Recursos humans Tema 5 (2014)

Apunte Español
Universidad Universidad Autónoma de Barcelona (UAB)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 1º curso
Asignatura Recursos Humanos
Año del apunte 2014
Páginas 5
Fecha de subida 09/11/2014
Descargas 40
Subido por

Vista previa del texto

5. Avaluació del rendiment Procés mitjançant el qual s’avalua a un treballador i s’analitzen i milloren els problemes de rendiment.
–Cal identificar els problemes relacionats amb el rendiment.
–Proporcionar informació constructiva.
–Emprendre accions per millorar.
•Avaluació de l’acompliment –Identificació: Determinar àrees per analitzar. Ha de partir de l’anàlisi del lloc de treball.
–Mesura: Judici sobre la qualitat del rendiment del treballador. Ha de ser coherent per tota la organització.
Tots els directius han de tenir estàndards de qualificació comparables.
–Gestió: L’avaluació no és merament una activitat retrospectiva, sinó que hauria de ser prospectiva, per millorar en el futur.
 Identificació de les dimensions de l’acompliment: Basat en l’anàlisi dels llocs de treball. Hauria d’haver-hi connexió entre les dimensions a mesurar i els resultats de l’empresa, o els objectius estratègics de la mateixa.
- Possibles dimensions : Quantitat, Qualitat i eficàcia interpersonal Competències: Característiques observables que les persones aporten per acomplir els seu lloc de treball amb èxit. [Model de competències] Exemple. Despatx d’advocats Instruments de medició Segons el tipus de judici: - Absolut - Relatiu Segons l’objecte de la medició: - Personalitat - Comportament - Resultats MEDICIÓ EN TERMES ABSOLUTS O RELATIUS 1. Absolut: No comparar i sols mirar el rendiment del treballador. Demana als supervisors un judici a partir d’estàndards de rendiment. Permet: - Comparar treballadors de diferents grups, avaluats per directius diferents.
- No “força” distincions que no existeixen si hi ha dos que tenen la mateixa puntuació no els he d’ordenar.
- Les qualificacions es fan en base a dimensions de rendiment i, per tant, permeten una retroalimentació més valuosa.
- Genera menys conflicte  no he de fer un rànquing - Per altra part per evitar conflictes, tendència a la igualació (és dolent per l’empresa que vol saber realment quin treballador és pitjor) i diferències d’estàndards entre supervisors (les notes poden ser diferents perquè l’avaluador és diferent).
- Predominen els sistemes d’avaluació absoluta. És el sistema més comú perquè és el més senzill.
2. Relatius: - Demanar la comparació del rendiment d’un treballador amb el rendiment d’altres. Si el rendiment del treballador i és més gran que la del treballador j, puc deduir que l’esforç d’i és més gran que el de j (comparant sempre treballadors molt semblants) o Ordre de classificació o Grups ordenats - Es positiu que obliga a distingir  estan obligant al avaluador a fer una avaluació sistemàtica de cada treballador.
- No diu quina és la diferència entre uns i altres  no conec la distància entre un i altre (pot ser que el primer sigui 100 i el segon 99 o pot ser que el primer sigui 100 i el segon 75).
- No sabem el nivell dels extrems  no sabem el bo quant de bo és, ni el dolent quant dolent és.
- Potser es forcen les diferències  es bo comparar però a vegades no es pot, es força a una distinció.
- Normalment, per poder fer una avaluació relativa cal una avaluació del rendiment global (informació difícil de destriar i emprar) OBJECTE DE LA MEDICIÓ 1.Instruments d’avaluació de trets de la personalitat: capacitat de decisió, fiabilitat, energia i lleialtat.
- Ambigüitat - Biaixos: es difícil distingir el fet de que, per exemple una persona sigui fiable i que em caigui bé o no. Tipus d’avaluació que voldríem evitar, són opinions contaminades.
- Malgrat això, les persones sovint descrivim als altres per trets de personalitat, així que potser som “experts” en fer aquest tipus d’avaluació.
Com ha empresa volem objectivitzar l’avaluació  ser neutres 2. Instrument d’avaluació de comportaments l’ideal seria mesurar l’esforç, però es molt complicat.
- Escales d’observació del comportament - BARS (Behgaviorally Anchored Rating Scale): posa a l’avaluador en unes situacions hipotètiques que ha de contestar en funció del treballador que s’està avaluant.
- Es basen sovint en la tècnica dels incidents crítics - Exemple de BARS Problemes: és molt costós al ser frases hipotètiques –molt específic- pot quadrar o no amb els trets i estem demanant a un avaluador que pensi que faria l’avaluat en X cas hipotètic  es probable que avaluem apreciacions subjectives del avaluador sobre l’avaluat. Els punt o àncores són només exemples.
Trasllat de judicis de trets a avaluació de comportaments.
3. Instruments d’avaluació basats en resultats.
- Exemples: vendes, núm. de productes, serveis,...
o Direcció per objectius (MBO): es fixen uns objectius estratègics a nivells d’empresa i després es traslladen a tots els treballadors.
o Medició del resultat normal obtingut - Introdueix objectivitat - Més flexibilitat en el temps per anar ajustant resultats: es fàcil canviar els estàndards d’avaluació.
