APUNTES FINALES POLITICA EMPRESA (2013)

Apunte Español
Universidad ESADE (URL)
Grado Administración y Dirección de Empresas-BBA - 3º curso
Asignatura POLITICA DE EMPRESA
Año del apunte 2013
Páginas 22
Fecha de subida 09/10/2014
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Sesión 1 – Estrategia vs Turbulencia   Vivimos en un mundo con turbulencias: desordenado, agitado y confuso La estrategia busca estructurar este caos para poder afrontarnos a una situación más ordenada, sosegada y clara Reflexión y decisión estratégica Gracias a los modelos estratégicos… Nuestro objetivo es estructurar el pensamiento a través de modelos estratégicos Gestión operativa y estratégica Gestión operativa Enfoque a corto plazo (gestión de aquellos problemas que surgen hoy y necesitan una solución inmediata para que no afecten a la organización) Visión funcional (se identifica el departamento en el que existe el problema) Información cuantitativa (hay datos exactos) Introvertida (dentro de la empresa) Decisiones repetitivas (se pueden repetir) Reactiva (ocurre el problema y reaccionamos ante él, con una solución) Ejemplo: no podemos dejar a la empresa sin dinero, suministros, sistemas de información o conflictos entre su personal por mucho tiempo. Estos problemas surgen de repente y requieren de atención y solución inmediata   Gestión estratégica Enfoque a largo plazo (busca que la empresa siga siendo competitiva después de años) Visión general (se mira a la empresa como un conjunto porque está todo interrelacionado) Información cualitativa (hay información) Extrovertida (se mira tanto lo interno como lo externo) Decisiones no repetitivas (las decisiones no se pueden repetir, tienen fecha de caducidad) Proactiva (el problema no avisa de que está, tienes que ser tú el que lo identifique antes de que ocurra) Ejemplo: identificar todos los problemas y ventajas para que una empresa se pueda adaptar lo mejor posible a su entorno con el paso de los años La gran ventaja que tiene la gestión operativa sobre la gestión estratégica es que los problemas se identifican cuando ocurren. En la gestión estratégica es la propia empresa la que se debe adelantar al futuro para prepararse para el mismo. Hay que pensar en qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana; si espero ya será tarde La gestión operativo se puede delegar y lo estratégico corresponde a un nivel más elevado de la jerarquía Niveles estratégicos ESTRATEGIA CORPORATIVA Se ha responsable de 4 tipos de negocios   Influencia sobre la estrategia de negocio. La estrategia corporativa define la forma de hacer las cosas que tendrá que ser respetada por el resto de los niveles jerárquicos.
Ejemplo: si una corporación decide seguir una estrategia de bajo coste, esto deberá ser incorporado en las estrategias de todas las unidades de negocio Decidir los negocios donde debe participar el grupo. En cuáles entrar y en cuales salir. Sólo aquellos que tienen una mirada global sobre la organización pueden evaluar tanto la rentabilidad esperada de cada uno de los negocios como lo que aporta cada uno de ellos al resto y las sinergias que producen   La inversión de los recursos. Sólo este nivel puede decidir cómo invertir los recursos del grupo Creación de sinergias. El grupo vale más que la simple suma de cada uno de sus partes. Las sinergias pueden venir de dos caminos diferentes: o Cada una de las áreas funcionales se va repitiendo en cada negocio (visión transversal) o La corporación está compuesta por negocios que presentan similitudes, tecnología/conocimiento es parecido (traspase de conocimiento) Vector de crecimiento Mismo producto/servicio Distinto producto/servicio Mismo mercado Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Distinto mercado Desarrollo de Mercado Diversificación En el caso de diversificación Crecimiento, tecnología, know-how similar Mismo cliente Cliente mi empresa Crecimiento, tecnología, know-how distinto Diversificación horizontal Integración vertical Cliente similar Diversificación concéntrica Distinto cliente Diversificación en conglomerado     Diversificación horizontal. Los negocios tienen los mismos clientes (tienda de pijamas que se dedica también a vender bragas) Integración vertical. La propia empresa se convierte en el cliente o proveedor. El riesgo que asume es alto (productor de ropa tiene sus propias tiendas) Diversificación concéntrica. Clientes del nuevo negocio son parecidos y tienen cierta similitud de tecnología/conocimiento (fabricación de coches y motos) Diversificación en conglomerado. Es el único tipo de diversificación que no presenta sinergias (compañía del sector alimenticio y otra de promoción y venta de edificios) ESTRATEGIA DE NEGOCIO   Se utiliza en cada una de las áreas de negocio para definir los movimientos que la empresa debe realizar para ocupar una posición en un determinado sector o mercado La gran responsabilidad es obtener ventaja competitiva ESTRATEGIA FUNCIONAL    Las áreas funcionales deben definir una estrategia para cada área, subordinada a la estrategia general de la empresa Se pone en práctica en