PSICOLOGÍA DEL TRABAJO_Apuntes Segundo Parcial de los temas 6,7,8,9 y 10 (2012)

Resumen Español
Universidad Universidad de las Palmas de Gran Canaria
Grado Relaciones Laborales y Recursos Humanos - 2º curso
Asignatura Psicología del Trabajo
Año del apunte 2012
Páginas 24
Fecha de subida 02/04/2016
Descargas 5
Subido por

Descripción

Apuntes Segundo Parcial de los temas 6,7,8,9 y 10

Vista previa del texto

Tema 6 La percepción y la toma de decisiones individuales.
Percepción: proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno.
Factores que influyen en la percepción.
- Factores en el receptor (perceptor); actitudes, motivos, intereses, experiencias, expetativas… - Factores situacionales; tiempo, atmósfera laboral y social… - Factores en el objeto; novedad, movimiento,sonidos tamaño, entorno, proximidad similitud.
Percepción de los demás: hacer juicios sociales sobre los demás.
Teoría de la atribución: intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internas (disposicionales) o externas (situacionales).
Teoría atribucional de Kelley: dicha teoría amplía el conocimiento que utilizamos para determinar causas internas o externas: - Distintividad (tareas); indica si una persona tiene comportamientos diferentes en situaciones distintas. Intentamos determinar lo usual o inusual de un comportamiento.
- Consenso (personas); intentamos comparar el comportamiento individual con el resto de personas.
- Consistencia (tiempo): intentamos ver si una persona responde de forma similar a lo largo del tiempo.
Sesgos atribucionales.
Uno de los descubrimientos más interesantes de la teoría de la atribución es que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones: Error fundamental de atribución: tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la influencia de los internos, cuando hacemos juicios sobre el comportamiento de los demás. Error de atribución de los demás.
Sesgo de autoservicio: tendencia de los individuos para atribuir sus éxitos a factores internos, en tanto que culpan de sus fallos a factores externos. Error de atribución de mi mismo.
Simplificaciones utilizadas para juzgar a otros.
Percepción selectiva: interpretación selectiva de lo que se ve, basada en los intereses, antecedentes, Experiencias y actitudes propias. Una característica que haga destacar a una persona, objeto o evento aumentará la probabilidad de que ésta sea percibida.
Efecto de Halo: formación de una impresión general acerca de un individuo basada en una sola característica.
Efectos de contraste: evaluación de las características personales que se ven afectadas por las comparaciones con otras personas a quienes se encontró recientemente y que obtienen calificaciones más altas o bajas en esas mismas características. Un candidato a un puesto tal vez reciba una evaluación más favorable si lo precede un solicitante mediocre, o una menos favorable si antes pasaron solicitantes fuertes.
Estereotipar: juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene de un grupo al que se pertenece.
- Perfilar. Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos (comúnmente sobre la raza, el origen étnico o la nacionalidad) para ofender, escudriñar o investigar en profundidad.
Aplicaciones específicas en las organizaciones.
Entrevista de trabajo.
Expectativas de desempeño. Profecía de auto cumplimiento o efecto de Pigmalión: situación en la que una persona percibe en forma inexacta a otra y las expectativas que así se originan ocasionan que la segunda se comporte en formas consistentes con la percepción original. es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.
Evaluación de desempeño.
Vínculo entre percepción y toma de decisiones individual Decisiones: elecciones hechas entre dos o más alternativas. La toma de decisiones ocurre como reacción a un “problema”.
Problema: discrepancia entre cierto estado actual de la realidad y el estado en que se desea que esté.
La decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos se reciben de múltiples fuentes y se necesita seleccionar, procesar e interpretar.
Toma de decisiones en las organizaciones.
MODELO RACIONAL, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN.
Modelo racional de toma de decisiones. Racional: hacer elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas. El modelo racional se basa en cierto número de suposiciones que incluyen que la persona que tomará la decisión dispone de información completa, identifica todas las opciones relevantes de forma no sesgada y escoja la opción de mayor utilidad.
Pasos de modelo racional de toma de decisiones: 1. Definir el problema, 2.
Identificar los criterios de decisión, 3. Asignar pesos o ponderaciones a los criterios, 4.
Desarrollar alternativas, 5. Evaluar las alternativas, 6. Seleccionar la mejor alternativa.
Racionalidad acotada. Tomar decisiones por medio de la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad.
