Tema 4. La Planificación (2010)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Gestión de Operaciones
Año del apunte 2010
Páginas 13
Fecha de subida 20/05/2014
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TEMA 4. LA PLANIFICACIÓN   Planificación  y  control  de  operaciones:   Conjunto   de   funciones   que   tienen   por   objeto   la   previsión   y   coordinación   de   los   medios   disponibles   y   los   trabajos   a   realizar,   de   forma   que   se   puedan   precisar   los   plazos   de   entrega   de   los   productos,   los   stocks   necesarios  y  fabricarlos  al  menor  coste  posible.   La  idea  final  es  lograr  una  utilización  óptima  de  todos  los  medios  de  los  que  se  dispone  para  la  fabricación.     Carga,  capacidad  y  plazo:     Carga   de   un   puesto   de   trabajo   o   de   una   máquina:   cantidad   de   trabajo   medida   generalmente   en   horas,   que   dicho  puesto  o  máquina  debe  ejecutar  para  realizar  las  tareas  que  se  le  asignen.     Capacidad   de   producción   de   un   grupo   de   puestos   de   trabajo,   sección   o   taller:   número   de   unidades   que   puede  producir  en  un  determinado  periodo  de  tiempo  y  a  rendimiento  normal.  Existe:   • Capacidad  de  producción  teórica:  suma  de  capacidades  del  periodo  de  tiempo.   • Capacidad  real:  parte  de  la  teoría  que  podemos  destinar  a  la  producción,  es  decir,  la  teórica  menos  la   capacidad  destinada  a  fines  que  no  son  de  producción  (limpieza,  mantenimiento,…)     Plazo   de   entrega:   requiere   conocimiento   de   la   capacidad   de   producción,   de   la   carga   necesaria   y   del   momento   en   que   dicha   carga   puede   ser   admitida   en   la   capacidad   (capacidad   no   ocupada   de   la   que   disponemos).  Se  pueden  considerar  tres  plazos:   • El  que  solicita  el  cliente  o  plazo  pedido,  que  debe  intentar  cumplirse.   • El   plazo   de   fabricación   propuesta:   lo   determina   producción   teniendo   en   cuenta   la   situación   de   cargas   y   la  capacidad  de  producción.  Puede  cumplirse  sin  modificar  las  obras  y  trabajos  en  curso.   • El   plazo   que   se   propone   al   cliente:   lo   decide   dirección   en   función   de   los   otros   dos   y   de   los   fines   de   política  comercial,  compromisos  de  la  empresa,  factores  económicos,…     Evolución  del  sistema  de  planificación  y  control  de  operaciones:   “Del  sistema  informal  al  sistema  MRP”.     4   3   2   1           1     (1) (2) (3) (4) No  hay  organización  ni  planificación.  Caos,  desorden.   Primer  intento  de  organizarse:  clasificación  ABC.   Segundo  intento  de  organizarse:  cálculo  del  lote  económico  y  el  PEP  (Gestión  de  stocks).   Modelo  más  evolucionado  de  planificación.     La  clasificación  ABC:   (=distribución  por  valor,  regla  20/80  o  ley  de  Pareto)   Sirve  para  establecer  niveles  de  control  adecuados  a  la  importancia  económica  de  cada  artículo.         Es  muy  difícil  que  ambos  porcentajes  coincidan,  por  lo  que  se  debe  hacer  con  aproximaciones.  En  caso  de   duda,  tiene  preferencia  el  porcentaje  del  consumo  anual.     En  la  clasificación  intervienen  dos  tipos  de  decisiones:   • Técnicas:  se  consideran  de  tipo  A  los  que  mayor  valor  económico  supongan.   • Políticas:   se   consideran   de   tipo   A   aquellos   que   por   motivos   no   económicos   son   muy   importantes   o   relevantes  para  la  empresa  (ej:  el  artículo  que  le  gusta  al  mejor  amigo  del  jefe).     Limitaciones:   • No  tiene  en  cuenta  características  como  dificultades  de  previsión,  criticidad  para  fabricación,  necesidad   de  espacio  de  almacenamiento,…   • Se  basa  en  el  consumo  anual  acumulado,  que  quizás  no  coincide  con  la  situación  actual  de  stocks.             2         Gestión  de  stocks:     A) Lote  económico  de  pedido:     €     H  +  S           S               H     Q       Q*     H  =  coste  unitario  de  almacenamiento  (a  más  unidades,  más  coste)   S   =   coste   unitario   de   lanzamiento   de   pedido   (a   más   unidades   implicadas   en   el   recibo,   mi   coste   es   menor   porque  se  reparte  entre  más)   Q*  =  lote  económico  de  pedido  =  cantidad  de  producto  que  me  supone  un  menor  coste  de  pedido.   D  =  demanda  global  del  producto     a) Si  compro  y  vendo:     Q     Se   va   acabando   el     producto   que   tenemos   y     entra   todo   el   pedido   que     compramos  de  golpe.           t       !∗ =   !"#   !   b) Si  produzco  y  luego  lo  vendo:       Q             Voy   produciendo   gradualmente   y   consumiendo   mi   producción,   también  gradualmente.     3   t             !∗ =   !"# ! · (! − ! !)     d  =  demanda  por  unidad  de  tiempo   p  =  capacidad  de  producción  por  unidad  de  tiempo.   d/p  =  relación  entre  lo  que  soy  capaz  de  producir  y  lo  que  me  demandan  mis  consumidores.       B) Punto  de  Emisión  de  Pedido  (PEP)     Es   el   nivel   de   stock   en   el   que   debemos   pedir   un   nuevo   pedido   para   que   el   proveedor   nos   lo   traiga   en   el   momento  justo.  (Cuando  el  stock  sea  de  tanto,  debemos  avisar  de  que  realicen  el  pedido).     !"! =  ! · !"   d  =  velocidad  de  consumo   Lt  =  lead  time  =  tiempo  que  tarda  el  proveedor  en  hacer  llegar  la  mercancía     à  No  es  constante,  si  cambia  alguna  característica  que  influya,  hay  que  volverlo  a  calcular.     Niveles  de  planificación:     Lo  que  quiere  hacer  la  empresa   a  m edio  o  largo  plazo.   Objetivos  más  cercanos   (organización  del  día  a  día   para  alcanzar  los  objetivos   estratégicos  marcados).         Planificación  de  ventas  y  operaciones:     Stock  Final   =   Stock  inicial   +   Entradas  (producción)   -­‐   Salidas  (ventas)   ^     ^     ^     ^   Dato  objetivo     (fijamos  lo  que     queremos     obtener).     Dato   histórico   del  año   pasado           donde   interviene   OPERACIONES           cálculos  para   la  previsión   de  la  demanda   o  las  ventas       4   Desde  operaciones  por  lo  tanto,  y  fijando  las  condiciones  para  el  resto  de  variables,  obtenemos:     Producción  =  Stock  final  –  Stock  inicial  +  Ventas   (y  planeamos  así  cuanto  tenemos  que  producir  para  cumplir  nuestros  objetivos)         *Incertidumbre  de  las  previsiones  de  ventas  según  los  diferentes  niveles  de  agregación:     Hay  varios  métodos  para  predecir  las  ventas  (medias  móviles,  alisado  exponencial,…).         Vemos  que  cuanto  mayor  detalle  queramos  planificar  y  mayor  horizonte  temporal  queramos  abarcar,  más   incertidumbre  vamos  a  tener  en  la  previsión  de  las  ventas.   