cada una de las unidades de negocio, para reforzar e implementar la estrategia competitiva Deben ir en el mismo sentido que la estrategia de negocio y ser coherentes entre sí GIB (General Integrativo Básico)       Es un modelo de reflexión estratégica General: estructura todos los conceptos y análisis importantes a la hora de reflexionar estratégicamente sobre el negocio Básico: es fundamental pensar en cada uno de estos conceptos y análisis, aunque unos sean más importantes que otros dependiendo de la compañía, de su sector y su estrategia Integrativo: el modelo pretende aportar integración. Integrar los conceptos y análisis en los que se basa un proceso de formulación estratégica Todos los conceptos estratégicos están relacionados entre sí, cuando uno cambia influye en los demás El modelo GIB pretende analizar el entorno y el interior de la empresa, donde se descompone el análisis en el máximo de perspectivas posibles, porque a mayor profundidad de análisis, mejor información se tendrá con lo que el riesgo de equivocarse en las decisiones a tomar disminuirá Reflexión sobre los conceptos clave  Valores: cómo queremos actuar. Cómo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros stakeholders. Qué líneas queremos cruzar y cuáles no. Creencia personales sobre lo que es deseable, valioso, justificable. Los valores deberían movilizar y amplificar las energías de una organización y por ello deberían ser comprendidos y     compartidos. Ejemplos: BP  positive energy, McDonalds  Sensibilidad social, Disney  perfección y excelencia, Antena3  veracidad, objetividad, pluralismo, ética Misión: propósito o finalidad de tipo socio-económico de una organización. Debería especificar el tipo de negocio en el que se encuentra la compañía. La misión debería expresarse con claridad y en términos del servicio o satisfacción de necesidades a las que se dirige Visión: la idea a largo plazo de hacia dónde queremos ir. La visión no se enseña; se tiene o no se tiene. Ejemplos: McDonalds  dominar el mercado mundial de la comida rápida, ElCorteInglés  Seguir siendo líderes por calidad de producto, servicio y atención al cliente Objetivos: metas específicas, niveles y resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial? Los objetivos deberían ser medibles, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa. Ejemplos: alcanzar unas ventas de 270 millones de euros en un periodo X de tiempo Políticas: líneas maestras o criterios de decisiones para la selección de alternativas.
Son guías de actuación. Ejemplos: no dar dividendos, desarrollo continuo del personal, endeudamiento muy bajo, intentar cubrir vacantes con personal interno Sesión 2: Ventaja Competitiva  La ventaja competitiva: o Debe ser sostenible y estar protegida de alguna forma, ya que puede ser fácilmente copiada o No es un concepto absoluto, sino relativo: se trata de ser mejor o Tiene fecha de caducidad, se debe estar constantemente alerta para prever la posible finalización y asegurarse de tener una nueva ventaja o Se puede conseguir a través de tres estrategias genéricas, que se dividen dando lugar a numerosas formas de conseguir ventaja competitiva OBJETIVO ESTRATÉGICO Estrategias genéricas Todo el sector Parte del sector VENTAJA COMPETITIVA Exclusividad percibida por el Posición de coste bajo cliente DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES ESPECIALIZACIÓN DIFERENCIACIÓN    Se consigue ventaja competitiva cuando se tiene una característica mejor que la competencia y es percibida por el cliente. La compañía obtiene exclusividad Caminos para conseguir diferenciarse: calidad, innovación, diseño, tecnología/knowhow, servicio, canal, imagen, marca La estrategia implica un riesgo para la empresa, puesto que para conseguir ventaja competitiva se necesitan inversiones LIDERAZGO EN COSTES    Se trata de tener un producto/servicio igual al de los demás, pero con menores costes La ventaja competitiva no es precio bajo. El precio aparece una vez alcanzada la ventaja en costes Las fuentes de reducción de costes pueden ser: economías de escala, curva de experiencia, tecnología propia y patentada, mejor diseño de las plantas, compartir actividades, estandarización del producto, ESPECIALIZACIÓN    No se dirige al mercado en su totalidad sino solamente a parte del mismo Puede ser geográficamente o por necesidades Ejemplo: periódicos, existen a nivel nacional como local (especialización geográfica) y de ámbito deportivo/económico (especialización por necesidades) ANÁLISIS DEL ENTORNO   Cualquier factor externo a la empresa forma parte de su entorno Existen dos tipos muy diferentes de entorno: o El sectorial: próximo a la empresa, sólo forman parte aquellas compañías que pertenecen al sector que se analice o El macroentorno: más lejano, forman parte todas aquellas empresas del área geográfica que se esté considerando sean del sector que sean. La capacidad de la empresa de influir en el macroentorno es nula Análisis PEST  El macroentorno se puede descomponer en 4 grandes apartados: o Entorno económico: tipos de interés, tipo de cambio, inflación, tasa