Intuición. Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada. No es racional, pero la complementa. Hay que valorarla con limitaciones.
Ocurre fuera del pensamiento consciente, se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información; es rápida y tiene una carga afectiva, lo que significa que está asociada a las emociones.
SESGOS Y ERRORES COMUNES.
Sesgo por excesiva confianza: en los juicios y decisiones, los individuos manifiestan mayor grado de confianza del que en realidad, tienen. Las personas con menores aptitudes intelectuales e interpersonales sobrestiman su desempeño y su capacidad.
Sesgo por anclaje: tendencia a fijar la información inicial, la que después no se puede ajustar en forma adecuada con la información posterior.
Sesgo por confirmación. Tendencia a buscar información que reafirme las elecciones del pasado y a eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.
Sesgo por disponibilidad: tendencia a que las personas basen sus juicios en la información que se obtiene con facilidad.
Aumento del compromiso: incremento del compromiso con una decisión anterior, a pesar de la información negativa.
Error de aleatoriedad: tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios.
Maldición del ganador: enunciado de la toma de decisiones que afirma que es común que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.
Sesgo por restrospectiva: tendencia por la que creemos, de forma equivocada, que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.
Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones organizacionales DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Personalidad. Se ha estudiado, básicamente, la meticulosidad y la autoestima.
Dos facetas de la meticulosidad (Luchar por el logro y el cumplimiento del deber) tiene efectos contrarios sobre el aumento del compromiso.
Los individuos que persiguen el logro parecen más susceptibles al sesgo por retrospectiva, tal vez porque tienen una mayor necesidad de justificar lo apropiado de sus acciones, no se cuenta con evidencias de si las personas que cumplen con su deber son inmunes al sesgo por retrospectiva.
Las personas con autoestima elevada parecen más susceptibles, en especial, al sesgo por autoservicio (atribuyen los fallos a otros y se acreditan el éxito).
Género. Investigaciones sobre reflexión (reflejarse a distancia) las mujeres, en general, meditan más los problemas. Las mujeres dedican más tiempo a analizar el pasado, presente y futuro. Es más probable que estudien los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a pensar en ello una vez decidido.
Por un lado permite un análisis más elaborado, pero también rememorar ciertos aspectos que pueden conducir a la depresión. No se conocen las razones que hace que las mujeres se depriman más, hay distintas explicaciones. 1) se socializan más en las expresiones de tristeza y ansiedad en las niñas que en los niños. 2) basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. 3) tienen más empatía y les afecta más los eventos de la vida.
Las diferencias de género aparecen a temprana edad, alos 11 años, las niñas reflexionan más que los niños, esta diferencia desaparece progresivamente con el tiempo, llegan a los 65 al mismo nivel.
RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES.
Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones: Evaluación de desempeño, sistemas de recompensas, regulaciones formales, restricciones de tiempo impuestas por el sistema y precedentes históricos.
Ética en la toma de decisiones: criterios en las decisiones.
Utilitarismo. Decisiones que se toman para proporcionar el bien más grande al mayor número de personas.
Derechos. Tomar decisiones consistentes con los derechos de los individuos.
Justicia. Imponer y obedecer las normas con justicia e imparcialidad. Distribuyendo equitativamente beneficios y costos.
Mejorar la creatividad. Aptitud de producir ideas novedosas y útiles, diferentes a lo anterior, pero que resultan apropiadas para el problema u oportunidad que se presenta. Potencial creativo: es casi universal. Creatividad inherente y excepcional (escasea).
Apertura a la experiencia, inteligencia, independencia, confianza en sí mismo, propensión al riesgo, locus interno de control, tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura, tolerancia a la frustración.
Modelo de los tres componentes de la creatividad.
Experiencia: es el fundamento de todo el trabajo creativo.
Aptitudes para el pensamiento creativo: utilizar analogías, cambiar la perspectiva, el estado de humor (aquello que nos hace felices), relaciones con personas reativas… Motivación intrínseca. Cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla.
Tema 7 Conceptos de motivación.
MOTIVACIÓN: Resultado de la interacción de los individuos con la situación.Procesos que explican la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Intensidad. Se refiere a lo enérgico de la persona. Dirección de esfuerzo que puede beneficiar o no.
Persistencia, medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.
PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow). Plantea la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de 5 necesidades, que conforme se satisface cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante, si no se satisface por completo la necesidad en la que se encuentre el individuo, este deja de estar motivado. Necesidades: 1.Fisiológicas (hambre, sed…),2.Seguridad ( ante daños físicos y emocionales), 3.Sociales (afecto,aceptación, amistad), 4.Estima ( internos;respeto de si, autonomía, logro. Externos; status, reconocimiento, atención), 5.Autorrealización ( impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser).
Maslow clasificó las necesidades: Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior.
Teoría ERC (alderfer). Existencia(fisiológicas, seguridad), relación (sociales, status) y crecimiento (estima, autorrealización). Es una variante de la Jerarquía de Maslow cuya diferencia reside en que Alderfer supuso que estas necesidades no tienen una jerarquía rígida, sino que un individuo se centraría de manera simultánea en estas 3 necesidades.
Por otro lado se diferencia también en que si se reprimen las superiores, se acentúa el deseo por satisfacer las inferiores.. Esta teoría no ha tenido más apoyo empírico que Maslow.
Teoría x y teoría Y. Douglas Mcgregor postuló dos puntos de vistas sobre los seres humanos. Uno negativo (teoría X), y otro básicamente positivo (teoría Y).
Teoría X, supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar.
Teoría Y. supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulación.
Teoría bifactorial de Herzber. Es la que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción del trabajo, y factores extrínsecos con la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los Factores de higiene: factores que cuando son adecuados para un puesto, tranquilizan a los empleados, como la política y administración de la compañía, la supervisión y el salario. Si dichos factores son apropiados, las personas no estarán insatisfechas.
La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
LOS FACTORES QUE PRODUCEN INSATISFACCIÓN SON INDEPENDIENTES DE LOS QUE CONDUCEN A LA SATISFACCIÓN.
LOS FACTORES INTRÍNSECOS SE RELACIONAN CON LA SATISFACCIÓN, EN TANTO QUE LOS EXTRÍNSECOS CON LA INSATISFACCIÓN.
Teoría de necesidades de McClelland. Plantea que el logro, el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación en el individuo.
- Logro: impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de lucha por el triunfo - Poder; necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismo.
- Afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Los de logro se distinguen por un deseo de hacer mejor las cosas: no son apostadores, se desenvuelven mejor cuando perciben una probalidad de éxito de 50% (pruebas exigentes).Se suelen medir mediante pruebas proyectivas.
Los realizadores para desempeñarse bien, necesitan: responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados. Suelen tener éxito en negocios propios y en unidades empresariales. Las necesidades de poder y afiliación están relacionadas con el éxito gerencial, alta necesidad de poder y poca de afiliación.
Alta necesidad de logro no implica tener éxito como directivo. Se interesan en su propio logro y no en influir en otros. Los directores generales no suelen tener alta necesidad de logro. Los mejores gerentes suelen tener mucha necesidad de poder y poca de afiliación. Tiene mucho apoyo en las investigaciones, pero presenta dificultades, pues son necesidades inconscientes.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN.
Teoría de la evaluación cognitiva. Sostiene que otorgar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación.
Es posible que el individuo experimente una pérdida de control sobre su comportamiento, disminuyendo la motivación intrínseca. Cambia la razón del por qué de las cosas. Importancia de la auto consistencia (grado de consonancia entre las razones de una persona para perseguir un objetivo y el desarrollo de sus intereses y valores fundamentales). Importancia de elegir la profesión.
Teoría del establecimiento de metas. Establece que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. Locke planteó que la intención de trabajar por una meta es un potente motivador. Indican qué debe hacerse y cuanto esfuerzo dedicar.
Las metas específicas aumentan el desempeño, generan más esfuerzo, actúa como estímulo interno. Las difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles, pues centran la atención en la tarea, las dota de energía, la persistencia es mayor y ayuda a descubrir nuevas estrategias. La retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella, nos marca la diferencia y por ello es importante la autogeneración de la misma.
En participación con la meta hay resultados mixtos. Una ventaja es la aceptación. Variables contigentes: compromiso con la meta (públicas,locus interno y puestas personalmente), características independientes) y la cultura nacional.
de la tarea (simples, conocidas e Práctica del establecimiento de metas. El programa más usual es la APO (administración por objetivos): incluye metas específicas, establecidas en forma participativa, por un período de tiempo explícito, con retroalimentación sobre el avance para lograrlas. Funciona tanto de abajo hacia arriba, como a la inversa. Se establece una jerarquía de objetivos.