Al  final,  vamos  a  tener  que  planificar  el  modelo  (máximo  detalle),  que  es  lo  que  entra  en  la  máquina.     Planificación  Maestra  (Plan  Maestro):         Con  los  siguientes  cálculos:   − Restricciones  de  capacidad  (limitaciones  de  espacio,  producción,…)   − Previsiones  de  ventas  (cantidades)   − Plan  de  producción  (P  =  SF  –  SI  +  V)   − Restricciones  de  plazos  de  aprovisionamiento  y  fabricación   Diseñamos  el  Plan  Maestro,  donde  se  organiza  toda  la  información  para  determinar  lo  que  tenemos  que   hacer  si  queremos  cumplir  nuestros  objetivos:   − Qué  producir  (códigos)     5   − − Cuando  producir  (situación  en  el  tiempo)   Cuanto  producir  (cantidades)     Planificación  detallada  de  las  necesidades  de  materiales  y  capacidades  (MRP)     Programación  de  compras  y  fabricación:   Planificación  de  objetivos  inmediatos.       Niveles  y  horizontes  de  planificación:         Vemos  como  a  más  corto  plazo  hay  más  detalle,  porque  hay  menos  variabilidad  y  menos  incertidumbre.  A   muy  corto  plazo  ya  hablamos  de  programación  en  vez  de  planificación.     Tipos  de  demanda:   • • Independiente:  no  depende  de  la  empresa,  sino  de  la  decisión  de  compra  de  un  cliente  sobre  el  que   intentaré  influir.  Ejemplo:  una  lavadora  (producto  que  me  compran).   Dependiente:  resto  de  componentes  que  dependen  de  que  se  pida  o  no  la  independiente.  Deriva   de  la  independiente  y  no  se  da  sin  ella.  Ejemplo:  tornillos,…  (para  confeccionar  la  lavadora).     BOM  =  Bill  Of  Materials   Es  la  forma  más  utilizada  para  definir  como  se  fabrica  un  producto,  su  estructura.  Indica:   − Desglose  de  todos  los  materiales  que  entran  en  el  proceso  de  creación  del  producto.   − Cantidades  requeridas  de  cada  uno  de  ellos.   − Forma  como  los  componentes  se  incorporan  a  la  fabricación.   Representa   tanto   el   diseño   del   producto   como   la   forma   en   que   éste   se   fabrica.   Nos   sirve   para   poder   planificar  cuanto  hay  que  producir.       6       ü Cada  nivel  del  BOM  es  una  etapa  completada  en  la  fabricación  del  producto,  por  lo  que  debe  existir  una   correspondencia  total  entre  la  estructura  de  producto  y  la  estructura  de  proceso.   ü Cada  nivel  representa  la  relación  entre  los  productos  padre  y  los  componentes.   ü Los  números  entre  paréntesis  son  las  cantidades  necesarias  de  cada  componente  para  fabricar  el  padre   de  nivel  inmediato  superior.     Usos  del  BOM  en  los  distintos  departamentos:           ¿Para   qué   sirve   el   BOM?   Por   ejemplo,   en   la   fabricación   para   los   diagramas   de   proceso,   en   el   control   de   gestión  para  saber  los  costes  de  los  materiales  de  un  producto,  en  los  almacenes  para  saber  lo  que  entra  en   cada  listado,  en  la  ingeniería  de  producto  y  proceso  para  si  hay  que  rediseñarlo,…     Las  cuatro  preguntas  básicas  de  todo  sistema  de  planificación  y  control  de  operaciones:       7   1   • ¿Qué  se  quiere  fabricar,  cuánto  y  cuándo?  a  nivel  de   productos  acabados.   2   • ¿Qué  se  necesita  para  fabricarlo?  a  nivel  de  componentes  y   de  rutas  -­‐-­‐>  lo  definimos  en  el  BOM   3   • ¿Qué  se  ]ene  disponible?  