APUNTES FINALES OPES III (2014)

Apunte Español
Universidad ESADE (URL)
Grado Administración y Dirección de Empresas-BBA - 3º curso
Asignatura OPERACIONES III
Año del apunte 2014
Páginas 83
Fecha de subida 09/10/2014
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Sesión 1. Introducción. Misión/Visión     Las operaciones son vistas como: 1. Herramienta competitiva 2. Modelo de negocio 3. Creación de valor 4. Optimización de recursos El departamento de operaciones es considerado la caja negra de la empresa porque se considera que es una fuente de problemas, el lenguaje que se utiliza es complejo y las reacciones a las decisiones que se toman desde operaciones siempre son a la defensiva Los problemas tienden a ser muy repetitivos, siempre se resuelven de la misma manera. Hay que diseñar correctamente las operaciones para poder llegar a la raíz del problema e eliminarlo Empresas como Inditex, IKEA, DELL, Apple o Siemens son empresas capaces de generar ventaja competitiva sostenible gracias al departamento de operaciones. Son empresas que aparecen en mercados maduros, muy competitivos, pero tienen una propuesta de valor clara. Una propuesta de valor es algo que el cliente acepta y por lo que está dispuesto a pagar Análisis AS IS     Cuando trabajamos con las operaciones, tenemos que proponer un punto de partida (análisis AS IS) Las operaciones se encargan de las compras, la logística de distribución o de stocks, producen, generan calidad, gestionan el I+D y el mantenimiento. Son una serie de actividades con una persona encargada de cada una. Está incluido el Customer Service (gestión de los clientes) y la planificación ya que el objetivo de la empresa es satisfacer las necesidades del cliente Aunque las diferentes actividades se hagan bien, la empresa puede no estar contenta con el output porque se producen trade-offs interdepartamentales. Ejemplo: si compramos mucho, puede acumularse demasiado stock en el almacén Las operaciones no están bien o mal, sino que están consensuadas. Para conseguir un clima de consenso, la empresa debe: o Estar bien informada (no funciona con generaciones adultas) o Tener un jefe que lo controle todo (no funciona) o Mejorar los procesos de planificación (inteligencia que sincroniza todas las actividades operativas) Herramientas  Las técnicas que facilitan la excelencia en las operaciones permiten ser competitivos.
Para conseguir esta excelencia, tenemos las siguientes herramientas: o Bechmarking: coger la mejor práctica que exista e intentar copiarla. Es muy necesario, pero no suficiente o Balance Scorecard: basado en sistemas de indicadores, permiten tomar decisiones o LEAN: eliminar los despilfarros. Trabajan sobre el lugar de trabajo (Gemba) para eliminar todo aquello que no aporta valor o Calidad Total (ISO, MBA, 6 sigma): elimina los errores desde el origen o APO.SO&P: sistemas de información sofisticados que ayudan a sincronizar todas las actividades. No son una buena fuente de excelencia operativa Decisiones Decisiones hardware Variables Capacidad Decisiones principales Dimensionamiento de los recursos productivos. Volumen (nivel global de producción versus demanda). Tipo (mano de obra, equipo, superficie en planta, etc.) Centros productivos y logísticos Localización (¿dónde emplazaremos estas instalaciones?, ¿qué factores habrán de conocerse?), enfoque (¿estarán o no especializadas en proceso o enfocadas a productos?), seño de redes de distribución Tipo de proceso productivo Elección del proceso productivo. Tipo de equipo y sistemas, flexibilidad, grado de automatización Grado de integración vertical Decisiones de “Make or Buy”, materiales, sistemas, procesos y servicios Decisiones software Variables Decisiones principales Políticas recursos humanos Selección, formación, entrenamiento, flexibilidad y retribución del personal.
Sistemas de valoración e incentivos Calidad Políticas y procedimiento de los Sistemas de Calidad. Prevención de defectos.
Aseguramiento de calidad y sistemas de control Organización Estructura y diseño organizacional, sistemas de información Nuevos productos Diseño, lanzamiento, timing, modificaciones y responsabilidades Las operaciones como maximizadores de ingresos o minimizadoras de coste  Las operaciones afectan directamente a la cuenta de resultados (ingresos y costes), pero también afectan al balance y a la valoración de la empresa. Una empresa con mucho circulante en stock tendrá un gran riesgo       Zara es tan competitiva porque es la única empresa del sector que tiene una parte de su producción en España  paga un coste extra por tener producción hispánica. De esta manera puede ajustar la oferta a la demanda, mientras que sus competidores tienen que hacer descuentos para poder vender sus productos. Aunque Zara tenga unos costes más elevados, finalmente dispondrá de un margen más alto Las variables competitivas de una empresa pueden ser: o Diferenciación: flexibilidad (capacidad de ajustar la oferta a la demanda), servicio, calidad o innovación o Costes Si queremos ser más flexibles, mejorar el servicio o la calidad, el coste subirá. Por lo tanto conseguir todas las variables competitivas es prácticamente imposible y la empresa tiene que decidir entre una de las variables y mantenerla a lo largo del tiempo Podemos tener como máximos dos variables: La combinación de coste y flexibilidad es muy potente y muy difícil de copiar Las fuentes de problemas en las operaciones son los: o Trade-offs interdepartamentales o Trade-offs sobre variables competitivas o Trade-offs entre departamentos   Las operaciones se construyen de mercado para atrás. A partir de la estrategia de los competidores, de los objetivos corporativos y de los objetivos de los clientes se define el concepto de producto/servicio (propuesta de valor). Esta propuesta de valor se tiene que clasificar en una serie de atributos que tendrán un output en el área de operaciones y que se conseguirá a través de la organización, de las decisiones y de una serie de herramientas Las dos grandes restricciones que tienen las operaciones son: o La capacidad finita, los recursos son limitados o Demanda no constante, es variable ¿Cómo conectar oferta y demanda? Las 4 fuentes de variabilidad.