Forma en que se ejecuta. Elementos esenciales en la APO: establecimiento de metas, participación en la toma de decisiones (único aspecto de posible discrepancia con la teoría), período de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño.
Teoría de la eficacia personal (Bandura). Conocida como cognitiva social, es la creencia que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. Ante situaciones difíciles se responde de distinta manera. Responden a la retroalimentación negativa. Se complementa con la teoría de la fijación de metas. Pues al fijar metas difíciles se transmite confianza.
Existen cuatro fuentes de autoeficacia: dominio de aprobación (obtener experiencia relevante en la tarea), modelado indirecto (tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea), persuasión verbal (lograr confianza convenciendo a los demás) y sacudida (energía para realizar la tarea). Una forma adecuada de aplicación es a través del efecto Pigmalión y efecto de Galatea.
Algunos autores relacionan la autoeficacia con la inteligencia y la personalidad, sobre todo la meticulosidad y la estabilidad emocional, esto genera cierto debate.
Teoría del reforzamiento. Sostiene que la conducta es una función de sus consecuencias. Es una teoría de la conducta. No cognoscitiva (fijación de metas).
Teoría de la equidad. Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo (esfuerzo, experiencia, formación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salarios, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas.
Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos) y después comparamos nuestra razón insumo-producto con la de otros que nos importan.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice que existe equidad. Prevalece la justicia. Si percibimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce enojo; cuando es superior, genera culpa.
Referentes a la hora de comparar: - Yo interior: las experiencias del mismo empleado en otro puesto de la organización actual.
- Yo exterior: las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización.
- Otro interior: otro empleado de la organización actual.
- Otro exterior: otro empleado fuera de la organización.
Variables moderadoras: género, antigüedad (otorga poca información sobre compañeros, dependen más de información personal), el nivel alto de la organización otorga más información y comparaciones externas, la formación al igual que el nivel en la organización promueve más comparaciones externas.
Las desigualdades por pagos excesivos no suelen tener efecto sobre la conducta. Hay diferentes sensibilidades personales sobre el desequilibrio. Hay otras fuentes de equilibrio (status…).
Justicia organizacional; percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interacción. ( EL LUGAR) Justicia distributiva: percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos es justa.
( LO QUE Y CÓMO SE REPARTE) relación con la satisfacción por los resultados y el Compromiso org.
Justicia de procedimiento: justicia percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones. Importancia del control del proceso y las explicaciones.
( COMO LO HACE) relación con la satisfacción en el trabajo, la confianza del empleado, el retiro de la organización, el desempeño y los comportamientos socialmente responsables.
Justicia de interacción: grado en que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto.
Es importante ser consistente, no estar sesgado, disponer de información precisa y estar abierto a apelaciones. Los efectos de la justicia de procedimiento se vuelven más importantes ante la ausencia de J. distributiva. La justicia de interacción es más personal.
Para aumentar las percepción de los empleados respecto a la justicia se debe: 1. Saber que las personas somos sensibles a la injusticia en los procedimientos cuando se notifican malas noticias (distributiva baja). Hay que ser abiertos.
2. Deben centrar las acciones respecto al origen del problema.
Teoría de las expectativas (Vroom). La fuerza de una tendencia a actuar de un determinada manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. Relaciones: - Esfuerzo y desempeño. La probalidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño - Desempeño y recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
- Recompensas y metas personales. Grado en que las recompensas satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen las mismas.
Tema 8 Motivación: aplicación.
Diseño del trabajo: modelo de las características del trabajo.
Modelo de las características del trabajo (hackman y Oldham). Propone que cualquier puesto puede describirse en término de 5 dimensiones laborales fundamentales: - Variedad de aptitudes: grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes.
- Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere la terminación de un elemento del trabajo indentificable y completo.
- Significado de la tarea: grado en que el puesto tiene efecto sustancial en la vida o trabajos de otras personas - Autonomía: grado en que el trabajo proporciona libertad y discreción sustancial al individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usará para llevarlo a cabo.
- Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades del puesto dan como resultado que el individuo obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
Las dimensiones revisadas se combinan en un índice de motivación potencial (IMP).apuntar fórmula pag. 217 tema 8. O 7 REDISEÑO DE PUESTOS (PUESTA EN PRÁCTICA DEL MCT) Rotación de puestos: cambio periódico que hace un empleado de una tarea a otra. Ventajas: reduce el aburrimiento, incrementa la motivación por diversificación y da visión de conjunto, y aportan mayor flexibilidad. Desventajas: costos de formación y puede reducir el rendimiento, se pueden crear tensiones….