de desempleo, renta per cápita, competitividad del país, internacionalización, recesión/crecimiento o Entorno social: tasa de natalidad, esperanza de vida, demografía, cambios en el estilo de vida, distribución nivel de renta, actitudes hacia el trabajo y el tiempo libre, consumismo, nivel educativo, clima social o Entorno político-legal: regulaciones/desregulaciones, política fiscal, aranceles, leyes sobre patentes, leyes medioambientales, legislación laboral, subsidios, estabilidad del gobierno o Entorno tecnológico: internet, automatización, sistemas de información, robótica, descubrimientos científicos y técnicos y sus respectivas emergencia/obsolescencia y transferibilidad Macroentorno y la estrategia  Las consecuencias que puede tener el macroentorno en la empresa pueden ser demoledoras  A pesar de existir mucha incertidumbre, en teoría, el macroentorno es fácil de controlar ya que se reduce a una pregunta clave: ¿cómo podemos saber cuáles son las variables que influyen en una compañía?  Las variables que nos afectan son aquellas que cuando se produce un cambio en las mismas, la estrategia de la compañía también debe cambiar para adaptarse al cambio  Ejemplo: a raíz de la crisis económica, la mayoría de organizaciones debieron adaptar su estrategia a la menor demanda, así como sobrevivir con un menor endeudamiento  Aquellas variables que la empresa considere que son claves, deben de ser vigiladas casi constantemente  Las variables del macroentorno pueden ser: o Péndulos: puede tanto subir como bajar (el PIB) o Tendencia: sigue una distribución a la alza (la esperanza de vida) Tipos de entorno  El entorno se puede definir desde 3 dimensiones: o Complejidad del entorno: número de variables que afectan a la empresa o Dinamismo del entorno: si dichas variables cambian rápida o lentamente o Incertidumbre del entorno: si los cambios de las variables son predecibles o no Sesión 3: Las cinco fuerzas de Porter Análisis del sector macro Las fuerzas de la vertical son las que indican la rentabilidad de un sector, mientras que las fuerzas de la horizontal indican quién se queda con esta rentabilidad RIVALIDAD. Los factores que indican la rivalidad son los siguientes: 1. Número de competidores. Cuanto mayor es el número de competidores de un sector mayor será su rivalidad. Se tendrán que repartir el sector entre más empresas y la porción será menor para cada una de ellas, habiendo mayores probabilidades de ataques entre ellas 2. Competidores equilibrados. Si las empresas de un sector tienen tamaño y capacidad similares, la rivalidad será mayor debido a que cada una de ellas cree en la posibilidad de superar al resto, lo cual incita a acciones agresivas. Todo lo contrario ocurre si hay un líder claro 3. Crecimiento. Factor que más incide en la rivalidad. Cuando un sector crece, las compañías simplemente con mantener su cuota de mercado consiguen un incremento de sus ventas. Logran este aumento sin atacar a ningún competidor. Cuanto mayor sea el crecimiento menor será la rivalidad ya que están menos incentivados el ataque a las demás empresas. En cambio si se trata de un sector maduro, la única forma que tiene una empresa de incrementar sus ventas es aumentando su cuota de mercado, por ello está obligado a atacar al resto de competidores (conseguir clientes de las demás empresas) 4. Costes fijos. En cualquier sector existen costes fijos, cuanto mayor sea la proporción mayor será la rivalidad en el sector, pues las empresas estarán obligadas a vender su producción o servicio en una elevada proporción para no tener que asumir los costes fijos de la parte no vendida 5. Diferenciación. Cuanto más aporte valor un sector a través de cualquier tipo de diferenciación menos este sector debe recurrir al precio para competir, menos rivalidad. En otras palabras, cuanta mayor diferenciación, menor rivalidad. Todo lo contrario ocurre en sectores con muy poca diferenciación 6. Costes de cambio. Los costes que sufre el cliente del sector simplemente por cambiar de empresa proveedora (ejemplo: cuando te cambiabas de compañías móvil, no te dejaban quedarte el número por lo que perdías todos tus contactos). Al tener que soportar estos costes de cambio, a los clientes se les haces más difícil el cambiar de proveedor, por lo que la rivalidad del sector disminuye. Cuantos más altos sean, menor será la rivalidad de un sector 7. Capacidad. Cuando mayor capacidad, mayor rivalidad 8. Competidores diversos. Si las empresas de un sector no entienden bien sus comportamientos estratégicos, estos pueden ser malinterpretados con el consiguiente riesgo de un incremento en la rivalidad 9. Intereses estratégicos. Ocurre cuando una empresa no está en el sector para competir, sino por otras razones. Cuanto mayores intereses estratégicos, mayor rivalidad 10. Barreras de salida. Cuanto mayores sean las barreras de salida de un sector, mayor es su rivalidad. Las barreras de salida pueden ser altos costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, restricciones gubernamentales y sociales AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS.