Las operaciones alineadas con la estrategia corporativa CASO BENIHANA OF TOKYO MODELO DE NEGOCIO  Se sostiene sobre 4 pilares: o Show. El cocinero hace un espectáculo y la gente está atenta al show mientras espera su plato (concepto de entretenimiento). Nunca veremos la palabra restaurante en los anuncios de la compañía o La comida es asiática, pero adaptada al consumidor americano de todas las edades. Es un entorno familiar. Al medio día va gente de negocios mientras que por la noche van familias o Precios económicos para poder repetir la experiencia o Servicio rápido, sabes cuando entras y cuando sales VARIABLES COMPETITIVAS     COSTES Coste.
o Compras de volumen pero pocos ingredientes o Máximo provecho del especio de venta y consumo (80/20) o Tasa de obsolescencia o desperdicio muy baja. No hay despilfarros o Mínimo inventario o Procesos Lean Flexibilidad.
o Copas (buffer) y comidas (centro productivo) o Eliminación de tiempo de espera o Chef y camarero en uno Servicio/customización.
o Postponment fases productivas o Multiplica opciones del menú a partir de pocos ingredientes básicos Rapidez.
o Tasa de rotación media: 1 hora o Timing del show     Costes de personal (reducción del 60%) o Chefs multiusos (ponen la comida, cortan, cocinan y sirven) o Menos personal de servicio (pinches y camareros) o Training intensivo (manipulación) o Poca pre-elaboración y más contacto directo del chef con el cliente (argumenta la satisfacción y venta) o Los chefs reciben las propinas (reduce la presión salarial) Costes de los alimentos (reducción del 24%) o Estandarización de los ingredientes básicos o Esta base limitada de opciones facilita la previsión reduciendo el nivel de inventario y minimizando los rechazos y la obsolescencia o Alto volumen de compras de cada ingrediente facilita el descuento de precio y el re-aprovisionamiento continuo. Garantía de producto fresco sin falta o Porciones con un acompañamiento abundante Coste de las bebidas (reducido en un 27%) o Bebidas con ingredientes de bajo coste (no bourbon y no scotch) o Bebidas exóticas sin aumentar el coste de las materias primas Coste del alquiler (reducción del 11%) o Mayor especio dedicado al servicio al cliente o Tabla hibachi, cocina y comer o Tablas comunes (sin reserva). Llenan las mesas. Lotes de 8 personas permiten maximizar la capacidad ADAPTACIÓN CAPACIDAD-DEMANDA  Para poder controlar la demanda se tienen que diseñar 3 procesos: o Proceso de entrar. Servicio de bebidas, se agrupan las comandas en lotes de 8 personas (tabla hibachi) o Preparación y entrega. El número limitado de ingredientes facilita la generación de la comanda. La mesa hibachi es la cocina (mínimos desplazamiento, el producto al hombre y no el hombre al producto), poca elaboración, el producto se procesa y se acopla simultáneamente, el chef está o preparado para operar rápidamente (training) y controla el tiempo y la variabilidad en función de la demanda, el coste y el tamaño de las raciones facilita el comer rápido y la velocidad del show, la vistosidad del show no estimula conversaciones Out. Con la llegada de los postres, el chef se despide. Como los grupos no se conocen, no hay conversaciones y el confort de las sillas entra en fase de declive. Cuando una de las 8 personas se levanta, las demás tienden a hacer lo mismo DISEÑO DE LAS OPERACIONES 1. Diseño de procesos (eliminación de aquellas etapas que no aportan valor) 2. Mapping de flujos y procesos 3. Lay out (eliminación de cuellos de botella físicos y facilitamos la gestión del flujo de producto y personas optimizando el espacio de servicios) MAXIMIZACIÓN DEL INGRESO/BENEFICIO   SCM Las fuentes de ingresos del restaurante son las bebidas y la comida. Tienen que encontrar una combinatoria que permita la dimensión óptima de cada área de manera que se maximice el ingreso y no suponga un cuello de botella Las compañías occidentales intentan acercarse al cliente ya que es el que tienen más poder en la cadena de valor. Cuando hablamos de la cadena de suministro, hablamos de cómo no posicionamos para poder generar y captar valor Las operaciones como modelos de negocio         Todas las empresas tienen que desarrollar más de cinco competencias que estén alineadas con la estrategia competitiva de la empresa La gestión de las competencias permite generar modelos de negocio que sean sostenible a largo plazo Innovador. Saca productos nuevos, nuevas tecnologías (Apple) Premium. Empresa que se encuentra un nicho al que es muy difícil llegar porque hay un prestigio y una calidad elevada (Ferrari) Aggregator. Rediseñan la cadena de valor y los equilibrios de las fuerzas de la cadena de suministro (Amazon) Customizadores. Permiten customizar el producto/servicio (Avon) Value player. Da el valor exacto por el precio que pagas (IKEA) Differentiated Green. Nuevos modelos con enfoque medioambiental (Siemens) Sesión 2: Herramientas de Desarrollo de Programa SCM Proyecto de empresa El líder    Para realizar un proceso transformacional se necesita un líder con las siguientes características: o Transformador. Son aquellos profesionales inconformistas y que buscan hacer cosas nuevas o Actitud de mejora constante. Siempre está en el Gemba (el lugar donde ocurren las cosas) o Colaborativo.
o Clara orientación al mercado.
En el caso de no encontrar a una persona que cumpla con las características anteriores, haremos equipos de trabajo que cumplan con las mismas. Este equipo tendrá dos características: o Multidisciplinar o Multi-competencias (cada uno es bueno en una cosa) La persona que se proclamará líder: o Tendrá una visión global e integradora combinada con una gran habilidad para formular y responder preguntas. Integradora es que sea capaz de poner de acuerdo a los distintos departamentos o Consistencia con la propia personalidad, carácter de la organización, cultura y valores o Capacidad de influencia (individual y colectiva) COMPETENCIAS DIRECTIVAS      Capacidad de aplicar conocimientos para la obtención de resultados Capacidad de comunicar información y/o conocimiento Pensamiento estratégico y sistémico Capacidad de entender el contexto de la organización Capacidad de trabajar en equipo y de colaborar Es importante que sepa relacionarse con los stakeholders…   Las operaciones se relacionan con los distintos departamentos Esta relación la consiguen a través de un nuevo diseño organizativo y la utilización de las mejores metodologías de implementación LA GESTIÓN POR PROCESO      De la gestión de activos a la gestión de competencias De las organizaciones funcionales a las organizaciones por procesos De optimizar la actividad a gestionar la cadena de valor Lo verde es organización funcional y lo azul es organización por proceso La diferencia es que ahora no nos dividimos por departamento funcional, sino por proceso SELECCIÓN DE LA MEJOR METODOLOGÍA    La metodología para transformar una cadena de suministro no sólo hay que adaptarla a cada compañía / sector; también hay que hacerlo a cada situación específica – MOMENTUM En todos los caos hay que tener en consideración los legados históricos Diferentes aproximaciones metodológicas: 1. OUT OF THE BOX (Zappos)  Leaning by doing 2. LATER IN LIFE (Hilti)  Project driven 3. FOCUSED TRANSFORMATION (G.E. and Home Deport) Pilot test Organizar las decisiones en SCM   El principal problema en la cadena de suministro es que hay mucho por hacer para reducir el hueco que existe entre la formulación de la estrategia y su ejecución Barreras en el diseño e implementación de programas de Cadena de Suministro: o El enfoque y la prioridad de la SC está en la reducción de los costes operativos, y no en la búsqueda de oportunidades de mejora competitiva o de diferenciación o o o o  Resistencias al cambio y “limites” culturales Escasa colaboración de los partners internos y externos Uso limitado de sistemas de rapporting financiero Poca consistencia/soporte de la alta dirección. Corto vs. Largo plazo.