Diversificación del puesto. Incrementar el número y variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con más diversidad. La diferencia con la rotación es difusa. No obstante, en la rotación no hay rediseño, en la diversificación sí.
Enriquecimiento del puesto. Expansión vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planificación, ejecución y evaluación del trabajo. El puesto enriquecido organiza las tareas permitiendo realizar una actividad completa, incrementa la libertad e independencia y ofrece más responsabilidades y retroalimentación, pudiendo evaluar y corregir su desempeño.
Vinculación del enriquecimiento con el modelo de características del trabajo. El conjunto de evidencias muestra que reduce el absentismo y la rotación, aumenta la satisfacción, pero no hay conclusiones sobre la productividad. Algunos estudios sugieren que el enriquecimiento funciona mejor cuando compensa los sistemas inadecuados de retroalimentación y recompensa.
Arreglos de trabajo alternativo. Horario flexible, horas de trabajo flexibles dentro de ciertos límites. Puestos compartidos, acuerdo que permite que dos o más individuos compartan un puesto de 40 horas semanales. Teletrabajo, empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos días de la semana, median un pc conectada a su oficina.
Aptitud y oportunidad. Importancia de los recursos de apoyo. La ecuación que indica que el desempeño es una función en la que interviene la aptitud y la motivación es incompleta, pues olvida la oportunidad para el desempeño (falta de obstáculos que restringen al empleado).
INVOLUCRAMIENTOS DE LOS EMPLEADOS.
Proceso participativo que fomenta las aportaciones de los empleados y se pretende que incremente el compromiso de éstos con el éxito de la organización.
Programas de involucramiento: Administración participativa. Proceso por el que los subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar decisiones con sus superiores. Para que funcionen: Los temas deben ser relevantes para los intereses de los empleados. Deben ser competentes y tener conocimientos. Debe existir confianza entre las partes.
Estudios sobre participación-desempeños con descubrimientos en ambos sentidos, parece informar que lo común es que la participación tenga poca influencia sobre variables como la productividad, motivación y satisfacción. Es importante aplicarlo en condiciones correctas, aunque no es un método garantizado.
Participación representativa. Los trabajadores participan en las decisiones a través de un pequeño grupo de representantes. Las dos formas mas comunes son : Consejos laborales (comité de empresa), y consejos de representantes (representación del consejo).
Círculos de calidad. Grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Éste método tiene más probalidad de repercutir en la productividad, pero poco en la satisfacción.
Relación con las teorías. La teoría Y es consistente con la admin.
Participativa en tanto que la X con el tradicional. La teoría bifactorial, los programas de involucramiento tal vez proporcionen a los empleados motivación intrínseca si aumentan las oportunidades para su desarrollo, responsabilidad e involucramiento, de manera similar, la oportunidad de tomar decisiones ayudan a satisfacer las necesidades del empleado en cuanto a responsabilidad, logro, reconocimiento… el involucramiento es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos para estimular la necesidad de logro.
RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS.
Qué pagar: establecer una estructura de pago. Existen dos aspectos básicos: igualdad interna e igualdad externa.
Cómo pagar. Compensar a los empleados individuales mediante programas de pagos variables.
PROGRAMA DE PAGO VARIABLE: un plan de pago que establece una parte del salario del empleado mediante alguna medida de desempeño individual y/u organizacional.
Pago a destajo; con base en el mérito, bonos, con base en las aptitudes, reparto de utilidades, reparto de las mejoras y PPAE.
- Destajo; pago de una suma fija por cada unidad de producción.
- Base en el mérito: se basa en la evaluación del desempeño.
- Bonos; recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico.
- Basado en las aptitudes; remunera en base a las aptitudes o número de trabajos que pueden hacer.
- Reparto de beneficios: programa para toda la compañía con base en alguna fórmula y diseñada alrededor de la rentabilidad de la empresa.
- Reparto de mejoras; plan de incentivo grupal basado en una fórmula.
- Planes de propiedad de acciones para los empleados; los empleados adquieren acciones, suele ser por debajo del mercado, como parte de las prestaciones.
Pago con base en el mérito.
