SEMINARI LEAN MANAGEMENT (2017)

Apunte Catalán
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Ciencias y Tecnología de los Alimentos - 4º curso
Asignatura Control de Qualitat de Processos i Productes
Profesor C.
Año del apunte 2017
Páginas 11
Fecha de subida 14/11/2017
Descargas 0
Subido por

Vista previa del texto

CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ SEMINARI LEAN MANAGEMENT El Lean manufacturing s’ho va inventar Toyota. És l’origen.
El Lean és una filosofia de pensament i pràctica de com fer funcionar tota una organització basant-se amb els principis i mètodes recollits de Toyota.
El Lean és un concepte molt ampli, engloben tots els processos de l’empresa; abasteix fins a un disseny d’un vehicle nou, al procés comercial (com fer-lo més eficient)...
S’aplica a qualsevol tipus d’empresa. Va començar en l’àmbit de l’automoció però es pot aplicar a qualsevol àmbit.
Pilars del Lean: - Actuar sobre objectius marcats - Respecte per les persones. Què passa quan aconseguim fer més eficient el procés i que necessitem menys operaris? Això és sostenible o que funcionaria? Això acabaria afectant als treballadors.
Si aconseguim millorar procés, aquestes persones que no es necessiten es reubiquen a una altra labor.
- Millora continua. Com podem millorar? Una mica d’història No ha sortit ara aquest terme. L’inici el podríem situar als anys 50. Encara una mica més enrere, hi ha el model de Ford. El què primer va crear la producció en cadena de cotxes va ser Ford i va ser una revolució.
Al 1950, inici del TPS; Toyota, després de la 2na Guerra Mundial, no tenia recursos. Van començar a plantejar-se com ser competitius sense tenir diners. Van començar a analitzar els seus processos, què és el que portava valor afegit al procés, aconseguir ser més eficients.
20 anys més tard hi ha el format TPS oficial. 10 anys més tard, la primera exportació del sistema de Toyota a fora, al Japó. Aquests van agafar la pitjor fàbrica, la que donava menys beneficis i tal i al cap d’uns anys va acabar sent top.
CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ Al 1991 es va fer un estudi comparant la producció en cadena amb el model LEAN perquè no entenien com Toyota seguia en peu mentre d’altres empreses automobilístiques, s’havien derrumbat.
Els 5 principis del LEAN 1. Definir el valor d’un producte o servei des del punt de vista del client; sempre s’ha de tenir en compte el client. El takt time seria entendre el client, quina és la seva demanda.
a. Quin és el valor d’un got d’aigua? b. I si ja t’has pres 8 gots d’aigua avui? c. Has demanat aigua amb gas? Cafè amb llet? d. Estàs en mig d’un desert? Entendre què ens demana el client i què té valor per ell.
2. Identificar el flux de valor i eliminar mermes CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ Value Stream Map  el seu objectiu és veure el procés global. Veiem el que seria el flux de procés però també hi ha el flux de informació, que normalment no es dóna importància. També tenim la línia de temps; el clients ens pagarà per tenir 10.000 baguettes de pa en un congelador? Per a què ens pagarà? Per a l’operació d’amassat, fermentació, congelat... totes les operacions del procés. A ell li dóna igual si tenim 3 kg de farina per si de cas. Aquí marca el temps que ocupa cada operació de TOT el teu procés.
Redueixen la línia de temps reduint tot allò que no aporta valor.
En determinats processos, el què dóna valor afegit seria un 5% de tot el procés, un valor no afegit però que són necessàries un 30% i el valor no afegit que és evitable, un 65%. L’últim s’hauria d’eliminar, el valor no afegit necessari s’hauria de reduir i el què dóna valor, optimitzar.
Quins tipus de mermes? o Producció excessiva o Transport o Moviment de persones; ai! M’he deixat la pipeta no sé on per fer un tal anàlisi, vaig a buscar, etc.
o Processar més del necessari o Defectes; pot ser que l’haguem de llençar o que s’hagi de re-processat o Tenir més stock del necessari o Espera durant el procés Cada pas ha de ser: o Valuós o Capaç o Disponible o Adequat o Flexible (canvia ràpidament d’un producte a altre) Muda=Waste El Muri, seria una sobrecàrrega, està treballant més del què toca. Això pot provocar que s’estressi, més equivocacions... la Muda serien els desperdicis i la Mura seria la suma dels dos.
CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ 3. Crear flux continu on sigui possible. Dur a terme totes les activitats de valor afegit en el menor temps possible, alienant sense inventaris (supermercats) entre elles.
En un supermercat, el què ocupa més espai, serà el què tingui més demanda. Què passa un operari quan veu un stand buit? Va al magatzem i n’agafa. Qui li ha dit que ho posi? No cal que t’ho diguin. Si ho veus buit, saps què has d’anar a buscar i posar.
a. Idealment, afegim valor contínuament b. Tan continu com sigui possible c. One piece flow: produir o moure un ítem cada cop (o petits lots) d. Per complir amb el Takt Time (ritme de demanda) e. Només allò requerit per la següent etapa Explicació dibuix: El client demana 10 unitats. El primer pas, fins que no té les 10 peces, no passa al segon pas. Quant triga? 10 minuts. El pas B, triga 10 minuts més, ja portem 20 minuts. Al pas C triga 10 minuts més. Quant han trigat en fer les 10 peces? 30 minuts en tenir les 10 peces però mentrestant, quant material que tenim en el procés (perquè això no para)? 30 peces, per exemple. Veiem que al final hi ha un error. S’han de llençar totes. Es fa el mateix però en comptes de 10 peces a la vegada, es fa una cada vegada. El temps total que es triga són 12 minuts, en contra dels 30 minuts si es fes en el lot més gran.
CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ 4. Canviar a un sistema basat en la demanda: pull en lloc de push: produir adaptat a les necessitats de la següent etapa (produir només el què necessitem).
Entregar al client allò demandat, quan es vol i en la quantitat adequada, d’acord amb la senyal de procés client.
o Pull vs. Push (Push > sobreproducció) o Senyal=kranban o Adaptar-se al ritme de la demanda (Takt time) o Parar màquines si no fa falta produir (flexibilitat) o No parar treballadors (polivalència) 5. Buscar la perfecció a través de la millora continua.
Kaizen  millora continua Imaginem que fabriquem en lots de 10.000 unitats i arribem a la fase final del control.
Què passa si veiem que hi havia un error en la màquina que talla? S’han de llençat aquestes unitats. Un dels conceptes és que inspeccionar durant tot el procés de producció, peça a peça, i si hi ha un error, s’avisa durant la producció.
Produir a demanda, és bàsic perquè sinó acumules molt als magatzems i potser s’han d’acabar llençant.
Takt=TT (Takt Time)=Temps disponible/Quantitat Imaginem que estem en una pizzeria i ens demanen durant 3 hores, 120 pizzes.
𝑇𝑇 = 3ℎ = 1′ 5′ /𝑝𝑖𝑧𝑧𝑎 120 𝑝𝑖𝑧𝑧𝑒𝑠 Això voldrà dir que cada 1’5’, haurem de veure sortir una pizza. Quan passen dos minuts i no passa una pizza, mmmm.... si passen tres minuts, mmmm.... i si passen 5, ep! Aquí hi ha un problema.
Els pilars de Toyota Objectiu: Màxima qualitat, mínim cost i el mínim temps possible.
CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ Els dos pilars que subjecten l’objectiu, es centren al flux; - Jidoka: parar el flux quan es detecten desviacions. Dotar als equips i operaris de la capacitat de detectar quan una situació és anòmala, parar immediatament el treball amb el fi d’instaurar contramesures.
o Que surti bé la primera o Si no pot ser, detectar el problema al moment per corregir-lo o Protegir al client, que no hi hagi defectes - Just in time: flux continu i balancejat. Produir el producte en el moment adequat i en la quantitat i recursos adequats. Elements operacionals clau: o Sistemes PULL o Takt time: ▪ Representa el ritme de consum del client ▪ És una referència per determinar a quin ritme s’ha de produir o Flux continu Objectiu: eliminar mermes per aconseguir: o La millor qualitat possible o Mínim cost o Ús reduït de recursos o El lead time més baix o Representa el ritme de consum del client o És una referència per determinar a quin ritme s’ha de produir CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ Lead time (LT): temps transcorregut des de l’ordre del client d’un producte/servei fins que el rep LT curt (quasi tot VA) LT llarg (procés amb parts de NVA) Qualsevol millora ha d’incidir sobre el Lead time. Si no és així, pot ser que estiguem “millorant” una part del procés i traslladem els problemes a una altra part.
VSM: representació visual del camí d’un producte des del principi al final de tots els fluxos de procés, material i informació.
Passos per implementar VSM: 1. Seleccionar una família de procés 2. Entendre la demanda del client 3. Realitzar el mapa de flux del procés 4. Realitzar el mapa de flux de material 5. Realitzar el mapa de flux d’informació 6. Calcular el temps total de cicle de producte VSM: o o o o Ajuda a entendre el procés Consens sobre com de bé funciona Destapa desperdicis Consens en els canvis necessaris Estabilitat i OEE Quin és l’efecte de la variabilitat en els nostres processos? Com afecta la variació en les 4M’s? (Man-Machine-Material-Methods) Mesura l’eficiència dels equips. Quant temps perdem en: - Defectes - Re-processat CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES - Defectes - ...
Overall Equipment Effectiveness (OEE): indicador d’efectivitat d’una activitat.
OEE= Disponibilitat x eficiència x qualitat Kaizen és la millora a través del canvi.
ARUIZPEREZ CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ El Kaizen es centra en la base de la piràmide, en els problemes que tenim diàriament en la cadena de producció, problemes amb client... petites millores que podem canviar, dur a terme, sense necessitat de fer grans inversions.
El poder del Kaizen: petits però incrementals guanys.
Escull: - Guanyar 1000€/dia durant els pròxims 30 dies  30.000€ - Guanyar 0,001€ el primer dia, el doble el següent i així successivament fins a 30 dies.  1.073.742€ No utilitzis els teus diners, utilitza el teu cap – Taiichi Ohno A3 & PDCA: resolució de problemes En quina etapa hi dediques més temps? Planificar.
1. Aclarir el problema 2. Desglossar el problema 3. Definir un objectiu 4. Analitzar les causes arrel 5. Desenvolupar contramesures 6. Implementar contramesures 7. Avaluar resultats i procés 8. Estandarditzar els èxits Els 5 primers són planificar, el 6 són fer, el 7 és comprovació i finalment, el 8 és actuar.
L’A3 és una eina per desenvolupar aquest cicle de millora contínua. És una eina visual, treball en equip, procés d’aprenentatge, eina per pensar de forma eficient.
En un A3, estem parlant d’un full A3.
Què pot tenir de bo plantejar un projecte de millora? És difícil arribar a un consens. S’ha de respectar les idees, a la gent.
CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES Què és una A3? - Vocabulari Lean Eina visual Treball en equip Procés d’aprenentatge Eina per pensar de forma eficient ARUIZPEREZ CONTROL DE QUALITAT DE PROCESSOS I PRODUCTES ARUIZPEREZ ...

Tags:
Comprar Previsualizar