’una estructura per aplicar o canviar amb facilitat les regles o les pautes donades en cas de ser necessari. • Estructura flexible: la persona pot triar, dins d’un rang concret, la manera en què es manejarà o actuarà. És més fàcil canviar els rols. L’observació dinàmica diària dels rols ens dóna compte de la flexibilitat. • Moment actual important una estructura que s’adapti al canvi degut a la rapidesa amb què se succeeixen les contingències externes i als eu impacte directe en l’organització. 8. ACCESSIBILITAT • Fa referència al nivell de permeabilitat davant les persones • 2 qüestions diferents: o el grau en què les persones alienes a l’organització poden afectar el funcionament i tasca diària de l’organització o El grau en què les persones alienes a l’organització hi poden accedir mitjançant elecció o contractació • El grau d’accessibilitat és molt variables. A causa de la seva pròpia naturalesa o Ex: Botiga de venda al detall à Org. molt accessible o Ex: Club de tenis molt selecte à Org. menys accessible • Les organitzacions poden tenir sistemes d’accés molt senzills (formulari d’accés) o explícitament complexos( proves, entrevistes) 9. OPORTUNITAT D’ASCENS • És un subapartat de l’accessibilitat • Possibilitat de promocionar-se dins de la mateixa organització a llocs de més responsabilitat o comandament, normalment amb més estatus, per a persones que ja hi pertanyen. • No sempre ni en totes les organitzacions és possible pujar un esglaó en l’estructura. • Fàcil en organització flexible que tendeix al canvi • Organització estàndard més difícil per la desconfiança entre les persones • La capacitat d’ascendir exerceix un efecte directe sobre les persones que la componen o Rendiran més o Treballaran amb més motivació • Sostre de vidre: Important efecte dins de la capacitat per ascendir en una organització. És la limitació que pateixen les dones per a poder ascendir en una organització a llocs amb més responsabilitat i estatus o Les dones tenen més dificultats a l’hora d’ascendir en una organització respecte als homes. o Es tracta d’una barrera invisible que constitueix una font de discriminació laboral i de gènere molt important en els nostres dies o Raons: § Pensament i expectatives que la dona està menys capacitada que un home per estar en càrrecs amb responsabilitat § Creences de menys acompliment o rendiment d’una dona quan promociona laboralment § Educació i cultura de la societat on s’insereix l’organització § Creences que el paper de la dona en la societat és el de cuidar la família, atendre els nens, en comptes de treballar. ORGANTIZACIONS OBERTES • En l’actualitat hi ha una tendència al fet que les organitzacions siguin proclius a la innovació i al canvi. • Facilitat per adaptar-se a noves situacions o que siguin flexibles per a suportar la irrupció d’un esdeveniment inesperat • Vivim en un món cada vegada més interconnectat, i això no passa exclusivament en les persones com a individus, sinó també en les organitzacions. • Fenòmens que donen compte del pas de les organitzacions a una estructura oberta: o Gran rotació de personal: Provoca que siguin més freqüents les variacions en l’estructura Competència amb organitzacions: les quals persegueixen els mateixos objectius que la nostra, i amb les quals mai tindríem contacte si no fos per les noves tecnologies § Exemple: Organització brasilera pot aconseguir la captació de clients europeus igual que la nostra o Més interacció amb elements externs: Mitjançant xarxes socials • Característiques d’una organització per tenir menys dificultat d’aconseguir les metes: o Gran interdependència de les parts del sistema i gran interacció permanent amb l’entorn. Poden modificar en qualsevol moment l’estructura. o Dificultat a establir les fronteres entre subsistemes: tots estan relacionats. o Oposició a estructures jerarquitzades en excés i molt centralitzades: les seves estructures solen ser més planes o en forma de xarxa i menys en forma de piràmide. o Absència d’excés de generalització. Els rols són bastant particulars. Es generalitza poc o Tendir a la innovació. Incorporació de noves formes viables d’establir els processos de l’organització. Modificar l’estructura. o Tenir més facilitats per adaptar-se a les noves tecnologies. Parar la barrera dels clients familiars i anar a buscar clients nous i potser amb una altra visió de negoci o Aprendre de l’experiència i dels errors comesos. Oportunitat de millora o Proclius a assumir riscos o canvis de tendències en relació amb els objectius de l’estructura. o Tenir més en compte l’opinió de les persones de rangs intermedis i de base. La clau està en les persones o Relativitzar el llarg termini. Els treballadors poden anar se’n en un parell de mesos. • Les organitzacions flexibles, que no tenen problemes a modificar l’estructura o objectius i que tenen en compte l’ambient i l’exterior, tenen més possibilitats d’assolir els objectius en el món actual. • Principals elements de l’organització en els quals es produeixen canvis: ESTRUCTURALS TECNOLÒGICS PERSONALS o Especialització del treball: Poden produir-se canvis en la relació amb la interacció amb l’entorn. Departamentalització: Divisió d’un departament o àrea gran de l’organització en diversos més petits Cadena de comandament: Modificat si per alguna circumstància (voluntària, canvi d’objectius) o (no voluntària, crisi econòmica) s’ha de re formular l’organigrama. Processos: Es poden veure alterats. Ex: muntatge en cadena canvia l’estructura Mètodes: La revolució de la tecnologia, on moltes empreses s’han vist obligades a canviar la forma de vendre i enfocar-ho a un mercat en línia Equips: Organitzacions obertes, modificaven els seus equips per l’obsolència programada o per l’aparició contínua de nous i millors equips per a dur a termes les seves tasques. Actituds Expectatives Percepcions Aquests tres conceptes que tenen les persones són fonamentals per a establir els canvis i ser més flexibles a ells. Centralització: Les decisions preses en l’organització es concentren en poques mans. Formalització: Es produeix quan l’organització experimenta un canvi en l’estructura que la porta a operativitzar. Deixa molt poc marge per improvisar. Redisseny de llocs de treball: Causa: formalització, centralització i especificació. Altres motius com poden ser les necessitats de crear o eliminar alguns llocs a la recerca d’eficiència. Comportaments: Iguals d’importants que les expectatives i actituds. Influïts per les expectatives i per tant, són coherents amb els pensaments o percepcions de les persones. 