Remuneran el desempeño del individuo. Se basan en la evaluación del desempeño. Permite a los directivos compensar según el desempeño, remunerando de forma diferente a los grandes realizadores. Es importante el diseño correcto, pues afecta a la percepción. Entre las limitaciones podemos encontrar es que se basan en una evaluación anual y otra es la fluctuación de la situación económica.
Bonos.
Su desventaja es que suele percibirse como un pago consolidado.
Basados en las aptitudes.
Se incrementa la flexibilidad de la organización y facilita la comunicación. Las personas llegan a llenarse y, además, se puede retribuir por dominar actividades que no se desempeñan.
Planes de propiedad de acciones para los empleados.
Las investigaciones indican que aumentan la satisfacción, pero no está clara su influencia en el desempeño. Se debe experimentar la propiedad de manera psicológica (información e influencia). La propiedad y una gestión participativa conducen a mejoras significativas en el desempeño.
EVALUACIÓN DEL PAGO VARIABLE. Los programas incrementan la motivación y la productividad. Las organizaciones que la practican son más rentables. El reparto de mejoras optimiza la productividad y tiene un efecto positivo en las actitudes de los empleados.
Se encontró que los planes de pago a destajo estimulaban la productividad, salvo en trabajadores con aversión al riesgo. En líneas generales, los pagos variables han demostrado su efectividad, aunque no todos respondan de manera favorable a los mismos.
PRESTACIONES FLEXIBLES: desarrollo de un paquete.
Es un plan que permite que cada empleado forme un paquete de prestaciones individual hecho según sus necesidades y situación. Está vinculado a la teoría de las expectativas. Existen 3 tipos de programas : - Planes modulares: diseñado para colectivos, son paquetes prediseñados, donde cada módulo está hecho para que cubra las necesidades de un grupos específico de emplea - Base más opciones: se añade al modular. Es un núcleo de prestaciones esenciales y una selección tipo menú de otras opciones del que los emplea eligen que agregarán a la base.
- Planes de gastos flexibles: se otorga dinero para el pago de servicios particulares.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS: programas de reconocimiento.
Diversas investigaciones sugieren que los motivadores financieros motivan en el corto plazo, en cambio, los intrínsecos son de largo plazo.
Los empleados cuando indican lo que más les motiva, indican el reconocimiento. Se les critica por su fácil manipulación y su abuso que conduce a la demoralización.
Tema 9 Las emociones y los estados de ánimo.
Relevancia de las emociones: Son determinantes para el comportamiento.
El mito de la racionalidad.
Las emociones son perturbadoras.
Afecto, emociones y estados de ánimo.
Afectos: gama amplia de sentimientos que experimentan las personas, abarcan emociones y estados de ánimo.
Emociones: sentimientos intensos dirigidos hacia algo o alguien. Parecen más fugaces que los estados de ánimo.
Estados de ánimos: sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que carecen (no siempre) de estímulos contextuales.
Los estados de ánimo y las emociones se suelen retroalimentar: Conjunto básico de las emociones. Se ha intentado limitar el conjunto fundamental o básico ed las emociones. Un modo de identificarla ha sido por medio de las expresiones faciales. La influencia cultural influye en cómo la experimentamos y en cómo la demostramos. Distintos estudios identifican seis emociones básicas: FELICIDAD-SORPRESA-MIEDO-TRISTEZA-IRA-DISGUSTO. Entre más cerca mayor posibilidad de confusión.
El humor como afecto positivo y negativo. Las emociones se pueden clasificar en positivas (alegría) y negativas (ira, culpa). No son neutrales. Al agruparlas en positivas o en negativas las convertimos en estados de ánimo. Algunas son de difícil ubicación (sorpresa).
El afecto positivo y el negativo son dimensiones con extremos alto y bajo. El afecto positivo y negativo influyen en el trabajo, pues influye en las percepciones.
Es fácil que las emociones negativas se conviertan en estados de ánimo negativo, pensamos en ellas cinco veces más.
Desviación positiva, consisten en que con una aportación igual a 0 (cuando no pasa nada en particular), la mayoría de los individuos experimentan un estado de ánimo positivo y suave. Esto ocurre en la vida diaria y en el trabajo. Los estados de ánimo positivos son más comunes.
Función de las emociones.
La creencia de que las emociones perturban la racionalidad es´ta en cuestionamiento. Las investigaciones van en sentido contrario.
La psicología evolucionista establece que experimentamos emociones porque sirven a un propósito. También hay críticos ante esta posición.
Las fuentes de las emociones.