Las barreras de entrada al sector pueden ser: 1. Economías de escala. Su efecto consiste en disminuir los costes por unidad cuanto mayor es el tamaño de la empresa. Cuando una empresa se introduce en un sector tiene una dimensión no muy grande, deberá ir atrayendo clientes poco a poco. En consecuencia deberá ir asumiendo mayores costes unitarios que las empresas del sector en cada una de las actividades donde existan economías de escala, suponiendo una barrera al ingreso. Cuanto mayores sean las economías de escala, menor será la amenaza de nuevos ingresos 2. Aprendizaje. La empresa tiene menores costes por llevar muchos años en el sector. El nuevo entrante no tiene experiencia en el sector por lo que debe asumir esta diferencia en coste. Cuanto mayor sea la experiencia, menor será la amenaza de nuevos ingresos 3. Diferenciación. Las empresas que no están en el sector no tendrán esta diferenciación y tendrán que adquirirla. No será sencillo porque necesitarán una gran inversión y asumir un riesgo importante. Cuanto mayor diferenciación, menor será la amenaza de nuevos entrantes 4. Necesidad de capital. Cuanto mayor sea la necesidad de capital, menor será la amenaza de nuevos ingresos 5. Costes de cambio. Es una clara barrera a la entrada pues son costes que el cliente tiene al cambiar de empresa. Una empresa cuando entra en un mercado, no tiene clientes y debe ir asumiendo los costes de cambio. Cuanto más grandes sean los costes de cambio, menos amenaza de nuevos competidores 6. Acceso a los canales de distribución. Las empresas llegan a sus clientes a través de un canal de distribución. Cuando más difícil sea el acceso a los canales de distribución, menor será la amenaza de nuevos entrantes 7. Producto patentable. Son barreras impermeables, no se pueden atravesar. Si una patente funciona, el sector está completamente cerrado a nuevos entrantes hasta que esta expire 8. Acceso favorable a materias primas. Cuantas más dificultades haya para acceder a las materias primas, menor será la amenaza de nuevos entrantes 9. Ubicaciones. Si la entrada depende de encontrar un determinado lugar y este es difícil de hallar, se convierte en una barrera 10. Subsidios gubernamentales. Los subsidios de las diferentes administraciones pueden ser una barrera. Cuantos más subsidios, menor amenaza 11. Política gubernamental. Las regulaciones y las políticas gubernamentales pueden significar una barrera. Cuantas más políticas gubernamentales, menor amenaza de nuevos entrantes PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Y CLIENTES. Los analizaremos conjuntamente ya que son prácticamente los mismos factores pero desde perspectivas opuestas: 1. Concentración de empresas. El sector que esté más concentrado tendrá mayor poder de negociación: tienen más opciones para escoger 2. Sustitutivos. Si un sector tiene sustitutivos, implica una disminución de poder ya que es un sector que tiene alternativas, existen otros sectores que satisfacen las mismas necesidades que él. Cuantos más sustitutivos, más poder de negociación 3. % ventas/compras del sector. Si un sector factura a otro un elevado porcentaje de sus ventas, su dependencia hacia este sector hará que su poder de negociación baje.
Cuanto mayor sea el porcentaje, menor será el poder de negociación 4. Rentabilidad. Si un sector atraviesa una situación difícil, su interés en la negociación será máximo, ya que será vital traspasar parte de sus pérdidas a sus proveedores o clientes. Cuanto menor sea la rentabilidad, menor será el poder de negociación de proveedores/clientes 5. Diferenciación. Significa dar valor, valor que es apreciada. Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será el poder de negociación porque colaborará a mejorar el producto/servicio 6. Costes de cambio. Cuanto mayores sean los costes de cambio de un proveedor, mayor será su poder de negociación porque si cambian de proveedor, tendrán que asumirlos 7. Amenaza de integración vertical. La amenaza de esta integración es suficiente para aumentar el poder de negociación. Cuanto mayor sea la amenaza de integración vertical por parte del sector, menor será el poder de negociación 8. Información. Siempre se ha dicho que la información es poder, cuanto más se sepa sobre el proveedor o del cliente, mayor poder de negociación se poseerá SUSTITUTIVOS. En el caso de los sustitutivos, más que la serie de factores a considerar, en ocasiones lo esencial es realmente saber encontrar si un sector tiene o no sustitutivos. Los factores sobre los que reflexionar para valorar la amenaza real de los mismos son: 1. Relación precio-calidad entre estos distintos sectores 2. Rentabilidad sector sustitutivo 3. Costes de cambio 4. Propensión del usuario a sustituir P.D RELACIÓN ENTRE FACTORES. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES Y VALORACIÓN FINAL DE LA FUERZA.