RESILIENCIA (capacidad de confrontar situaciones difíciles y seguir adelante) o Deficiente uso/selección de las Tecnologías de la Información o La perspectiva micro de la SC ensombrece la necesidad de desarrollar una aproximación y visión global y holística. La táctica prevalece sobre la estrategia Trabajaremos sobre herramientas para tomar decisiones, métodos y como integrar el modelo cultural y el modelo organizativo. Las herramientas las podemos clasificar en 3 grandes tipos de decisiones (Toolkit): 1. Herramientas que permiten gestionar la demanda 2. Herramientas que diseñan respuestas 3. Herramientas que permiten tomar decisiones sobre la organización MODELO TOOLKIT 1. MAPAS DE CADENA DE SUMINISTRO. LEAD TIME LENGTH     Permiten organizar toda la información relevante para transformarla en información simplista y permitir así que toda la organización la entienda Comunicamos para tomar decisiones Un mapa de procesos nos indica cómo es la cadena de suministro y cuánto tiempo necesitamos para procesar el producto Con la tasa de rotación vemos que la empresa que tenga una tasa más alta es más competitiva porque los procesos están más estandarizados EJEMPLO de inventory mapping Los slow movers son productos que comienzan a ser depreciados y tienen poca rotación. Si una empresa tiene exceso de producto que no rota, podemos hacer promociones 1. MAPAS DE CADENA DE SUMINISTRO. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
 Mapear /analizar la cadena de valor, la estructura de costes de la Cadena de suministro extendida para productos de gran consumo Mapa Li&Fung permite ver dónde están las fuentes de valor de la Cadena para poder centrar ahí tus esfuerzos y recursos Li&Fung se centra en la captura de los Soft $ de la cadena de suministro 2. ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA (DESDE OPERACIONES)  La demanda tiene dos comportamientos: o Predecible gracias a datos históricos que pueden ser extrapolables. En este caso es fácil trabajar con el mínimo de stock posible o Impredecible cuando no hay datos históricos o si los datos históricos no son fácilmente extrapolados con una pequeña tasa de error. En este caso tenemos  que trabajar con mecanismos de respuesta rápidos y flexibles ya que no podemos trabajar con stock Los productos de las empresas siempre se pueden clasificar en 3 categorías: o A: productos de demanda predecibles. Normalmente tienen alta tasa de rotación (alta venta) y acostumbrar a estar en el mercado durante mucho tiempo (ciclo de vida alto) o B: producto con un cierto nivel de predictibilidad o C: productos de demanda impredecibles. Son un 80% de los productos de la empresa que tienen un ciclo de vida corto 3. PLANIFICACIÓN      Para planificar necesitamos dos cosas: capacidad e inventario. Si la previsión se aproxima mucho a la demanda, necesitamos menos inventario y trabajaremos a plena capacidad Si la previsión se aleja mucho de la demanda necesitaremos más capacidad y más inventario (más coste) Cuando planificamos, encontramos 3 macro procesos: o Previsión de ventas: previsión a corto plazo (1-3 meses vista). El proceso de previsión es multidisciplinado entre operaciones y comercial. La planificación proviene del departamento de operaciones porque organiza el proceso. El departamento de operaciones se encarga de agregar todas las demandas para que la tasa de error total se reduzca o Planificación interna de ventas y operaciones: a partir de un nivel de ventas prevista determinamos cuanta materia prima necesitamos y cómo tenemos que organizar los procesos productivos o Planificación colaborativa: las partes de la cadena de suministro se juntan para planificar colaborativamente Las razones exógenas (mercados dinámicos, más competencia, entorno globalizada) hacen que el mercado sea menos predecible Las razones endógenas, derivadas de las políticas comerciales de las empresas, también afectan a la demanda (productos con un ciclo de vida más corto…) Volatilidad de la demanda Picos de demanda Dotación de personal en almacén aumenta, entrada de pedido, producción Capacidad de producción, transporte y almacenaje limitados Demanda ociosa Trabajadores ociosos Capacidad de producción ociosa Volatilidad de la demanda inducida 1.
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Relación de intercambio Precio y promociones Políticas de la empresa Estructura del canal de distribución. Bullwhip effect Causas: 1. Previsión de la demanda inexacta (cambios en la demanda, datos históricos limitados) 2. Flexibilidad limitada (lead times de producción, transporte) 3. Modelo de ventas PUSH (iniciativas comerciales) 4. Fluctuaciones de precio (descuentos, promociones, descuento por volumen) 5. Restricciones de producto durante lanzamiento (órdenes por encima de la demanda real) El proceso de planificación Previsión de la demanda.
     No puede haber planificación estrategia sin una previsión (las previsiones son el básico de la mayoría de las decisiones de management) Previsiones perfectas no existen, pero son un objetivo Flexibilidad del sistema puede compensar errores de previsión Modelos simples suelen dar buenos resultados Vigilar la adecuación del modelo previsional (proceso de aprendizaje) Planificación de Ventas y Operaciones.
Cuando el proceso de planificación no está adaptado a la realidad, mecanismos de respuesta adecuados pueden ser creados a través de políticas comerciales, aunque esto no es ideal desde la perspectiva del marketing.
Planificación colaborativa.
CPFR en 9 pasos: 1.
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Acuerdo inicial Planificación cooperativa Business plan unido Preparación de la previsión de ventas Identificación de diferencias Previsiones cooperativas Lidiar con las diferencias Preparación de las previsiones de orden Identificar diferencias Reabastecimiento cooperativo 8. Liar con las diferencias 9. Colocar órdenes Estructura APO 4. CONTROL Y GESTIÓN DE COSTES Primera dimensión: trade-offs.