Personalidad (intensidad de afecto, día de la semana, hora de día, el clima, estrés (efecto acumulativo), actividades sociales (tipo de actividad), sueño, ejercicio, edad y género.
Trabajo emocional.
Situación en que un trabajador o trabajadora expresa emociones adecuadas para la organización en la relación con otras personas. Surgió en los puestos de servicios. Hoy se extiende a todos. Consideraciones del trabajo emocional: Disonancia emocional: inconsistencia entre las emociones que sentimos y las que proyectamos.
Distinción entre emociones sentidas y emociones manifestadas (son aprendidas).
Actuación superficial: esconder los sentimientos y modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración.
Actuación profunda: tratar de modificar los sentimientos profundos de alguien con base en las reglas de demostración.
Trabajo emocional y retribución.
Teoría de los eventos positivos.
Modelo que sugiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que después influyen en sus actitudes y comportamientos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Capacidad de una persona para: 1) ser consciente de sí mismo (reconocer las propias emociones cuando las experimenta), 2) detectar las emociones de los demás, 3) manejar claves e información emocionales.
Diversos estudios avalan la importancia de la IE, aunque tiene detractores.
Favorable a la IE. Atractivo intuitivo: las personas que detectan las emociones de otras personas, controlan las suyas propias tendrán una gran ventaja en el mundo de los negocios. Predice criterios que importan: las evidencias sugieren que un elevado IE la persona se desempeñaría bien en el trabajo Tiene base biológica.
Contrario a la IE. La IE es un concepto demasiado vago: se ha confundido el concepto, se ha vuelto tan amplio y variado que ya no es un concepto inteligible. La IE no se puede medir. La validez de la IE es sospechosa.
Aplicaciones al comportamiento organizacional.
Selección, toma de decisiones, creatividad, motivación, liderazgo, negociación, servicio al cliente, actitudes en el trabajo, comportamiento desviado en el lugar del trabajo, influencia de los líderes en el estado de ánimo.
Tema 10 Políticas y prácticas de RRHH.
Prácticas de selección. Tiene como objetivo hacer corresponder las características de un individuo (capacidad,experiencia…) con los requisitos del trabajo que va a desempeñar. Afecta al desempeño y la satisfacción.
Funcionamiento del proceso de selección. Los candidatos pasan por varias etapas: -Selección inicial : donde se concentran las solicitudes de empleo y donde se comprueban los antecedentes para decidir si un candidato cumple con los requisitos. Algunas empresas prefieren comprobar los antecedentes desde el principio(80%), pero hay otras que esperan hasta que el candidato sea contratado y se hace una revisión contigente de todo.
-Selección sustantiva: exámenes escritos que incluyen pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, pruebas de personalidad, pruebas de integridad e inventarios de intereses. Pruebas de simulación de desempeño, forma de saber si los solicitantes son capaces de realizar el trabajo. Entrevistas, es la más común, presenta limitaciones, si no es estructurada tiende a dar lugar a ciertos sesgos que distorsionan los resultados de la entrevista.
-Selección contigente: si los solicitantes aprueban los métodos de selección sustantivos, están listos para ser contratados, y para hacer una revisión contingente final. (pruebas de dopaje).
PROGRAMAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO La capacitación incluye, desde enseñar a los empleados aptitudes básicas de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo ejecutivo.
Tipos de capacitación.
-Alfabetización.
Las org. Cada vez más enseñan aptitudes de lectura y matemáticas básicas a sus empleados.
-Aptitudes técnicas. Se dirige a ampliar y mejorar las aptitudes técnicas de un empleado, esta capacitación se ha hecho cada vez más importante por la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales.
-Aptitudes interpersonales. Estos incluye escuchar mejor, cómo comunicar ideas con más claridad y cómo ser un miembro más eficaz en su equipo de trabajo.
-Aptitudes para resolver problemas. Actividades para agudizar la lógica, razonamiento y capacidad de plantear problemas, asi como capacidad encontrar causas, analizar alternativas… -Capacitación ética. Programas para orientar al nuevo empleado, como parte de un programa de capacitación para su desarrollo o para que todos los empleados refuercen periódicamente sus principios de ética de la organización.
Métodos de capacitación.
-Capacitación formal e informal. Formal, se planteaba por adelantado y tenía un formato estructurado. Informal, no estructurada, no planeada y que se adapta con facilidad a las situaciones y a los individuos, para la enseñanza de aptitudes y mantener actualidaos a los empleados -Dentro o fuera del trabajo.