3 LIDERATGE RESUM à LIDERATGE: • Composta per un binomi indefectible: líder – seguidors • Ni tot cap al líder, ni tot líder és cap • Diverses teories sobre com una persona arriba a ser líder • Rol, estructura i lideratge s’entreteixeixen: el líder és una persona que exerceix un rol concret de l’organització que es troba associat a certes característiques de l’estructura • La possessió del rol de líder no garanteix un millor funcionament de l’organització • No existeix un únic patró o definició del que és un líder • Un mateix líder no sempre és eficaç ni serveix per a qualsevol situació • La relació entre líders i seguidors moltes vegades es basa en l’intercanvi de lleialtat – recompensa. • Tot el que un líder faci, influirà en els seguidors de la mateixa manera que el que fan els seguidors influeix en el líder. QUÈ NO ÉS LIDERATGE? • El líder és una persona que guia, però no totes les persones guien de la mateixa manera igual que no tota persona que guiï se la pot considerar un líder. • No tot líder ha decidit ser-ho, sinó que se li ha imposat • Característiques que delimiten el significat del lideratge: o Té l’anvers en els seguidors: una persona no és un líder si no disposa d’un grup de persones que li donen suport i que segueixen els seus consells o pautes o No és equivalent a la prefectura: una persona pot ordenar i manar i no per això és un líder. El líder té en compte les altres persones (no té habitualment, un rol centralitzat i universal) • El cap sol estar en una jerarquia superior dins de l’estructura organitzacional, mentre que el líder sol ser un company i treballa des de dins del grup que guia. o Són les persones que se situen en el punt de mira quan es produeix un esdeveniment inesperat: El líder és qui habitualment dóna les pautes sobre què s’ha de fer quan es trenca la rutina diària en una organització. o Un líder pot no manar, dirigir o fins i tot pot no guiar. Però tot líder sempre exercirà una gran influència en els altres. o No s’encalla ni és passiu enfront d’un problema, sinó que sol prendre decisions enfront d’una disjuntiva. També és la persona que té més facilitat per a proposar solucions. o És una persona amb empatia i assertivitat. Diferències entre lideratge i una direcció (cap) sense lideratge LIDERATGE DIRECCIÓ (CAP) Parteix de processos d’influència social Parteix dels principis que el director (emergeix de la interacció amb els altres) creu convenients. Valora el canvi, la innovació, les persones Valora l’estabilitat, l’ordre i la i l’intercanvi d’opinions, idees... consecució dels objectius per sobre de tot El seu rol és particular, orientat als altres El seu rol és universal, orientat a si mateix La seva percepció de l’estructura és La serva percepció de l’estructura és descentralitzada centralitzada. El líder i el director, gerent o cap, persegueixen objectius diferents, treballen de manera diferent i valoren elements dispars en l’organització. LIDERATGE FORMAL ENFRONT DE LIDERATGE INFORMAL LIDERATGE FORMAL: • Molt específic • Recollit de forma escrita i molt ben redactat • Sense donar motiu a la improvisació ni a dubtes sobre aquest tema • Líder formal d’una organització à Aquell qui, mitjançant diversos mecanismes pautats des de l’organització, s’ha designat com a líder. o És aquell líder a qui, el cap o algun superior ha designat com a tal perquè així ve pautat en les normes internes de l’organització. o Convertir-se en un líder formal sempre comporta certa autoritat i jerarquia sobre els altres i moltes vegades això implica certa vestimenta que denota el nou estatus adquirit. • Un líder formal pot prendre tres posicions en funció de dues característiques: o ABAST à Rang de persones i d’accions sobre les quals el líder pot exercir un lideratge potencial o DISCRECIÓ à Quantitat d’eleccions que té tant en la presa de decisions com en fer les tasques 1. ADMINISTRADORS: • Líder formal l’abast del qual està limitat a un àmbit molt concret de l’organització. • Té molt poc marge a l’hora de donar les instruccions als companys. • Poc rang de discreció Administrador: Persona que pot tenir certa autoritat enfront d’un grup de persones, però no té la capacitat de prendre les decisions que li passin pel cap ni de triar com dura a termes les accions. o És l’encarregada d’un grup, però que obeeix un superior, del qual té molta dependència sobre com s’han de dur a terme totes les tasques. o Tipus de líder formal amb menys capacitat de lideratge • Ex: Administrador d’una presó. Coordina un grup de treball però en cas d’un esdeveniment inesperat, depèn totalment de les autoritats superiors. 