   Dimensión de los trade-offs: la empresa se expande y abre nuevos mercados, por lo que decide abrir nuevos centros logísticos. Si abrimos un nuevo centro logístico: o Los costes de almacenamiento serán más altos o Los costes de inventario serán más altos o Los costes de transporte disminuirán ya que antes distribuíamos de Barcelona a Rusia y ahora podemos distribuir desde Rusia Esta gráfica nos muestra que las ventas aumentan, pero a partir de un cierto nivel, los costes se disparan Analizando esta gráfica, el departamento de operaciones encontrará los siguientes puntos: o Dónde minimizaremos el coste. El problema es que no permite que se aumenten las ventas o o Permitir maximizar los beneficios Dónde se maximizan las ventas Segunda dimensión: coste asociado a producto.
 Cuando hablamos de costes, podemos diferenciarlos en tres niveles: o Costes compatibles: nos comunican la factura de costes de operaciones o Costes de las actividades: cuanto es el gasto total de la empresa en términos de compras, producción, logística, inventario… o Costes imputados a cada uno de los productos: el coste unitario del producto A es más bajo que el coste unitario del producto C. Lo que hacemos en operaciones es imputar todos los costes a cada producto Tercera dimensión: costes fijos y variables.
  Si la estructura de costes de la compañía fuese variable, tendríamos más libertad de decisión y podríamos retirar los productos o clientes C para aumentar la rentabilidad No obstante, las empresas también tienen costes fijos por lo que es difícil eliminar un producto al 100%   Los productos de imagen son productos que no dan beneficios, pero que ayudan a dar marca En una empresa muy avanzada en el lenguaje transversal, tomaría decisiones de consenso. El producto C lo podemos eliminar, hacerle promociones o aumentarle el precio Cuarta dimensión: Análisis de costes SRM.
       La suma total de una cadena de suministro es igual a la suma de los costes operativos (producción, logística, compras, inventario, calidad). Estos costes son compatibles y conocidos porque hay contabilidad Además de estos costes, tenemos los costes de mercado, costes derivados de no equilibrar la oferta con la demanda: o Si la demanda es superior a la oferta, se producirá rotura de stocks, a la vez que habrá una pérdida de clientes. Esto no está reflejado en la contabilidad o Si la oferta es superior a la demanda, tenemos más producto que el absorbe el mercado, por lo que tendremos costes de obsolescencia. El producto lo van a comprar a 100, lo tendríamos que haber vendido a 120, pero al final lo venderemos a 110. Desde el punto de vista contable, el producto se ha depreciado en 10 ZARA tiene grandes mecanismos de respuesta que le permiten equilibrar la oferta y la demanda. De esta manera, puede no poner productos en oferta ya que al tener centros de producción en España, puede satisfacer los problemas de oferta. A diferencia de sus competidores que tendrán que importar su producción de otros países como China El problema de estos costes es que no aparecen en la contabilidad. Son costes que existen y que tenemos que calcular Si los productos son de demanda predecible, nos centraremos en los costes operativos, ya que seremos capaces de equilibrar oferta y demanda En el caso de que los productos sean de demanda impredecible, nos centraremos en los costes de mercado porque el riesgo es más elevado La demanda, por cuestiones endógenas, es cada vez más impredecible 5. POLÍTICA DE SERVICIO  En la parte izquierda del gráfico indicamos qué es lo que valora más y qué es lo que valora menos el cliente    En la parte derecha se indica el resultado percibido por el cliente Este sistema establece unos criterios de prioridad La política de servicio es una variable higiénica Componentes de la estrategia de servicios  La calidad del servicio se puede desglosar en tres aspectos necesarios: 1. Prestación: calidad en la prestación del servicio contratado 2. Integración: calidad en el flujo de información necesario para garantizar la integración de la Cadena de Suministro (flujo de información para los distintos Procesos desde la planificación hasta el Servicio de Atención al Cliente) 3. Continuidad: Mantenimiento y mejora de la eficiencia y la Calidad de servicio a medio y largo plazo que facilite la solución de conflictos y la adaptación a los cambios del entorno/mercado 4. de entregas a tiempo, que mide el nivel de cumplimiento del compromiso de la fecha y hora de entrega acordada entre proveedor y distribuidor 5. de entregas completas, que permite conocer el cumplimiento en las entregas de las cantidades pedidas por el distribuidor al proveedor 6. de calidad en la entrega y recepción, indicador que permite conocer las incidencias que se producen en el momento de la entrega y recepción 7. de tiempo de descarga, que determina el nivel de cumplimiento del compromiso de tiempos de descarga Indicadores de servicio  Se medirán 4 aspectos:  1. Tiempo de Puesta a disposición de la mercancía recibida, medido en porcentaje de líneas de albarán de entrada puestas a disposición en plazo inferior a las 6 horas posteriores a su llegada al almacén 2. Inventory Record Accuracy, medido en porcentaje de ubicaciones correctas sobre el total de ubicaciones ocupadas 3. Order Record Accuracy, medido en líneas de albarán correctas sobre el total de líneas de albarán 4. Pedidos Preparados en Plazo, expresado como porcentaje del número de albaranes preparados en el plazo especificado sobre el número total de albaranes La mejora o empeoramiento de la calidad de servicio frente a los valores nominales representará una bonificación o penalización, respectivamente, de hasta un total de 2 puntos porcentuales en el margen comercial del Operador Logístico 6. POLÍTICA DE RESPUESTA. SEGMENTACIÓN   Tenemos tres tipos de mecanismos de respuesta: o Make to stock: fabricamos para subministrar al cliente a partir de este stock o Make to order (no JIT): cuando el cliente me pide el producto, me pongo a fabricarlo y le digo: “trabajo sobre pedido”. El lead time de entrega es el tiempo que tardamos en preparar esta pedido o Make to assembly: trabajamos una parte con stock y la otra parte la hacemos sobre pedido. EJEMPLO: cuando pedimos una pintura de pared y queremos coger un color que no tienen en el almacén. Lo que haces es llevar el IPhone y te personalizan el producto. Se customiza el producto (posponer fases productivas) Si el producto A lo trabajamos con stock mientras que el producto C (al no ser un producto rentable) se trabajará sobre pedido   Push: el elemento crítico es la planificación o nivel de stocks. El objetivo es minimizar los costes de producción. El cliente espera menos si el producto está en stock Pull: el elemento crítico es la demanda. El objetivo es optimizar el flujo. El producto es más fresco y customizable. El cliente puede esperar más, pero únicamente es viable cuando los lead times se ajustan a la voluntad del cliente Segmentación por importancia de cliente versus comportamiento de la demanda.