Dentro, incluye rotación de puestos, los aprendizajes, las tareas para estudiar, y programas formales con mentores.
desventaja: se interrumpen las actividades en el sitio de trabajo. Fuera, incluye clases en vivo, cintas de video, seminarios públicos, programas de autoestudio, cursos por internet, clases por TV vía satélite y actividades grupales que utilizan pequeñas obras de teatro y estudios de casos.
Individualizar la capacitación formal. La forma en que usted procesa, internaliza y recuerda materiales nuevos y difíciles no necesariamente es la misma en que otros lo hacen. Esto significa que la capacitación formal eficaz debe individualizarse a fin de que refleje el estilo de aprendizaje del empleado.
- Individualizar la formación para adecuarla al empleado. Lectura: algunas personas captan la información mejor cuando la leen. Observación: otras aprenden mejor mirando a otros e imitando los comportamientos que han visto.
Escucha: otros prefieren aprender escuchando, en su sentido auditivo.
Participación: aprenden haciendo las cosas.
Evaluación de la eficacia. En general es válida. Hay factores influyentes, como el tipo de formación. Pero también existen factores individuales, como la personalidad, el clima de la capacitación,….
PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Funciones de la evaluación: decisiones de RRHH (ascensos, transferencias, despidos..), identificar necesidades de formación y desarrollo. Retroalimentación del empleado. Y distribución de recompensas.
¿Qué se evalúa?. Los resultados de la tarea individual (cantidad producida, desperdicios…). Los comportamientos (ayuda a otros, sugerencias de mejoras, voluntariedad). Y las características individuales (actitud, confianza,experiencia…).
¿Quién debe evaluar?. El superior inmediato ( por tradición), compañeros, autoevaluación, los subordinados, y evaluación de 360º (brinda retroalimentación sobre el desempeño a partid del todo el círculo de contacto cotidiano).
Métodos de evaluación.
Ensayos escritos. Escribir una narración de las fortalezas, debilidades, desempeño pasado, potencial y sugerencias para mejorar, del empleado.
Incidentes críticos.
Se centran en la atención del evaluador en los comportamientos clave que hacen la diferencia entre efectuar un trabajo con eficacia y sin ella. El evaluador narra anécdotas que narre lo que hizo el trabajo y si lo hizo eficazmente. La clave es mencionar los comportamientos específicos y no rasgos de personalidad.
Escalas gráficas de calificación. En este método un conjunto de factores de desempeño (calidad, cantidad del trabajo, cooperación…) son listados para que después el evaluador recorra la lista y las ordena en orden incremental. Las escalas gráficas de calificación requieren menos tiempo para desarrollarse. (escala de 5 puntos donde 1 es poco informado y 5 domina completamente todas las fases…).
Escalas de calificación ancladas en la Conducta (ECAC). Combina los elementos de los enfoques de calificación por incidente críticos y la gráfica, el evaluador califica a los empleados con base a conceptos a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplo del comportamiento real en el trabajo dado y no en descripciones generales.
Comparaciones forzadas. Evalúan el desempeño del individuo contra el desempeño de otro u otros. Jerarquía en el grupo; método de evaluación que coloca a los empleados en una clasificación en particular, tal como los cuartiles. Clasificación de individuos; método que ordena a los empleados del mejor al peor.
Sugerencias para mejorar las evaluaciones.
Dado que está sometido a sesgos y errores conviene: recurrir a varios evaluadores (mayor nº, mayor exactitud), evaluar selectivamente (áreas en las que se tenga experiencia), formar a los evaluadores y someter a un proceso justo de evaluación (1.
Los individuos reciben una notificación adecuada de lo que se espera de ellos, 2.Todas las evidencias relevantes para una posible violación se ventilan en una audiencia justa en la que los individuos afectados responden. 3.La decisión final se basa en las evidencias y esta libre de sesgos).
Cómo dar retroalimentación. Se suelen presentar resistencia a la hora de dar retroalimentación pues: -Los gerentes temen una confrontación por presentar una retroali. Negativa.
-Los empleados se suelen poner a la defensiva cuando se les indican sus debilidades.
-Las auto percepciones de los empleados son elevadas.
La solución es formar a los evaluadores. La solución es no ignorar el problema, sino capacitar a los gerentes para que erijan sesiones de retroalimentación constructivas.
...