- Els resultats es poden vincular fàcilment a objectius estratègics: hi ha molts treballadors que ajuden de forma significativa en els objectius de l’empresa.
- De vegades la subjectivitat pot permetre incloure, contemplar coses que la mesura de resultats pot observar fàcilment  es difícil quantificar un resultat. Hem de tenir en compte els altres factors a part de l’esforç de la funció de rendiments que aporten subjectivitat. Hi ha algunes variables que poden quedar oblidades, pel que voldria introduir no només un a mesura de rendiment sinó altres (no sols les vendes, per exemple, la satisfacció dels venedors).
- Possible dificultat per a copsar tot el que vol dir el rendiment o acompliment d’un treballador.
Ús administratiu Absolut Relatiu Trets Comportaments Resultats Criteris Ús pel desenvolupament Defensa legal (*) LES DADES QUE HI HA AQUÍ SÓN ERRÒNIES Un aspecte a tenir en compte és que sembla que, més que els diferents formats d’avaluació, el més important és l’avaluador: capacitat, intel·ligència, coneixement del treball, capacitat de discriminació (al final el que ens interessa és que l’avaluador distingeixi).
Una qüestió interessant és afegir més informació a través d’altres fonts que puguin aportar perspectives diferents.
- Autoavaulació: aporta informació dels treballadors al procés i ajuda a comprendre problemes de rendiment.
Avaluació de companys o iguals: demanar als companys que ens avaluïn.
Avaluació de subordinats Avaluació de clients Feedback 3600: combinació d’avaluacions de companys, col·laboradors, autoavaluacions i de vegades, avaluacions de clients.
Problemes de l’avaluació Errors i biaixos (errors sistemàtics) de la persona que avalua: - - - - - - - Errors de halo (judici general i ajustar tot a aquest judici o fer coherents totes les qualificacions amb una dimensió que li sembla especialment important  el seu halo és el que fa que la persona destaqui.
Error en la resticció de l’escala o Errors d’indulgència: avaluadors que sistemàticament puntuen massa alt o Errors de tendència central: hi ha gent que no li agrada posar ni 10 ni 0 i tendeix a posar entre 4 i 6.
o Errors de severitat: avaluadors que sistemàticament puntuen massa baix Errors d’atribució: o 1: quan és positiu ho he fet jo, quan és negatiu ho ha fet un altre o 2: busca el motiu de X qüestió (per exemple un alumne que arriba tard.
Biaixos personals: pot haver gent racista i tendirà a avaluar a algú d’altra raça negativament hi ha dos tipus, el que ho saben i el que no (el que ens interessa més és el que no ho sap, perquè un cop saps que són racistes ho intenten justificar i és més difícil de canviar).
Formació per marcs de referència per poder fer comparacions i millorar la precisió de les avaluacions (pot ser costós i útil si el que s’avalua són comportaments) s’intenta situar les persones en contextos que mostrin com seria pensar en la situació del altre.
Influencia dels gustos: registre extern rutinari del comportament del treballador (probablement el que passarà es que, per exemple, m’agraden les noies rosses i només tinc en compte tots els comportaments positius).
o Correlació entre gustos i les qualificacions o Registre extern rutinari del comportament del treballador El enfocament cap a l’individu o el grup.
o Contribució individual al grup o Rendiment del equip Les qüestions legals La política de l’organització o Diferència entre avaluació que persegueix la precisió i avaluació que persegueix altres usos.
o Utilitat versus precisió. Els supervisors poden emprar l’avaluació pels seus fins (motivar, advertir, etc) o Els treballadors també empren l’avaluació per a perseguir els seus propis fins (activitat d’influència)  per evitar que els objectius augmentin, els treballadors també juguen per modificar les avaluacions.
A vegades les avaluacions tenen biaixos perquè no fan de forma conscient. Pot ser que l’avaluador faci l’avaluació Vatched effect: el que fa l’empresa es dir si tens l’objectiu de 100 i després tens un incentiu i produeixes 120, l’any que bé fixarà l’objectiu a 120  evitar fer-ho.
Causa interna: fas alguna cosa perquè vols, causa externa: hi ha un motiu o causa.
Medició del acompliment dels equips – L’equip ha de ser conscient de les mesures i es compromet per aconseguir-les – Trobar moments d’avaluació intermitjos – Identificar comportaments necessaris per aconseguir objectius.
– Prioritzar objectius del equip – Desenvolupar mesures individuals i d’equip en diversos moments del temps – Desenvolupar estàndards individuals i d’equip Gestió del rendiment - Entrevista d’avaluació  comentar amb el treballador els resultats de l’avaluació, objectius: oferir retroalimentació i a vegades es parlen de decisions que són conseqüència dels resultats. Quan un treballador sap que en una entrevista es parlarà del salari està només centrar en això, pel que és millor fer dues entrevistes.
- Un exemple de forma de gestionar la informació o Una sessió per analitzar rendiment o Una sessió per discutir salari - No barrejar rols dels directius  els directius han de saber distingir entre el seu rol d’avaluador i la de gestor d’equips - Els treballadors només es fixaran en salari ...