7. INSOURCE – OUTSOURCE. DISEÑO END-TO-END. POSICIONAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR.
  Tradicionalmente se ha explico que aquellas actividades que no aportan valor a la compañía pueden externalizarse Clockspeed: velocidad en la que se transforma un sector        La industria de las nuevas tecnologías y comunicación ha tenido un clockspeed muy elevado ya que las transformaciones que ha tenido este sector han sido enormes Si el sector evoluciona muy rápido, las empresas tienden a realizar outsource, mientras que las industriales de clockspeed bajo acostumbran a integrarse verticalmente La mayoría de las empresas están en industrial de clockspeed medios La globalización ha incrementado la velocidad de transformación de cambio de las industrias EJEMPLO: una empresa con clockspeed elevado y con una red de proveedores elevada. Estas redes se construyen dinámicamente porque como el sector tiene mucho cambios, no podemos firmar contratos a largo plazo con proveedores Los mecanismos de respuesta, el nivel de integración vertical (¿dónde encontramos la cadena de valor?) y cómo construimos relaciones dinámicas en un entorno de redes de aprovisionamiento dinámicos conforman el diseño end-to-end Este diseño está condicionado por la demanda: si es más previsible, nos integraremos verticalmente 8. CUSTOMIZAR” LA RED LOGÍSTICA A LAS NECESIDADES DE SERVICIO Y RENTABILIDAD DE CADA CLUSTER. CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN  Distribución centralizada: un único punto que distribuye a todos los mercados  Distribución descentralizada: diversos puntos que se acercan a los distintos mercados  Cuando la demanda es predecible, podemos trabajar con stock y por lo tanto podemos descentralizar  Si es impredecible, el nivel de stock es muy variable y por lo tanto, tenemos que centralizar Ejemplo diseño de red europea EDC 9. IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA EN TODA LA CADENA    Los sistemas de información son muy importantes, pero sin sistemas de información sofisticados se pueden desarrollar programas de cadena de suministro Los sistemas de información no siempre tienen la solución Existen una serie de principios sobre las estrategias tecnológicas: o Disponible en todo momento: la información tiene que estar disponible desde cualquier punto de la cadena a tiempo real (24x7) o Ajustada a la realidad: debe mostrar una foto exacta del estado actual de la Cadena de Suministro. Esto ayuda a reducir la incertidumbre en la operativa y la planificación o Gestión basada en la excepción: los sistemas bien diseñados permiten a los managers centrarse en problemas no estructurales que frecuentemente ofrecen importantes oportunidades de mejorar el servicio o reducir costes o Estandarización y flexibilidad: el sistema de información logístico debe cubrir las necesidades de todas las partes conectadas, buscando el equilibrio entre estandarización y flexibilidad 10. RELACIONES COLABORATIVAS  Nada más tenemos que saber que existen 11. ADOPTAR SISTEMA DE KPI’S (KEY PERFORMANCE INDICATORS) COMPARTIDOS EN TODA LA CADENA  “No se puede gestionar lo que no se mide” 1. Determinar serie de métricas integradas de SCM (servicio al cliente, costes, inventario, variabilidad de la demanda)     2. Pilotarlas con herramientas disponibles (se recomienda no hacer inversiones considerables) 3. Las métricas sirven como instrumento de formación y desarrollo (muestran relaciones entre funciones, alinean objetivos, inducen a la acción) 4. Fuente de información para la toma de decisiones (de los datos a la información, raíz de los problemas, repports mensuales a DG) 5. Fundamentos para la automatización (simplificar la complejidad, compromiso con las medidas , el sistema prioriza la eficacia por encima de la eficiencia) Las empresas solo utilizan los sistemas de indicadores para controlar: ¡muy mal! Estos sistemas de indicadores son sistemas muy potentes para tomar decisiones Con estos sistemas se tiene que: o Ser capaz de medir la salud competitiva de toda la Cadena de Suministro para conocer la competitividad o Asegurar que las métricas/indicadores nos conducen a “buen comportamiento” y a una correcta toma de decisiones o Se le requiere capacidad de alinear objetivos de las distintas áreas funcionales para conseguir los resultados globales o Tienen que tener una única definición o Tienen que estar soportadas por fórmulas de cálculo consistentes o Se generan desde una base de datos única y común o Tiene que poder ser usada como una herramienta para la mejora de procesos, que facilite la migración de modus operandi reactivos hacia proactivos.
Estimulen la proactividad Los sistemas de indicadores nos permiten saber dónde se producen los errores y las relaciones transversales entre los indicadores. De esta manera podemos establecer prioridades con los indicadores para el buen manejo de la cadena de suministro y así establecer consensos. La toma de decisiones será más sencilla Foco y alienación de decisiones Para poder analizar el rendimiento y la competitividad de la cadena de valor: RESUMEN FINAL Comportamiento de la demanda (re-diseñar los mecanismos de respuesta adecuados)  Variables exógenas: presión competitiva, mínimo riesgo, mercados con comportamientos menos predecibles, mercados más completos  Variables endógenas: amplitud de catálogo, política comercial a corto plazo, política de lanzamiento de nuevos productos  Las decisiones serán: 1. Entender comportamiento de la demanda 2. Planificación 3. Nuevos criterios de análisis de rentabilidad y de gestión de costes 4. Política de Servicio Segmentación (clientes/productos) Velocidad de transformación del sector (re-diseño de los mecanismos de respuesta y/o modelo de negocio)    La globalización y las prácticas regulatorios aceleran la velocidad a la que se producen los cambios Desarrollo de estrategias de outsourcing para generar mecanismos de respuesta rápida y minimizar riesgos  la nueva propuesta de valor (enfoque), el posicionamiento dentro de la cadena de valor, cómo garantizar que seguimos generando valor y capacidad de captura Decisiones: 1. Diseño End to End. Push-Pull. Diseño Respuesta 2. Insource/Outsource 3. SRM. Gestión de proveedores 4. Network design Modelo de gestión: la dirección por procesos (re-diseño de las formas organizativas)    De la gestión de activos a la gestión de competencias De