2. GERENTS O GESTORS: • Es dediquen a supervisar o avaluar el treball de la resta del grup o subsecció. • Té més responsabilitat en l’assoliment dels objectius i en els resultats obtinguts. • Poden negociar amb les autoritats superiors el repartiment de recursos o la mesura necessària per considerar que els objectius s’han complerts. • L’abast és més ampli, encara que tinguin un rang de discreció similar als administradors 3. EXECUTIUS • Solen ser els ajudants del director o cap superior, els vicepresidents i presidents i tots els homòlegs d’una organització que utilitzi una altra terminologia. • El nivell d’abast i discreció d’un executiu sempre serà alt, o molt alt • Les seves funcions no estan tan enfocades a avaluar el treball directe dels treballadors d’igual o menys jerarquia, sinó a mantenir l’organització en funcionament. Tipus de líder formal Nivell d’abast Nivell de discreció Administrador BAIX BAIX Gerent MITJÀ MITJÀ / BAIX Executiu ALT/MOLT ALT ALT/ MOLT ALT • Figura imposada des de les mateixes normes de l’organització, el fet de posseir més estatus o jerarquia no garanteix que sigui millor líder. LIDERATGE INFORMAL: • Recollit breument, sense excessiu detall • Sol ser un acord verbal • Sol necessitar ser matisat o concretat sobre la marxa • El líder informal és aquell que à Sorgeix espontàniament dins de l’organització o És un rol no previst ni planificat. Potser ni la persona líder ni els altres han reparat, però que, quan hi ha un problema busca solucions, motiva els altres, exerceix de mediador amb els superiors. o Rol emergent. • Dues característiques principals: o És un rol espontani, no planificat o Sempre serà un bon líder, ja que els altres el reconeixen com a tal perquè és un rol emergent i no imposat o Emergeixen amistats, preferències i afinitats que enriqueixen l’organització o Grup primari à Conjunt de persones de l’organització que comparteixen informació, s’encoratgen els uns als altres, es donen suport. Es coneixen molt • • bé en temes informals i normalment la seva creació no és imposada institucionalment. § En cada grup primari emergeix una posició de lideratge que, no estava prevista per l’organització en termes formals. Principals líders informals: 1. RESPONSABLES DE TASQUES: • Persona que coordina la feina que s’ha de fer i reparteix tasques. • Treball grupal • S’encarregava e cuidar el ritme de treball, repartir les tasques que havia de realitzar cadascun, buscar els recursos necessaris. • Pot dur-lo a terme la persona amb més antiguitat, la que és més assertiva o la que és més hàbil en la tasca que es realitzarà • Es produeix sense la necessitat d’ocupar una posició de control 2. LÍDERS SOCIOEMOCIONALS • Persona que té una sensibilitat especial per l’estat anímic dels altres. • En un grup primari, presta més atenció a aquells factors emocionals i socials que emergeixen en el grup. • És el que sempre es preocupa per les motivacions dels altres, percep el descoratjament o la desídia d’un company fàcilment, o es recorda de tots els aniversaris. • Persona amb una gran intel·ligència emocional. • Necessitat de coordinar en una atmosfera de treball positiva. 3. LÍDER DE XARXA • Persona amb multitud de contactes i relacions que al llarg de la vida de l’organització poden ser importants • L’organització com un conjunt de persones connectades amb més o menys força i graus de separació per línies que finalment unirien totes amb totes • Seria aquella persona que està connectada amb multitud de persones i amb gran força • Tenen molts contactes i estan al dia del que passi en molts llocs de l’organització. • Coneixen molts persones que poden ser d’utilitat per a l’organització a fora: membres d’una altra organització que es dediqui a la mateixa activitat, clients, experts, etc. • Important influència que poden exercir no solament sobre persones de la mateixa jerarquia o inferior, sinó sobre els superiors, proveint-los de contactes 4. GURUS • Persona que té un coneixement o habilitat molt concreta i infreqüent en l’organització, a la qual sempre s’acudeix a la recerca d’ajuda. • Té a veure amb el coneixement o amb les habilitats. • Un guru és aquella persona que segurament no ocupa una posició jeràrquica o d’estatus elevada, però que és reconeguda pels membres de l’organització com una persona experta o molt especialitzada en tasques molt concretes. • És aquella figura que per antiguitat i estancament en el progrés de formació no s’ha promocionat en l’empresa, ja que amb el transcurs del temps ha arribat gent més jove i més ben preparada que ell, que ara són els seus caps; però que no tenen aquesta especialització o habilitat tant particular que sí que posseeixen els gurus i que els fa importants. MESURANT EL LIDERATGE • Un líder: neix o es fa? o Ningú té la resposta absoluta a aquest assumpte, hi ha diverses teories. o Caràcter genetista (Cattell o Big Five de Norman) o Caràcter més social o après (Bandura, Skinner, Piaget,etc.) o S’accepta el caràcter mixt de qualsevol tret psicològic. 1. ENFOCAMENT DE TRETS • Es basa en trets o característiques de naixement, que són estables i que quan són unes qualitats molt concretes, les persones seran líders. a) Intel·ligència: La persona destaca per comprendre les situacions, per aprofitar la situació i rendir al màxim b) Energia: és una persona molt dinàmica i activa, sembla que no es cansa mai i sempre fa coses. c) Ambició: sempre vol més, perquè sap que el seu equip ho pot fer millor. d) Agressivitat: En casos de conflicte, és una persona directa, que va sense embuts en la negociació, i com és intel·ligent, sap el que vol i com aconseguir-ho e) Decisió: El líder actua segur de si mateix i de les decisions que pren tant el com el seu grup f) Maduresa emocional: En situacions d’estrès, o quan sorgeix un problema inesperat, sap contenir-se i actuar serenament per no deixar-se influir per les primeres emocions o pensaments g) Iniciativa: Qualitat més visible del líder. Persona que no necessita que li diguin les coses. És la primera que s’ofereix per treballar o que comença a coordinar els responsables de cada tasca h) Capacitat de persuasió: El líder fascina els seguidors i aconsegueix crear un vincle de confiança especial amb ells. i) Autoconfiança: el líder confia en ell mateix, en els seus valors i en els seus comportaments, els quals formen les seves armes per influir més fàcilment en els seguidors. LIDERATGE CARISMÀTIC: • El grau de carisma que els seguidors perceben respecte al líder és exacerbat, fins a considerar-lo una persona amb poders sobrehumans. (Gandhi, Jesucrist, Hitler) • Creuen que tenen el deure d’obeir aquests líders per la seva transcendència i l’origen sobrenatural del seu carisma o Solen ser autoanomenats o Independència, perquè no necessiten seguir les regles o els comportaments usuals o Poders miraculosos o Radicalisme, destrucció de l’status quo del moment en el qual sorgeixen. 