 Después de analizar cada uno de los factores de una fuerza, éstos se deben ponderar  Primero eliminar los que no tienen importancia en el sector  Después concluir cuál o cuáles son los factores que más peso tienen en la fuerza y cuál o cuáles tienen una importancia menor Dimensiones estratégicas DE DIFERENCIACIÓN.
 No todas las empresas que siguen la estrategia de diferenciación son iguales, compiten de la misma forma, ni tienen los mismos resultados  Las empresas se pueden querer diferenciar por: calidad, servicio, diseño, tecnología, marca, innovación, canal  Las compañías pueden tener un conjunto de dimensiones estratégicas DE COSTOS BAJOS.
 Se pueden tener bajos costes por: economías de escala, curva de experiencia, diversificación (compartir actividades), tecnología, diseño de plantas, ejecución o externas DE ESPECIALIZACIÓN.
 Algunas empresas se especializan por segmentos de mercado, mientras que otras lo hacen por áreas geográfica  Dentro de cada una de estas dos grandes formas de especialización es muy distinto según sea el segmento o según sea el área geográfica  Y dentro de cada una de estas dimensiones unas empresas seguirán más bien una estrategia de costes, mientras que otras perseguirán diferenciarse OTRAS DIMENSIONES ESTRATÉGICAS.
 Estas dimensiones no nos otorgan ventaja competitiva directamente, sino que nos ayudan a conseguir las anteriores  Son dimensiones que otorgan capacidad estratégica de maniobra  Estas incluyen: integración vertical, apalancamiento (capacidad financiera), relaciones con la casa matriz, relación con gobiernos, alianzas estratégicas Análisis del sector micro Grupos estratégicos    Las dimensiones estratégicas nos permitirán ver mucho más claramente la competencia en un sector porque veremos más nítidamente la estrategia de cada empresa Si nos fijamos en la estrategia de cada uno de los competidores, determinamos cuáles son las dimensiones estratégicas claves (las que confieren ventaja competitiva), podremos agrupar a los competidores que siguen la misma estrategia En un sector, las compañías que compiten entre sí son las: o Del mismo grupo estratégico o Que siguen la misma estrategia o Que utilizan y tienen las mismas dimensiones estratégicas clave o         Que se dirigen al mismo tipo de clientes y les quieren satisfacer el mismo tipo de necesidades A través de las dimensiones estratégicas se forman grupos estratégicos, herramienta esencial para que la empresa conozca quiénes son sus verdaderos competidores Los grupos estratégicos con mayor éxito y rentabilidad son los que poseen las dimensiones estratégicas más valoradas por el mercado. Estas empresas serán las que captaran más clientes Son precisamente sus dimensiones estratégicas las que les protegen a largo plazo de la imitación de las demás compañías del sector Podríamos decir que cada grupo estratégico tiene sus propias barreras de entrada al grupo (sus propias dimensiones estratégicas) Cuando se protege la entrada al grupo estratégico a aquellas empresas que ya están dentro del sector, las barreras se denominan barreras a la movilidad Estas barreras son las que se deben tener en cuenta a la hora de formar los grupos estratégicos. Son las dimensiones que nos dan las ventajas competitivas del sector, que nos explican qué empresas tienen posiciones competitivas excelentes y por qué Si formamos grupos estratégicos con dimensiones que no son barreras a la movilidad, estaremos juntando empresas por una forma de competir que no es relevante, al no conferir ventaja competitiva Las dimensiones estratégicas y los grupos estratégicos nos muestran de un modo transparente la competencia en un sector Mapas estratégicos   Los grupos estratégicos se pueden presentar de forma gráfica para facilitar su comprensión Mapa estratégico: matriz de dos dimensiones, en cada una de las cuales se representan los valores de dos dimensiones estratégicas Sesión 4: Mercado Análisis del mercado         El mercado es esencial, sin él no hay estrategia posible. El sector existe porque existe el mercado Las compañías se crean, desarrollan y mantienen porque tienen clientes a quienes dirigirse En el análisis del mercado la unidad no es la empresa sino el cliente. En un mercado los clientes no son iguales; las demandas, las necesidades, los gustos, las circunstancias de los clientes son tan diferentes que sus combinaciones nos ofrecen varios grupos de clientes distintos A los grupos de clientes que valoran o necesitan lo mismo se les llama segmento del mercado A lo que aprecian o precisan estos clientes se le denomina factores clave de éxito El sector es la oferta, mientras que el mercado es la demanda A la compañía se le agrupa por lo que hace  dimensiones estratégicas Al cliente se le asocia por los que demandan lo mismo  factores clave de éxito Segmentos y factores clave de éxito      Una vez realizada la segmentación, la dirección de la empresa tiene una gran responsabilidad estratégica La segmentación le presenta un menú de posibilidades estratégicas. En este menú, nos aparece la segmentación de mercado y los factores clave de éxito La