las organizaciones funcionales a las organizaciones por procesos (de optimizar la actividad a gestionar la cadena de valor) Decisiones: 1. SSII. Selección de tecnologías 2. Sistema de liderazgo abierto 3. Sistema de indicadores para la toma de decisiones 4. De organizaciones funcionales a organizaciones por procesos (transversales) CASO HILTI            Fundada en 1941 Entre los años 60 y 80, entra en los mercados de Sudamérica y Asia A finales de 1990, se introduce la estrategia Champion 3C (customer, competences, concentrating) Producen consumibles (40%) y herramientas (60%) En el 2004 había 15.000 empleados Se encuentran en 120 países Tienen 8 fábricas Con el proyecto SAW (90’) se reestructura la producción interna y se aumenta el nivel de outsourcing. Además se cierra una planta en UK Con el proyecto PSP I (2002-2005) se focalizan en los consumibles, cierran las plantas de Méjico y de EEUU y abren una planta en Shanghai para entrar en el mercado chino A partir del 2005, la compañía tenía 3 opciones (de más a menos riesgo) 1. Low pain, low gain 2. Consolidation 3. Greenfield Para escoger una de las tres estrategias se tenía que respetar una serie de premisas: 1. Social/aceptable (valores de la empresa) 2. Calidad/servicio diferenciado (valor añadido) 3. Protección del know-how 4. Estrategia Champion 3C 5. Modelo de negocio Sesión 4: La Cadena de Suministro de Wal-Mart      Las variables competitivas de Wal-Mart son coste y servicio Cualquier decisión de hardware y software se basará en hacer que los costes sean lo más bajo posible Wal-Mart se encuentra en madurez cuando hablamos del ciclo de vida, donde las variables competitivas son servicio y coste Por otro lado, Toyota compite en calidad (diseño/calidad de producto y fábrica/calidad de proceso), Fedez en servicio (entregas completas y puntales a plazo), Inditex en flexibilidad y agilidad (reducción de plazos en la cadena, lead times) y Apple en innovación (en gestión, en producto y en proceso) Sus estrategias de operaciones se centran en: Estructura (hardware) Tiendas Compras DCs / Transporte Infraestructura (software) RRHH & Talento Organización / RSC Planificación ¿Cuáles son los dos grandes mundos de las operaciones?  Para saber la estrategia (corporativa, división, funcional) de una empresa tenemos que saber dónde invierte su dinero (finanzas: acción, EdR y Balance), después el mercado (clientes, segmentos y productos), las operaciones, los sistemas de infomación (procesos, capacidad y productividad) y finalmente, el liderazgo (valores, equipo y cambio) Precio de la Acción de Wal-Mart  Con la crisis, Wal-Mart se ha beneficiado, ya que el valor de sus acciones ha aumentado de manera considerable Modelo de negocio     El modelo de negocio inicial fue entrar como una tienda de descuentos Después empezaron a saturar las zonas rurales remotas y a poner centros de distribución (1 centro de distribución para 100 tiendas con una distancia máxima de 350km) Fueron consolidándose en los EEUU y después entraron en Méjico, Canadá, Brasil, China, Reino Unido, Japón, Chile y Sudáfrica En julio de 2012, Wal-Mart era una empresa internacional que contaba con 5.261 centros      Los empleados de las tiendas (denominados asociados) eran gerentes de su tienda dentro de la tienda, ya que disponían de una cuenta de resultados propios y estaban autorizados para introducir pedidos urgentes manualmente o anular entregas inminentes Wal-Mart no tenía sindicatos, las jubilaciones se pagaban con acciones de la compañía y se garantizaba un seguro médico Una prioridad dentro de Wal-Mart era la posibilidad de promoción interna, con el que se aseguraba el sueño americano Wal-Mart es una empresa descentralizada con una cultura y valores fuertes En 2012, Wal-Mart es una empresa que da trabajo a más de 2,2 millones de personas, más de 1,4 en los EEUU La logística (sostenible) de Wal-Mart  COMPRAS: o Oficinas en Hong-Kong y Bangladesh o Alto poder de negociación (cobro revertido en llamadas) o VMI (CRP) con partners 1º nivel (Private Label exclusivo) y Retail Link con 2º nivel o Electronic Fund Transfer o RSC a proveedores (códigos de conducta) Vendor Management Inventory  Para poder hacer frente a la primera ley de SCM: evitar el Bullwhip Effect, Wal-Mart creó el VMI (Vendor Management Inventory) o La demanda se nivela más, reduciendo el Bullwhip Effect, el cual crea grandes oscilaciones en toda la cadena o El resultado final es una menor acumulación de inventarios y un menor nivel de roturas de stock al pasar de una cadena Push planificada con previsiones a una Pull planificada con ventas reales y trabajando por comandas o El VMI fue llamado CRP en fabricantes o Mediante este sistema, Wal-Mart gastó $4,5b ya que cada uno de los 90.000 suministradores tenían que hacer la faena de un analista (coste medio de un analista $50.000)  La segunda ley del SCM se basa en el Clockspeed (velocidad de reloj sectorial). Hay una serie de partes en las que no se puede hacer outsourcing ¿Qué podemos externalizar? Centros de distribución           Wal-Mart cuenta con 147 centros de distribución (40 en EEUU) con 120.000m2 cada uno En cada centro de distribución operan 1.000 personas y se trabajan las 24 horas, 7 días en semana Un 79% de los envíos se hacían desde los centros de distribución a las tiendas Los SAM’s club tienen 25 centros de distribución y envían el 63% del total a las tiendas Para sus operaciones internacionales tienen 134 centros de distribución y 2 más de consolidación en EEUU Cada centro de distribución tiene unos 1.000 asociados y una media de 10km de cintas de transporte con lectores de códigos de barras para poder realizar las operaciones de tránsito “Cross Docking” Los centros de distribución tienen sistemas de “Pick to Light” que optimizan el recorrido de sus camiones en base a radio-frecuencia para la realización del Picking de preparación de pedidos Hay centros de distribución especializados en joyas, zapatos, .com El proyecto Remix permitía reducir el coste y el tiempo Del UPC al RFID (parada) ¿Cómo fue el proyecto RFID?   