2. ENFOCAMENTS CONDUCTUALS • La premissa per a saber si una persona és líder o no es basa en la conducta observable, sense valorar com són els trets de la persona. • Conductes de les persones líders: a) Parlen primer i no necessiten l’aprovació d’altres persones b) Proposen idees i accions noves c) Es preocupen perquè totes les persones s’involucrin en la tasca que es desenvoluparà d) Es mostren fidels a les seves idees i es deixen influir poc per les dels altres e) Les altres persones actuen segons com un líder els demana 3. ENFOCAMENTS SITUACIONALS • Per a mesurar el lideratge • La situació, l’ambient o el context que envolta les persones i el líder • No nega que hi hagi qualitats personals en el líder, ni que el lideratge pugui ser parcialment o totalment après amb l’experiència. • Afirma que la situació modula com han d’interactuar entre si perquè el lideratge sigui més efectiu • Un líder serà efectiu en la guia i influència en els altres si és contingent amb les demandes de la situació específica en la qual es troben. • Les característiques de l’ambient fan que el líder: a) Posició de poder del líder: autoritat formal que posseeix. b) Ambient del grup: Grau en què el líder és acceptat com a tal pels altres c) La manera com tracti els altres membres: no és el mateix ordenar, que ferlos partícips o delegar les tasques d) La situació respecte als rangs superiors, caps i administradors e) El gènere de la persona que exerceix com a líder i els prejudicis i estereotips que les altres persones tinguin sobre aquest tema • Per a mesurar el lideratge, cal utilitzar tant alguns qüestionaris com l’observació directa o etnografia. • Resum de les característiques de l’enfocament de trets, conductista i situacional: Enfocament de trets Enfocament conductista Enfocament situacional Es neix essent líder Ser líder és una habilitat Ser líder pot deure’s tant que s’aprèn a característiques heretades com apreses No dóna importància al No dóna importància al Independentment de coneixement o a coneixement o a com hagi arribat a ser l’ambient l’ambient líder la persona, no serà un líder eficaç si no atén a una sèrie de característiques externes a ella mateixa Algunes Alguns comportaments: Alguns factors externs: el característiques: escoltar, permet la gènere, la jerarquia, el intel·ligència, empatia, participació, no canvia la tracta, etc. decisió, maduresa, etc. forma d’actuar, etc. LÍDER O LÍDERS? • Un líder pot deixar de ser-ho en funció de certes característiques de l’ambient • No existeix un líder únic, universal en la personalitat, que sempre es comporta de la mateixa manera • Una persona que exerceixi com un líder efectiu en una organització particular pot ser un líder nefast en un altre tipus d’organitzacions o en un altre context • Hi ha diferents tipus de líders amb característiques diferents. 1. PRESA D’INICIATIVA • Especialment en moments crítics o en situacions en què efectivament cal passar a l’acció amb celeritat Aquestes persones són capaces de persuadir els altres per prendre la decisió que consideren convenient i aconseguir que els donin suport • La presa d’iniciativa és encara més important en el lideratge informal, ja que, el lideratge formal es pot exercir sense motivació i sense necessitat de ser un bon líder, perquè es tracta d’un tipus d’exercici imposat pel càrrec que s’ha d’exercir. • Ex: Martin Luther King AVALUAR LES NECESSITATS, ASPIRACIONS I CAPACITATS DELS SEGUIDORS • Comprendre els altres membres de l’organització suposa compromís i una inversió d’energies considerables. • El líder, ajusta els objectius i les tasques que s’han de dur a termes les capacitats que tenen les persones que l’envolten • Altres vegades el líder, aconsegueix treure el millor de cada persona perquè siguin aquestes les que s’adaptin als objectius FOMENTAR I MANTENIR LES RELACIONS • Aquest tipus d’activitat és fonamental en líders que hagin d’exercir l’activitat en organitzacions molt grans o amb una estructura molt complexa. • S’ha de garantir certa estabilitat i viabilitat de la dinàmica diària de l’organització • Ex: en una organització establerta a escala global, com pot ser Microsoft, és important que hi hagi persones que tractin de cohesionar les relacions entre els membres de l’organització per a tenir els mateixos objectius perquè en una organització tan gran, és fàcil perdre de vista l’objectiu final pel qual es treballa. • La funció de fomentar i mantenir les relacions no és exclusiva dels líders informals, sinó que en moltes ocasions també és missió dels líders formals situats en rangs intermedis i alts. Ex: Mitjançant reunions anuals • Entropia organitzacional: Tendència natural de l’organització a derivar cap al caos. • Caos: Entès com la desorganització, que els membres perdin de vista els objectius, que actuïn en el seu propi benefici, etc. • El paper del líder és fomentar i promoure les relacions per a tractar de contrabalançar l’entropia de l’organització PROVISIÓ DE RECURSOS • Un bon exemple d’això es dóna en el món audiovisual • A la persona que proveeix de recursos (principalment econòmics) se la coneix com a productor executiu. • No és estrany que els líders busquin ser les persones que controlen els recursos, ja que moltes vegades això comporta adquirir més estatus i poder. • Ser un líder de xarxa amb facilitat en la provisió de recursos suposa, a més de tenir molts contactes, que aquests contactes ens puguin aconseguir ràpidament i amb el menor cost possible, allò que l’organització necessita en un moment donat. CAPTAR I ENVIAR INFORMACIÓ • La informació es pot entendre també com un recurs • Quan una persona transmet informació fiable durant cert temps i a diferents persones, a poc a poc es converteix en un líder, ja que les persones cada vegada hi acudiran amb més freqüència i valoraran la seva tasca com a informador • 2.