reflexión estratégica sobre el mercado en la fase de análisis debe ser: de todas estas posibilidades, de todos estos segmentos, ¿a cuál o cuáles debe dirigirse nuestra compañía? Si una empresa quiere dirigirse a todos los segmentos de un mercado debería estar prácticamente en todos los grupos estratégicos Factores clave de éxito: son aquellos, que siendo valorados por el cliente, distinguen a la empresa de sus competidores. Distinguen en positivo, ya que hacen que unas empresas sean mejores que otras Factores mínimos de éxito   Factores mínimos de éxito: aquellos que son necesarios para operar en el mercado, sin ellos la empresa no podría competir. Distingue en negativo porque hace que las empresas, si no lo cumplen, puedan desaparecer del segmento Ejemplo: en el sector hotelero, la seguridad y la higiene son FME. Sin ellos, los hoteles no funcionarían    Puede ocurrir que un factor clave de éxito pasara a ser mínimo. Tras un periodo de tiempo, el FCE se podría haber desarrollado tanto que el cliente no lo valore más. En este momento el FCE se convierte en FME Podría darse el caso inverso, un FME convertirse en FCE. La empresa desarrolla ese FME, convirtiéndose en un FCE Tanto los FCE como los FME son apreciados por el mercado, si una variable no es apreciada por el mercado no entra en ninguna de las dos categorías El marco del núcleo estratégico     Normalmente no estaremos solos en nuestra definición de misión Los cuatro conceptos internos del modelo deben servir para ser mejores o sucumbiremos La única excepción es que tengamos una misión única u original que nos dé ventaja competitiva simplemente por tener esa misión única. Sería como crear un monopolio.
Ejemplos: Swatch, Walmart, Dell, elBulli, Amazon También podemos encontrarnos en el otro extremo (negativo) en el que nuestra misión esté caduca. La única solución ante esta situación es cambiar de misión Sesión 5: Cuatro conceptos internos del núcleo estratégico IMPORTANTE. Si una empresa se dirige a más de un segmento, tendrá tantas series de cuatro conceptos como a segmentos se dirija Actividades clave     La estrategia que nos piden nuestros clientes a través de los FCE nos dicen las actividades clave (departamentos) Estas áreas son esenciales, son las responsables de conseguir las dimensiones estratégicas que definen la estrategia de la compañía Ejemplo: Audi tiene como dimensiones estratégicas alta calidad, tecnología, innovación y diseño. Con esto sus actividades clave deberían ser I+D y Marketing.
Es importante que sean los mejores en estas actividades para no perder clientela porque es por lo que se les caracteriza Capacidades clave     Las capacidades son el resultado de la cooperación y coordinación de los recursos, de cómo la compañía organiza y utiliza sus recursos Las capacidades incluyen personas/habilidades (conocimiento, experiencia y destreza que poseen las personas en la organización), tecnología (patentes, tecnología, base de datos), activos intangibles (marca, conocimiento, información, cuota de mercado) y activos tangibles (maquinaria, instalaciones, vehículos), financieras (capital, endeudamiento) Las preguntas clave son: 1. ¿Qué capacidades se necesitan para la estrategia que quiero llevar a cabo? 2. ¿Qué capacidades tiene la empresa ahora? 3. ¿Qué capacidades tienen mis competidores? Con estas 3 preguntas se sabrán las capacidades que debería desarrollar la compañía si quiere seguir esta estrategia y las que debería desplegar la competencia. También es consciente de las capacidades que tiene, y las que debe ampliar La estrategia desde las capacidades   Su lógica es contraria a la descrita hasta ahora sin embargo: o El marco y los cuatro conceptos siguen siendo válidos o Siguen estando interrelacionados Lo que cambia es el orden en que se piensan las cuatro etapas, ahora es inverso  todo empieza por las capacidades Cadena de valor DEL SECTOR  Se inicia con el primer sector que le provee algún componente o materia prima y finaliza con el consumidor final  Hay dos formas de provocar un cambio en la cadena de valor: o Integración vertical. Si se observa que uno de los eslabones se está apropiando de un gran valor, puedes realizar su función, y así apropiarse del valor o Saltarse algún eslabón/sector. La empresa elimina aquellos eslabones que no considere necesarios y se puede quedar con el valor añadido sin tener que realizar la función. Ejemplo: Dell sin ningún tipo de intermediario DE LA EMPRESA   En el caso de la empresa, no existe sucesión de sectores, sino de actividades, funciones o departamentos, los cuales deben aportar valor En la cadena de valor de la empresa de Porter, se aprecia la división de las actividades de la empresa en dos grupos, las primarias y las de apoyo: o Las primarias: las que están en contacto directo con el producto/servicio, actividades implicadas en su creación física, en su transporte, en su venta y en la asistencia posterior a la venta. Se trata de I+D, Compras, Operaciones, Logística, MKT, Ventas, Distribución, Servicio o Las de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se asisten entre sí.