a  nivel  de  materiales  y  recuros.   4   • ¿Qué  se  debe  aprovisionar  o  fabricar,  cuánto  y  cuándo?  a   nivel  de  materias  primas,  subconjuntos  y  conjuntos.     A  partir  de  aquí  ya  se  puede  planificar.       Sistema  MRP  (Materials  Requeriments  Planning):   Se  define  como  la  planificación  de  necesidades  materiales.  Los  objetivos  generales  de  este  método  son:   − Colocar  una  cantidad  de  producto.   − En  el  momento  preciso.   − En  el  momento  oportuno.   − Con  el  mínimo  coste.   Es   imposible   llegar   al   “stock   cero”   (no   podemos   tener   la   fábrica   pendiente   de   que   entre   el   material   para   consumirlo  de  inmediato  en  producción),  pero  sí  que  se  debe  tender  a  almacenar  el  mínimo  stock.   Existe  la  tendencia  a  crear  stocks  para  evitar  roturas,  pero  es  mejor  tener  el  stock  adecuado  vigilado  por   una  buena  gestión.   Las  empresas  con  procesos  repetitivos  o  producciones  en  serie  tienen  mejores  oportunidades  para  reducir   sus  stocks,  tanto  de  componentes  como  de  producto  acabado.     Stocks  à  mal  necesario  que  debe  soportar  la  empresa  y  que  debemos  procurar  que  sea  mínimo.     Una  manera  de  control  los  stocks  es  con  una  buena  previsión  de  ventas.     ¿Cómo  responde  un  sistema  MRP  a  las  cuatro  preguntas  básicas?       8         Conceptos  de  la  lógica  MRP:     Necesidades   brutas   >   cantidad   bruta   que   está   prevista   producir,   cantidad   necesaria   en   un   momento   determinado.   Reservas  >  cantidad  de  un  stock  que  ya  está  destinado  a  un  pedido  de  un  cliente  (demanda  independiente)   o  a  una  orden  de  fabricación  (demanda  dependiente).   Recepciones   programadas   >   cantidad   de   cada   artículo   que   ya   ha   sido   pedida   (tiene   órdenes   de   fabricación   o  compra  en  curso)  y  de  la  que  se  está  a  la  espera  de  su  llegada.   Disponible  previsto  >  la  cantidad  disponible  para  el  siguiente  periodo.   Necesidades   netas   >   cantidad   de   cada   artículo   que   debe   ser   fabricada   o   aprovisionada   para   cumplir,     a   nivel  de  producto  acabado  con  el  Plan  Maestro,  ya  que  no  la  tenemos  disponible.   Recepciones  de  órdenes  planificadas  >  cantidad  planificada  a  fabricar  o  a  comprar  de  cada  artículo  en  el   momento  que  se  necesita.  Una  vez  fabricado  lo  que  se  ha  mandado.     Lanzamientos  de  órdenes  planificadas  >  cantidad  planificada  a  fabricar  o  comprar  de  cada  artículo  y  que   debe  registrarse  hacia  atrás  en  el  tiempo  por  el  plazo  de  fabricación  o  compra.   *  Se  lanza  la  orden  tantos  periodos  antes  como  quiero  tener  la  recepción  a  tiempo.                 9   Períodos                       Restricciones  de  capacidad  o  fabricación:   -­‐  Tamaño  de  lote  à  condiciones  de  cantidad  para  hacer  mi  pedido.   -­‐  Lead  Time  à  lo  que  tarda  el  proveedor  en  hacerme  llegar  el  pedido  (en  periodos).   -­‐  Stock  físico  à  el  disponible  en  el  almacén  antes  de  empezar  a  fabricar.   -­‐  Stock  de  Seguridad  à  mínimo  que  tiene  que  haber  siempre  en  el  almacén.   -­‐  Reservas  à  unidades  reservadas  para  algún  cliente  que  tenemos  en  el  stock.   -­‐  Nivel  del  BOM.         Orden:   1) Comparar  stocks  –>  necesidad  bruta.   