El proyecto RFID solucionó el problema de rotura de stocks del 8% ya que se podía saber dónde estaba el producto en todo momento El proyecto mejoró en un 16% las roturas de stock, pasando a tener un 1,28% y aumentando las ventas      Los costes de cada etiqueta RFID costaba %0,17. Si se utilizaban 5.000 millones de cajas, la inversión requerida era de $850 m (sin incluir las inversiones en lectores, laboratorios y personas) Es por esto último que se decide parar el proyecto de RFID La Teoría de las Mandíbulas se basa en que el porcentaje de gastos es menor que el porcentaje de ventas El objetivo de Wal-Mart fue reducir la tasa de inventario a la mitad de su tasa de crecimiento en ventas La evolución de su beneficio bruto y de sus inventarios se puede ver en la siguiente tabla: ¿Cómo fue el proyecto Remix?    El proyecto Remix tenía el objetivo de pasar de tener dos redes de centros de distribución (Grocery y General Merchandise) a dos redes de centros de distribución (Fast Responce y Coste) De esta manera se podrían reducir las roturas de stock en 3 puntos en 3 años El primer año se disminuyeron las rotunas del 8% al 5,6%, ahorrando $224m Trasportes     Wal-Mart dispone de camiones y conductores propios (7.200 cabinas, 53.000 trailers, 8.000 conductores, 1.2000m.Kms, 5,4 b cajas 2012 y 4 m entregas) Existe un movimiento continuo y el 79% del total se transporta desde los centros de distribución a las tiendas y el 21% desde suministradores (política MABT, Must Arrive By Time) Los camiones reparten las mercancías tres veces por semana Gracias al sistema “Backhaul” (cuando entregan mercancía, recogen aquella que no se ha vendido o que es defectuosa), generan grandes ahorros       El Drop Tailor Program o Droop and Hool se basa en que cada tractora con un conductor dispone de varias cajas trailers con las que pueden cargar y descargar en los centros de distribución durante las horas de parada del camión o del conductor Todos los camiones disponen de Electronic On-Board Recorders para mejorar la eficiencia en rutas y consumo de gasolina Control de la flota por satélite por si hay algún accidente (4m Km/accidente en el 2010) 50 Oficinas de Transporte Conjunta Supercenters+SAMs (Frio) Walmart Heard Probono Tiendas        Every Day Low Prices Tienda dentro de tienda (no sustituye los estantes) Se sigue una política de NQA (No Questions Asked) para los cambios o devoluciones de producto siempre que se adjunte el recibo de compra en un periodo máximo de un año UPC (Bar Code) vs. RFID Rotación 8 vueltas por año (poco stock en tienda) Walmart.com Logística inversa: proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste óptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación Planificación y sistemas         Ventas Reales. Tiendas UPC. Se conocen las ventas reales de las tiendas mediante los códigos UPC Histórica con más de 2.000 variables.
La red Retail Link para sus proveedores contenía datos sobre las ventas de su Stock Keeping Units en los últimos peridos. VMI Partners 1er Nivel. Retail Link 2/3 nivel JDA DRP/MRP (Distribution/Material Requeriment Planning) SdI Propios + SAP Finance Oracle Retail Profit Logic & BI. Tiene soluciones de Oracle, el Retail Profit Logic para optimizar los precios en las rebajas de ropa, así como Oracle para Business Intelligence Los cajeros Self Service Checkout son NCR Su Data Warehouse es de Teredata Logística de Wal-Mart en 2013      Chris Sultemeier es Executive VP Logistics Con Proveedores (Capitanes de Categoría y Comités de Producto) 9 Disaster DC* (emergencias) Piloto New DC in Tianjin (100,000 m2): Paneles solares y molinos de viento Nuevos Camiones Híbridos: Diesel-Electrical con Daimler (Peterbild) Precios bajos con sostenibilidad   Wal-Mart quería ofrecer precios bajos, pero preocupándose de la sostenibilidad (Saving People Money so They Can Live Better) ya que los jóvenes compra menos a empresas no responsables Sus objetivos eran: o 100 % energía renovable. Cortar las emisiones de gases 20% en 7 años o Doblar la eficiencia de su flota de camiones en 10 años o Reducir los residuos el 25% en tres años o Ofrecer comida orgánica ¿Qué es el Índice de Sostenibilidad?       Introdujeron el Sustainability Index haciendo unas serie de preguntas en cuatro áreas: o Energía y clima o Eficiencia de materiales o Recursos naturales o Personas y comunidad Por otro lado, Sylvia Mathews Burwell, presidenta de la Wal-mart Foundation creo el Women’s Empowerment Program y ayudó a las familias a preparar Taxes for Free Además Wal-Mart Canada organiza un Sustainabilidad Summit Wal-Mart tuvo el objetivo de eliminar el hambre en EEUU en el 2012 Michalle Obama anunció el Healthy Foods at Better Price para los americanos en la fundación Debido al terremoto de Haití, la Wal-Mart Foundation donó un $1m a la Cruz Roja Problemas   Washington, May 28, 2013 (EFE).- Walmart la mayor cadena de distribución minorista del mundo, pagará 110 millones de dólares tras declararse hoy culpable de varios cargos penales por eliminación incorrecta de fertilizantes, pesticidas y otros productos peligrosos en los estados de California y Missouri (Reuters) 15 Mayo 2013 - Wal-Mart Stores intensificó las inspecciones a sus fábricas en Bangladesh, pero dijo que no tiene planes de firmar un acuerdo contra incendios y  seguridad en las construcciones liderado por grupos sindicales como el europeo IndustriALL Otros minoristas estadounidenses como Gap Inc. dijeron que no se unirán al pacto europeo si no se efectúan cambios en la forma en que los conflictos se resuelven en los tribunales Corrupción       La corrupción tocó a Wal-Mart en Méjico Se suponía que los ejecutivos habían pagado $24m en sobornos a funcionarios del país para abrir las tiendas más rápidamente La investigación identificó a Eduardo Castro-Wright, CEO en Méjico, como la fuerza motora detrás de los años de soborno Castro-Wright fue CEO Wal-Mart US en 2008, aunque no fue el CEO elegido por WalMart Wal-Mart informó al Departamento de Justicia FCPA y al SEC sobre su investigación interna por posibles violaciones a la ley contra el soborno En septiembre de 2005, un abogado de Wal-Mart recibió un email de Sergio Cicero Zapata, exabogado de Wa-Mart Méjico, describiendo cómo se pagaron sobornos para poder abrir más centros en Méjico ¿Cómo compiten las compañías hoy en día?    