Proporcionan a todas las actividades primarias las compras necesarias, la tecnología requerida, los indispensables recursos humanos, así como las imprescindibles funciones de gestión (Finanzas, RR.HH, Contabilidad, Sistemas de Información, Administración)  La empresa debe tener claro qué actividades de las que realiza son claves Estrategia a nivel de cada actividad      La empresa se pregunta por la estrategia que quiere conseguir en cada una de las áreas funcionales Serán estrategias muy diferentes pero siempre encajaran con la estrategia de la unidad de negocio Tenemos 4 opciones: o Actividad clave que consigue la estrategia deseada. La dirección experimenta un elevado grado de satisfacción. Aquí deben encontrarse todas las actividades clave de la compañía o Actividad clave que no consigue la estrategia deseada. Gravísimo problema estratégico. Si una actividad clave no consigue la estrategia, por definición la estrategia de la empresa fallará. La compañía debe conseguir que esta actividad consiga la estrategia o cambiar de estrategia. Si observa que con esa estrategia no consigue ser el mejor, deberá abandonarla para no gastar más recursos o Actividad no clave que consigue la estrategia deseada. Es muy positivo que toda actividad obtenga lo que se propone conseguir. En este caso no es tan vital como en las actividades clave o Actividad no clave que no consigue la estrategia deseada. Sería deseable conseguir que esta actividad lograra conseguir realizar la estrategia, pero este no es un caso de vida o muerte como lo es en las actividades clave. Aquí el futuro de la estrategia no está en juego Las actividades no clave pueden ser externalizadas Es importante no externalizar aquellas actividades que nos den ventaja competitiva Ventajas Desventajas Dejar de realizar una función implica menores La empresa se desprende de las capacidades costes, inversión, personas, burocracia que poseía en la actividad externalizada. En caso de querer volver a realizar esa actividad, tendrá que empezar de cero El ahorro de costes le permite invertir más recursos en las actividades clave No es fácil encontrar una compañía que realice nuestra actividad sin que haya roces.
Puede haber incompatibilidad de culturas, dificultades para entender claramente las necesidades y especificidades o afectar al prestigio de la empresa un mal comportamiento de la otra empresa La actividad externalizada se realizará mejor Puede aparecer una falta de lealtad durante la relación Puede ser que la compañía a la que se ha externalizado no tenga la capacidad futura que necesitamos Cooperaciones como vía de mejora de actividades  La cooperación puede ser interna (entre las actividades de la propia empresa) o externa (entre una actividad de la empresa y otra actividad de otra compañía)  Las cooperaciones internas se basan en mejorar actividades de la empresa a través de colaboración, compartir información, necesidades etc. Cuanta más colaboración y trabajo en equipo exista entre estas funciones, mejor será cada una de ellas  Las cooperaciones externas, pueden realizarse de diversas formas: o Alianzas estratégicas. Acuerdos puntuales entre compañías para la realización de alguna actividad concreta. Ejemplos: investigar conjuntamente o penetrar al mismo tiempo en un país o Joint-ventures. Creación de una nueva empresa para realizar la actividad conjunta de que se trate o Fusiones. Las empresas participantes en el acuerdo desaparecen para formar una nueva en la que se reparten el capital de la forma que hayan acordado, normalmente sin que una de ellas tenga una posición dominante o Adquisiciones. Una organización se come a otra u otras, las cuales desaparecen para integrarse dentro de la adquiriente  Estas formas de cooperación externa buscan que cada empresa obtenga colaborando lo que no podría conseguir por separado. Implica un incremento de posibilidades estratégicas con los mismos recursos Globalización        Una empresa no escoge el grado de globalización de su sector, pero sí decide el grado de internacionalización de su empresa y la forma en que la lleva a cabo La globalización es la causa o puede serlo de la internacionalización Si un sector es global el mundo es el sector, sirve para todo el mundo. En consecuencia la procedencia de los recursos y la evaluación de la cuenta de resultados deben hacerse también a nivel global En los sectores locales prima la adaptación local, ya que las necesidades son distintas en cada área. En este caso la competencia es local. La estrategia debe ser diferente en cada área. Los competidores en cada área son diferentes. Los recursos suelen ser de cada una de las áreas y la cuenta de resultados se evalúa por área Es determinante observar la competencia: si la competencia es única; el sector será global. Si la competencia es diferente en cada zona el sector será multinacional Si un sector es global, todas las actividades de sus empresas son globales. Si es local, ninguna actividad es global y si un sector es parcialmente global sólo se dan uno o unos de los factores de la globalización Es importante para la empresa saber si