2) Calcular  la  necesidad  neta,  en  caso  de  que  el  stock  no  sea  suficiente.   3) Gestionar  órdenes  de  fabricación.   4) Disponible  previsto  final  del  periodo  (Sf  =  Si  +  E  -­‐  S).       Datos  que  te  da  el  enunciado   10         Stock  mínimo  y  Stock  de  seguridad:     Ambos  son  cantidades  de  seguridad  para  evitar  problemas.     − El  Smínimo  tiene  que  ser  siempre  superior  o  igual  al  Sseguridad.   − Puede  asociarse  (considerarse  lo  mismo)  el  Smínimo  con  el  PEP  o  con  el  Sseguridad.   − El  Sseguridad  debe  ser  constante  y  no  se  puede  cambiar  por  ninguna  razón  a  no  ser  que  sea  una   orden  de  peso  desde  dirección.     Q     Q  máxima  =  Q*           Q  =  Q  promedio  =  Q*/2           S  mínimo     S  seguridad     t       Sistema  JIT  (Just  in  time):   Se  define  como  el  “justo  a  tiempo”  y  tiene  por  objetivo  la  reducción  de  todo  lo  que  no  represente  añadir  un   valor  al  producto.   Consiste   en   producir   los   productos   necesarios   en   el   momento   preciso,   en   las   cantidades   debidas   para   satisfacer  la  demanda  del  mercado  combinando  simultáneamente  flexibilidad,  calidad  y  coste.     Objetivos:   • Eliminación  completa  del  despilfarro.   • Fabricar  la  cantidad  que  se  necesita,  en  el  instante  que  se  precisa  y  con  calidad  perfecta.   • Crear   un   flujo   continuado   y   nivelado   de   materiales   en   movimiento,   con   stocks   mínimos,   y   que   abarque  toda  la  cadena  logística  desde  los  materiales  a  los  productos.     11   • Producción  y  transporte  pieza  a  pieza  con  un  sistema  instantáneo  de  reaprovisionamiento.     à   Los   objetivos   finales   del   JIT   no   se   alcanzarán   nunca   pero   deben   perseguirse   de   forma   persistente   y   continua.     Kanban  (ejemplo  en  un  supermercado):     − Empezó  con  una  tarjeta  y  ahora  se  ha  sofisticado  en  el  código  de  barras.   − El  código  de  barras  de  un  determinado  producto  se  considera  el  kanban.   − El  Kanban  es  un  aviso,  una  señal  de  que  es  el  momento  de  reponer  (cuando  el  producto  que  lleva  el   kanban  en  su  código  de  barras  pasa  por  caja,  se  manda  un  aviso  a  almacén  porque  quiere  decir  que   es  el  momento  de  reponer,  que  estamos  al  nivel  de  stocks  en  el  que  debemos  volver  a  aprovisionar   la  estantería).   − El  Kanban  por  lo  tanto  se  pondrá  en  aquel  artículo  que  suponga  la  cantidad  calculada  en  el  PEP.         La  visión  japonesa  de  los  stocks:     Cuando  generas  stocks,  tapas  los  problemas,  el  cliente  siempre  está  servido  y  no  se  ven  los  problemas,  pero   no  se  están  solucionando.   Todos  estos  problemas  impiden  llegar  al  proceso  JIT  y  con  stocks  es  una  manera  de  esconderlos,  pero  no  de   solucionarlos.   Si  solucionas  los  problemas,  podrás  rebajar  tus  stocks  sin  poner  la  situación  de  la  empresa  en  peligro.     En  el  dibujo,  vemos  todos  los  problemas  que  tiene  el  funcionamiento  de  la  empresa  y  como  a  cuanto  mayor   nivel   de   stocks,   más   escondidos   están,   pero   los   problemas   siguen   allí.   Si   los   problemas   se   redujeran,   no   sería  necesario  tal  nivel  de  stocks  para  mantenerlos  escondidos.         12                   13   ...