3.
4.
5.
Hem de destacar que la funció del líder com a captador i emissor d’informació no es limita a ser un simple transmissor de tot allò que li arriba i que immediatament transmet. • Claus d’aquests líders à Capacitat de crear nova informació i així adoptar valor amb alguna cosa nova a allò que ocorre en la dinàmica de l’organització. 6. REPRESENTAR ELS VALORS I ASPIRACIONS DELS ALTRES MEMBRES • Perquè és un model de conducta per als seus seguidors. • El líder és definit com la persona que parlarà en nom del grup: davant dels caps, públic, etc. • Especial importància en organitzacions formals. • És un rol que assumeix la persona que tots els altres pensen que reflecteix els valors i aspiracions de tots. • Ex: Líder de qualsevol organització religiosa, on se suposa que aquesta persona representa tots els valors dels salms o resos que recita. CONCLSUIÓ à No hi ha un únic líder posat perquè és impossible que una persona reconeixi totes les característiques esmentades. Per tant, no podem dir que existeixi un líder únic i exclusiu pel que fa a les característiques, ja que la seva caracterització estarà en funció dels objectius que calgui assolir, el tipus d’organització en què exerceix l’activitat, la idiosincràsia dels seguidors i les característiques de l’ambient context. • Els líders decideixen entre diverses pautes d’acció disponibles • Els líders obtenen el suport de les altres persones de l’organització per implementar la pauta d’acció triada. EL PAPER DELS SEGUIDORS • El líder ha d’estar envoltat d’un grup de persones que el percebin com a tal i acceptin la seva influència, on transmeti missatges, ordeni, motivi o transmeti confiança. • Seguidor àCadascuna de les persones que envolten el líder i amb les quals manté una relació mútua i de doble sentit • La relació no és d’un sentit exclusiu, sinó que existeix una dependència mútua. Respecte i atenció cap a aquestes persones que envolten aquest exercici. • L’acompliment, el rendiment, les actituds i el comportament dels seguidors influeix d’igual manera en el que el líder fa i en l’eficàcia del seu rol • Tres tipus de peculiaritats de relació entre líder – seguidors a) Lideratge transaccional: • Lideratge entès com a intercanvi suposa una actitud del líder cap als seguidors com a barata o bescanvi (et dono si em dónes), això és, com si es tractés d’una transició. • El líder identifica el que els seguidors necessiten i ho va administrant a mesura que els seguidors compleixen els objectius. • El lideratge s’entén com un contracte i el líder actua com a vigilant de les activitats del dia a dia. • Relació molt directiva, més pròpia dels líders formals a l’estil d’administradors o gerents i on, la figura del líder està molt separada de la dels seguidors (el líder no és un més igual que els seguidors) • El líder reclamarà als seguidors lleialtat i que no mirin pel seu benefici al marge del grup. • Els seguidors reclamaran al líder recompenses per ajudar-lo a assolir els objectius, i així construiran una relació de confiança mútua • Ex: Administradors i alguns gestors • b) Lideratge transformacional • El líder té un comportament cap als seguidors més integrador. o Es preocupa per ells, els demana opinió, la seva actitud no és directiva ni autoritària o És el company perfecte per a treballar en equip, ja que aconsegueix apoderar els seguidors. • L’ambient de treball sol ser molt còmode i la gent sent que la seva opinió o tasca és important per assolir l’objectiu final • Persona més del grup • Proximitat: Permet comprendre més bé les necessitats del grup, no sempre utilitza recompenses o càstigs per modificar el comportament del grup. • Els seguidors busquen per si mateixos millores i són més propensos a prendre la iniciativa i aconseguir més eficiència, ja que no estan pendents de les ordres del líder quan acaben la seva tasca per a una nova assignació. Relació entre líder TRANSACCIONAL I TRANSFORMACIONAL: • Transaccional: Dóna una època d’estabilitat i tranquil·litat en l’organització • Transformacional: Destaca en els moments en què cal introduir canvis, perquè és la persona que es dedica a orientar el canvi i a implementarlo Tots dos poden ser exercits per persones diferents en l’organització i l’acompliment d’un tipus de lideratge o d’un altre depèn de diferents circumstàncies. Quadre resum: Característiques Líder transaccional Líder transformacional Seguidors Distància El líder és un més Recompenses Materials Intangibles Funció Mantenir l’estabilitat Crear canvi c) Disfuncions o problemes entre líder – seguidors: • La relació líder- seguidors provoca una interdependència mútua. • Algunes accions dels seguidors poden portar el líder a caure, o directament haver d’abandonar la seva posició. • Accions o esdeveniments que poden perjudicar la relació entre líder – seguidors: o Expectatives d’aconseguir una recompensa immediata per part dels seguidors, ja que moltes vegades el procés fins a aconseguir un resultat satisfactori és llarg o Percepció de desequilibri (Real o no) entre el que aporten els seguidors (el que els demana el líder) i el que aporta el líder (recompenses) o Crítiques o correccions contínues i innecessàries per part del líder sobre l’acompliment dels seguidors, la qual cosa acaba per desgastar la relació entre tots dos. o Falta d’assertivitat i control del líder sobre les actuacions dels seguidors. El treball del líder es convertirà en una laissez- faire en què cadascú farà el que cregui convenient en benefici propi sense tenir en compte els objectius o metes finals de l’organització. 