sus actividades son o no globales para determinar la estrategia porque si una actividad es global la compañía debe realizarla globalmente o asumir una desventaja competitiva frente a los competidores que la realizan de forma global Favorecen la globalización  Ventaja comparativa (país/es): una zona o país tenga una ventaja comparativa favorece la globalización pues atrae a esa área a muchas de las empresas del sector (Sillicon Valley)        Economías de escala globales en producción, logística, marketing, compras, I+D, debidas a la movilidad de la producción: cuando existen economías de escala globales porque toda la producción se puede concentrar en un sector, se consigue globalización Curva de experiencia global: aprendizaje acumulado a través de la realización de una actividad que lleva a un descenso en los costes y/o una mejor realización de la misma al optimizarse el saber hacer. Se puede volver global si se realiza globalmente Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, medios de comunicación globales, seguridad): nos ayuda a ver el mundo desde una perspectiva global porque nos acerca a cualquier punto Menores costes / mayor facilidad de transporte y almacenamiento: concentrar la producción en un único lugar reduce los costes de transporte y almacenamiento Homogeneización de las necesidades de los clientes: si los clientes tienen las mismas necesidades, la empresa puede ver el mundo como un solo mercado y satisfacer las necesidades globalmente Concentración de los canales de distribución Disminución del proteccionismo: el proteccionismo son barreras a la globalización, a la idea de un mercado global Factores de Demanda    Homogeneización de las necesidades de los clientes, estandarización de sus necesidades El que se encuentren los mismos segmentos en todo el mundo, explica la globalización desde la demanda, desde el mercado Cuando los factores de demanda se dan totalmente, los clientes son semejantes en todo el mundo y todos los segmentos del mercado son globales   Puede ocurrir que no siendo el mercado global, no siendo homogéneos todos los clientes del mundo, haber uno o unos segmentos de mercado que sean globales Un producto puede ser global en cuanto a la demanda, al mercado, por venderse en todo el mundo, pero estar en diferentes segmentos dependiendo del área geográfica de que se trate Factores de Oferta  El incremento de las economías de escala globales, la curva de la experiencia global, la ventaja comparativa de países, nos explican la globalización desde una perspectiva de oferta, de obtener de ella menores costes o mayor valor Factores Tecnológicos   El desarrollo tecnológico, la digitalización, las telecomunicaciones hacen posible la concepción unitaria de nuestro planeta, estemos donde estemos Minimiza distancias y homogeneiza naciones, razas y culturas por distintas que sean Factores Políticos  La destrucción de las barreras políticas, la erradicación del proteccionismo, las liberalizaciones, las desregulaciones, permiten la globalización en el mundo, al erradicar uno de obstáculos artificiales Internacionalización   Es una forma que tiene la empresa de crecer Puede tener una serie de riesgos: o Riesgos financieros. Fluctuaciones en el tipo de cambio, tasa de inflación o Riesgos políticos. Riesgo de que nacionalice la empresa o Riesgos legislativos y regulatorios. Las regulaciones pueden ser utilizadas como medias proteccionistas o Riesgos fiscales. Pueden existir impuestos sobre la transmisión de capitales, aranceles, limitación de repatriar beneficios, variaciones sobre la magnitud del impuesto de sociedades o Diferencias institucionales. La empresa tiene que empezar de cero en cuanto a su conocimiento sobre el funcionamiento de las instituciones, mercado de capital, etc.
o Diferencias culturales. Pueden darse diferencias culturales por disparidad de idiomas, gustos, costumbres Sesión 6. Estrategia deliberada y emergente    Los modelos de reflexión estratégica se asocian a procesos formales de planificación estratégica  formalizada, racional, planificada, sistemática, etapa a etapa, durante un periodo de tiempo relativamente largo Lo que se denomina estrategia planificada En la estrategia planificada, el modelo sirve de guía/pauta de las distintas etapas de esta reflexión estratégica Con la crisis de 2008 a 2013…        Hubo más turbulencia y un deterioro claro del entorno Pensar y decidir la estrategia es más difícil Hay una mayor necesidad de pensar estratégicamente Hay una mayor necesidad de tomar decisiones estratégicas Hay un menor tiempo para tomar dichas decisiones Es por esto que la estrategia de convierte en un proceso permanente Como no hay tiempo para una estrategia planificada, tendremos que actuar al instante en cuanto a la competencia, los clientes, la economía, los proveedores, la regulación del sector, la sociedad, etc.
  Al tomarse las decisiones casi al instante, es una estrategia  no planificada, más informal, más intuitiva, incremental y las decisiones son en respuesta a cambios imprevistos en aspectos clave del entorno Esto se denomina estrategia emergente ...