4 COMUNICACIÓ I PRESA DE DECISIONS RESUM à PROCESSOS DE COMUNICACIÓ: • La comunicació és la força visible i dinàmica de les organitzacions • La comunicació no es refereix solament a aspectes verbals, orals o escrits, sinó també a aspectes no verbals i simbòlics • Comunicar no és el mateix que transmetre informació • La comunicació pot veure’s afectada per diferents problemes que dificulten la consecució dels objectius finals • La negociació és un tipus de procés d’informació en el qual dues o més parts han de posar-se d’acord • La presa de decisions és un procés on la comunicació pot veure’s afectada i portar greus conseqüències per a l’organització si l’elecció pres no és la més encertada. COMUNICAR ENFRONT DE TRANSMETRE INFORMACIÓ à BLOQUEJOS EN LA COMUNICACIÓ • L’acte de comunicar és un procés de transmissió d’informació. • No qualsevol acte en què es transmeti informació es pot considerar comunicatiu • Ex: Casos del Julián i la Gemma. o Julián: Li fa vergonya parlar davant de molta gent, no sap reunir els alumnes sense que algun li posi problemes, etc. o Gemma: Té dots de líder i ràpidament entén el problema amb las tasca del Julián, decideix per si mateixa crear un grup de whats app i explicar la informació als seus companys • Julián: Estava transmetent informació però no arribava enlloc • Gemma: Estava comunicant-se, perquè no solament va aconseguir que la informació arribés al destinatari correcte, sinó que damunt va aconseguir influir-hi pel que fa a la direcció dels objectius de l’organització • Elements comuns en la transmissió d’informació: o Transmissor i receptor: Podia estar o no rebent el missatge o Canals: Mitjançant els quals es transmetia el missatge (Cara a cara, correu, Whats App, etc.) o Lloc: Era l’organització, concretament l’estructura de l’organització, que feia que hi hagués comunicació: § Vertical: Cas de coordinador – novells § Horitzontal: Cas de novell – novells BLOQUEJOS DE LA COMUNICACIÓ INTERPERSONAL: 1. FALTA D’INTERSUBJECTIVITAT: • Intersubjectivitat à Entesa com la percepció comuna de dos o més individus respecte a una tercera persona, cosa, fenomen o situació • Quan falta intersubjectivitat no es tracta solament d’una falta d’acord respecte als objectius, potser tindrà a veure amb un altre membre de l’organització, o amb la forma de dur a terme una tasca. • Els problemes en la comunicació vénen d’un esdeveniment ocorregut fa molt de temps o un desacord persistent en el passat que no els permet entendre la posició de l’altra. • Falta d’intersubjectivitat à Impossibilitat d’arribar a una visió comuna sobre l’esdeveniment o acció sobre la qual s’exerceix la comunicació 2. IGNORÀNCIA DELS PENSAMENTS DELS ALTRES: • La gent assumeix que el que els altres pensen d’un mateix té un sentit negatiu, o que les accions d’ells poden anar en contra dels nostres objectius. Ex: Quan una persona prefereix no comunicar el que ha succeït als superiors per por d’una reprimenda/ Quan es prefereix investigar per un mateix les conseqüències d’un important descobriment per si els companys li copien la idea • Quan les persones assumim tal concepció sobre els altres, en moltes ocasions ni els companys volen copiar les nostres idees, ni el cap ens amonestarà perquè pensa que hem fet el correcte • La ignorància dels pensaments dels altres ens porta a no comunicar-nos i, per tant, a l’emergència d’un conflicte potencial en l’organització. 3. FALTA D’AUTOCONEIXEMENT: • Les persones han de conèixer-se a si mateixes, conèixer quines capacitats tenen, esbrinar els valors personals i tenir clares les metes • Falta d’autoconeixement, en relació amb la comunicació, és essencialment important pels líders. 4. ESTEROTÍPIA: • Els estereotips à Les concepcions prèvies que totes les persones tenim cap a unes altres abans de conèixer-les. Solen basar-se en característiques com el gènere, l’ètnia, el treball, l’edat, vestimenta, etc. o Conformen un dels principals bloquejos a la comunicació. Una persona amb fort estereotip cap a una altra, reduirà ostensiblement els actes de comunicació amb ella, tendirà a evitar-la i ignorar-la. • Són allò que imaginem sobre els altres a partir de la basa de la nostra cultura, educació, història i context. • Tothom té estereotips i fins a cert punt són avantatjosos. Moltes vegades produeixen discriminació i una altra sèrie de problemes. • Hi ha estereotips positius i negatius, encara que els que causen problemes de comunicació normalment són els negatius. Això passa quan les concepcions prèvies que tenim d’una persona engloben aspectes crítics, de menyspreu o inferioritat de la persona a la qual es refereix l’estereotip • Ex: Persona molt masclista i considera que les dones tergiversen i manipulen la informació a favor seu, per tant, quan una dona li comunica alguna cosa, sempre necessita que una altra persona (home), li confirmi que el que va dir la dona és correcte. • NEGOCIACIÓ • Procés de comunicació interpersonal que es dóna en unes circumstàncies molt concretes i sota unes característiques molt específiques. • És molt comuna i es dóna en molts contextos i consisteix en un intercanvi d’ofertes o de concessions dutes a termes per diferents parts (persones, grups, etc.) amb l’objectiu d’aconseguir una solució acceptada per totes dues parts. • Organització com un sistema de comunicació. En aquest sistema de comunicació – estructura, la negociació resulta crucial perquè finalment no s’imposi un punt de vista, una manera de fer les coses, o els objectius que pretén una de les parts. Sinó que totes les parts cedeixin, pactin i regategin amb les altres el resultat final. • Perquè les parts es posin d’acord, la comunicació exerceix un rol principal. • La negociació depèn de les accions de totes elles per igual, i si un grup abandona la negociació, adopta una actitud passiva o agressiva, la negociació es veurà afectada FUNCIONS DE LA NEGOCIACIÓ: • Manifestes: Les més fàcils d’entendre ja que tots nosaltres hem estat alguna vegada en algun procés de negociació. Si hi ha dues parts que negocien, totes dues volen alguna cosa que posseeix l’altra, sigui material (diners) o immaterial (estatus). També pot passar que la funció manifesta de la negociació no sigui el simple intercanvi, sinó la creació d’una cosa nova respecte a la qual hi ha divergències entre les dues parts. Ex: Reestructurar la plantilla, les possibles aliances amb altres organitzacions, etc. Això són elements que no existeixen a priori per la qual cosa l’intercanvi és impossible, però s’entra igualment en el joc de la negociació respecte al que passarà en un futur a curt o llarg termini. • Latents: Aquelles implícites i que estan més enllà de l’intercanvi o el pacte sobre allò que es vol aconseguir. Funcions invisibles, ignorades en un primer moment Exemple: L’estatus que rep una persona guanyadora en un llarg i ardu procés de negociació. DIFICULTATS DE LA NEGOCIACIÓ • La negociació posicional, en la qual les persones fixen la seva posició, opinió o punt de vista clarament d’un principi • Problema à Quan les parts no estan disposades a cedir, per la qual cosa, acaba estancada fins que amb el temps, a força de persuasió, una de les dues parts accepta a contracor i es crea una atmosfera hostil que pot perjudicar el treball conjunt de les parts en un futur. • Ex: Regatejar a una botiga. CARACTERÍSTIQUES DE LA NEGOCIACIÓ • La negociació és un tipus de comunicació • Sempre hi ha almenys dues parts que han d’arribar a un acord • Per arribar a aquest acord, es fan una sèrie de concessions i ofertes • Les negociacions tenen funcions manifestes i latents: de vegades són més importants les latents que el mateix intercanvi o l’assoliment d’un acord. • La negociació, per tant, té un component d’estratègia important que obliga a transmetre informació a les diferents parts d’aquesta. • Finalment, durant la negociació poden sorgir problemes. LA COMUNICACIÓ: MÉS ENLLÀ DE LES PARAULES Fins al 80% del que diem no ho diem amb paraules sinó mitjançant gestos, expressions, postures, vestimenta, etc. 1. COMUNICACIÓ VERBAL: • És la més recognoscible. • Pot ser tant: o Oral: § Molt menys formal § Tant en organitzacions formals com informals § En informals té la base en la comunicació, ja que permet la flexibilitat necessària per a poder comunicar sense els detalls o les especificitats que sí que es requereixen en la comunicació escrita. Escrita: § Serveix per a tancar acords, pactar o deixar un testimoni d’allò que s’ha de fer (mitjançant un contracte, per exemple) § Gran importància a les organitzacions formals. § La continuació en el temps sense que cada vegada que es recorri al seu contingut, s’hagi de repetir. • Funcions dins de l’organització: o Transmetre informació explícita, sobretot en la comunicació escrita o Transmetre grans quantitats d’informació, en la comunicació escrita o Acompanyar amb emocions els fets comunicats en la comunicació oral (un metge que transmet per escrit la defunció d’un familiar sembla bastant hostil) o Informar d’aspectes secrets o confidencials, principalment en la comunicació oral. 2. COMUNICACIÓ NO VERBAL • Fa referència a les expressions, gestos, postures, etc., que comuniquen alguna cosa als altres sense l’ús de paraules • Molt important en les organitzacions entendre certes dinàmiques que s’hi esdevenen en el dia a dia: quan el cap crida a un empleat perquè vagi al seu despatx, no és el mateix que el primer rebi el segon amb arrufant el nas o amb un càlid somriure. • Funcions: o Intercanvi d’informació afectiva o Expressar certes informacions que són difícils de manifestar de forma oral o escrita • Té un fort component cultual i social, els gestos que en un lloc tenen un significat poden ser interpretats de manera molt diferent en un altre país o en una altra organització o 3. COMUNICACIÓ SIMBÒLICA • No utilitza ni paraules ni gestos per a transmetre’s, sinó que consisteix en una sèrie d’accions que s’empren per a transmetre als altres pensaments o desitjos. • Exemple: Pastisseria amb un gran mostrador de croissants al final del carrer d’un gran centre de negocis: amb aquesta informació no cal preguntar als executius si prefereixen un croissant o una amanida • Els membres obtenen molta informació mitjançant aquesta modalitat: un treballador pot rebre afalacs i una promesa de pujada de salari si aconsegueixen tancar aquella venda tan important amb el client de Nova York. • Permet als membres avaluar la seva posició referent a l’organització • Podem inferir que els sistemes de promoció com el salari o rebre alguna recompensa són alguns dels signes principals de la comunicació simbòlica. Comunicació verbal Utilitza paraules Comunicació no verbal Utilitza gestos, postures Pot ser oral o escrita Pot ser tan variada com gestos existeixin S’usa per a expressar un contingut de forma directa i explícita La seva expressió no sempre és explícita o conscient Comunicació simbòlica Utilitza una sèrie d’accions de les quals es desprèn un significat Pot ser tan variada com el conjunt d’accions dutes a terme La seva expressió és subtil i no necessita la introducció de paraules EL PAPER DE LA COMUNICACIÓ EN LA PRESA DE DECISIONS • La presa de decisions és un altra aspecte que té una estreta relació amb la comunicació i una notòria importància en les organitzacions. • La presa de decisions à Procés mitjançant el qual una persona o departament de l’organització sospesen quina opció s’ha de triar d’entre les dues o més eleccions possibles. • Pot ser fruit de conflictes i de negociacions. • Té relació amb la informació ja que la segona influeix en la primera: com més informació maneguin les persones que han de prendre la decisió de totes les possibles opcions, més segures estaran de quina decisió els convé. • Tenir molta informació i de qualitat ajuda a prendre bones decisions però no determina com de bé es prenen les decisions. • Moltes vegades aquesta informació de qualitat no està disponible, i és en aquests moments quan es poden mesurar les habilitats de gestió d’una persona o grup de treball. • Aquesta informació abundant i de qualitat existeix i estigui disponible però les persones que prenen les decisions no la utilitzin de la millor manera, ja que, cada persona utilitza diferents criteris i raonaments pera prendre decisions. • Hi ha dos factors que determinen la quantitat i el tipus d’informació que les persones que prenen decisions utilitzen: o El criteri que serveix com a base per a la presa de decisions o Els processos pels quals les alternatives són seleccionades CRITERIS PER A LA PRESA DE DECISIONS • Depenent de l’organització, de la manera de treballar els executius i líders, les decisions poden prendre’s sobre la base de diferents criteris. Algunes organitzacions utilitzen criteris racionals en la presa de decisions, mentre que d’altres es decanten pels processos no racionals. • Decisions en un procés racional o La presa de decisions sota un criteri racional, d’una manera objectiva, avaluant totes les opcions possibles, operacionalitzant els costos i beneficis de totes les opcions, detallant el procés que s’hauria de seguir en cas de prendre qualsevol de les opcions i, finalment, avaluant els impactes i efectes de prendre qualsevol de les decisions disponibles. o Té molt en compte si l’elecció presa està en la línia dels objectes o metes de l’organització. o S’utilitza quan els errors o una elecció equivocada tenen un cost significatiu per a l’empresa, molt més freqüent en organitzacions formals. • Decisions en un procés no racional o o Basant-se en els seus estereotips, la seva experiència prèvia, el seu estat d’humor, recomanacions de persones que són de confiança, successos esdevinguts en aquell moment o utilitzant exclusivament la informació que en aquell precís moment tenim més a prop o disponible, sense que sigui examinada o analitzada conseqüent. A vegades, la presa de decisions no es pot analitzar ni avaluar perquè una de les opcions és imposada per un cap o una persona amb poder dins l’organització PROCÉS DE PRESA DE DECISIONS • 4 passos bàsics: o Ser conscient de l’existència d’un problema, dilema o conflicte: el problema pot existir, però fins que la qüestió no es posa sobre la taula, es defineix, i se’n comunica l’existència, no podem començar el procés d’elecció. o Formular una sèrie d’alternatives: Identificar el conflicte o dilema, com formular diferents alternatives, de manera que el problema es pugui abordar de diverses maneres. Important el paper de líder. Crear pluja d’idees o brainstorming. o Reunir la informació necessària per avaluar cada opció: Quantes totes les opcions estan aclarides, cal reunir la màxima informació possible. o Analitzar la informació de cada opció per a triar una alternativa: mètodes probabilístics. Avaluar en quina mesura s’aconsegueixen els objectius amb cada opció, i els costos de triar cadascuna. • Sol passar que no sempre se segueix aquest procés o que, alguna de les opcions és omesa o es passa molt ràpidament per elles. o D’entre tots els passos de la presa de decisions, el que més se sol ometre és formular una sèrie d’alternatives, concretament el moment de triar com aquestes aconseguirien assolir els objectius. PROBLEMES EN LA PRESA DE DECISIONS: • No sempre la presa de decisions se salda amb l’opció correcta i, llavors les conseqüències per a les persones del departament poden ser desastroses: cancel·lació d’un contracte, mala imatge de l’organització, acomiadaments, etc. • Motius dels problemes: o Falta d’habilitat de les persones que van prendre les decisions o Un error humana en el moment de l’elecció o Atzar, mala sort o Emergències d’un element imprevist en el moment de prendre decisions • En relació amb la presa de decisions, i la comunicació, al llarg del temps, és l’estructura de l’organització la que suportarà les opcions triades. • Dos problemes principals pel que fa al a transmissió i l’ús d’informació que són especialment importants: o Bloquejos estructurals de comunicació: § Estructura: Organitzacions molt formalitzades. És possible que els membres de base tinguin prohibida la comunicació directa amb els comandaments més alts, la qual cosa restringeix la comunicació que es pot dura terme o en redueix la qualitat. Rivalitat Inter departamental: No existeix un cert nivell d’integració de cara a la consecució dels objectius, la comunicació es fa més difícil. § Operacions secretes: certament en gairebé totes les organitzacions hi ha informacions que no es comparteixen entre tots els membres. Ignorància d’informació: § De vegades la informació es reuneix simplement per satisfer els caps o les parts involucrades en la presa de decisions, però després no s’utilitza en l’avaluació de cadascuna de les opcions disponibles. § o ...

Comprar Previsualizar