Desintegración vertical: dejas de hacer parte de la cadena de valor, únicamente te concentras en tu eje de negocio Ahora son las cadenas de suministro las que compiten entre sí y no las empresas (competitividad compartida con fabricantes de primer nivel, CMs, operadores logísticos y partners) Multicanal. Digital business. E-commerce y empresas en Red (CPFR/VMI) con Marketing y Logística compartidas BRICS     El líder en Brasil es Carrefour, la segunda empresa es Pao de Açúcar y la tercera es Wal-Mart En China el líder es Sun Art Group, la segunda empresa es Carrefour y la tercera WalMart En Rusia, los líderes son X5 Retail Group N.C, El Dorado, Euroset. En el 2010, Wal-Mart decide cerrar su oficina en Moscú En el 2010, decide entrar en Sudáfrica con la compra de Massmart Global E-Commerce  Formulan 3 objetivos principales: o Desarrollar “E-Commerce Global Strategy” acaban de lanzar la iniciativa @WalmartLabs para Social and Mobile media y han integrado en ella su empresa Kosmik o Crecer el canal “Global On Line”  han comprado el 51% de Yihaodian, web líder en E-Commerce en China o Crear plataformas distintas para cada mercado de Wal-Mart  ofrece plataformas on-line en siete mercados (Walmart.com en US, ASDA.com en UK, Brasil y Canada.com ya han sido lanzadas). Los mercados emergentes tienen más prioridad que los maduros Internacionalización           Invertirá $5 b/y en su expansión internacional Wal-Mart se retiró de Alemania y Corea del Sur Es tercero en China y Brasil y no ha podido entrar en Rusia, pero ahora toma innovaciones de todo el mundo y las aplica donde estima conveniente Wal-Mart and Bharti Enterprises Ltd., lanzaron en India un formato llamado Best Price Modern Wholesale, basado en un formato de Wal-Mart Brasil llamado Maxxi En Chinase expande con un supermercado llamado Smart Choice, que es una copia del formato Todo Dia de São Paulo -una adaptación del formato de México Bodega Aurrera Wal-Mart U.S. en el sur tiene Más Club y Supermercado de Wal-Mart, dirigidos a latinoamericanos, con su experiencia de Wal-Mart de México En Japón, tiene vinos y galletas marca blanca de Asda U.K. “ El vino más vendido es un Asda Bordeaux,“ La mayoría de sus productos alimentarios de Brasil vienen de sus adquisiciones, Bompreco y Sonae El Todo Dia de Brasil tiene un Centro para la Comunidad con un ginecólogo, un café con Internet, un banco para microcréditos en cada caja y da cursos gratis para ordenadores Más formatos de conveniencia a bajo precio para las clases bajas de los países emergentes, tales como sus formatos “Cambridge Foods” en Sudáfrica (100 m2) o Eikono en Chile o o mi Bodega Aurrera o Netto Discount de ASDA (500 m2) ¿Qué significa la marca Wal-Mart?   Wal-Mart significa América El sueño americano, la vida americana Valores de Wal-Mart   “Personal and moral integrity is one of our fundamentals and it has to start with each of us” – Sam Walton (founder) Valores: o Reto personal: “Ponte altas expectativas en cada cosa que hagas”. Ponte el compromiso de conseguir el éxito, de estar siempre apasionado con lo que hagas y de trabajar mucho o Servicio a los clientes: “Lo importante es el cliente y no el producto”. Excede las expectativas de los clientes y de los partners o Respeto por las personas: “Nuestras personas hacen la diferencia”. Motívate a ti mismo y a los otros para conseguir tus sueños, comunica con las personas y demuéstrales que te importan, escucha a los otros y aprende de sus ideas, aprecia y reconoce a las personas por sus esfuerzos y resultados, comparte el éxito con todos los que te han ayudado, celebra tus logros y los de los otros o Ahorro de gastos: “Yes, We can Sam”. Controla los gastos y ahorra para tu prosperidad o Búsqueda de la excelencia: “Si todos lo hacen así, hagámoslo diferente”. Nada aguas arriba, sé diferente y reta al status quo Punto de penetración de pedido Sesión 5: Caso Moda Rápida (Zara)   Las variables competitivas de INDITEX son Flexibilidad e Innovación Su estrategia de operaciones es: Estructura (harware) Fábricas DCs y Tiendas Compra Infraestructura (software) RRHH & Talento Organización planificación Acción   La crisis no ha sido un favor que haya afectado a INDITEX ya que el valor de su acción ha aumentado durante los últimos 10 años En noviembre de 2008 vemos que baja un poco, pero enseguida se vuelve a recuperar Competidor clave  La siguiente gráfica nos muestra el posicionamiento del sector textil  Podemos observar que su competidor es H&M Integración vertical   INDITEX tiene una gran integración vertical que le da una gran ventaja porque puede integrar el ciclo entero de la cadena (diseño, compras, producción, distribución y tiendas) Como tiene más información, puede tener menos stock y puede realizar sus procesos en menos tiempo ¿Qué decía el Rey McKinsey?     Una empresa textil debía seguir los siguientes pasos: 1. Escoger una parte de valor en la cadena 2. Impulsar el partenariado 3. Invertir en marca a base de publicidad clásica 4. Minimizar las inversiones tangibles 5. Diferencias a nivel local en producto y precio Zara se encuentra en La Coruña, un lugar extraño para la compañía que más crece en ropa de moda del mundo con un modelo de negocio retro (globalización con localización en Galicia) Ahora McKinsey&Co considera que las 3 etapas para crecer son: 1. The shop is the Brand 2. Multiformat and format renewal 3. Agile supply chain management INDITEX entra en cada país con el siguiente modelo de negocio: 1. Tienda propia (comprada/alquilada/mall) 2. Joint Venture (leyes del país/grupo inmobiliario) 3. Franquicia (supone un riesgo y por eso se realiza en países pequeños) La marca es la tienda mundial  En enero de 2013, tenían las siguientes tiendas: Marca Zara Bershka Pull and bear Stradivarius Massimo Dutti Oysho Zara Home Uterqüe  Tiendas 1.925 885 816 780 630 524 357 92 Nuevas 120 74 69 96 57 41 47 3 El total de tiendas de INDITEX es de 6.009 en 86 países Países con tiendas    España (1.930), China (396) y Portugal (348). El que menos Brasil con 41 España tiene un 32% de las tiendas y supone un 21% de las ventas Las franquicias son un total del 13% Diseño     El diseño de Zara se hacía a través de equipos multifuncionales, siendo más de 300 diseñadores Tienen 3 líneas: mujer, hombre y niño 4:1 conversión de diseños En el 2012, doblan la superficie Design to Rack. 3DCE Cadena de suministro        En cuanto a la compra de tejidos, la mayor parte de las materias primas se compraban a Comditel y tenía más de 360 proveedores de tejido para supermoda En relación a la compra de prendas, el producto se compraba a 20 partners diferentes Se hacían contratos sencillos con precios fijados en partners y los commodities se compraban a Asia Con cada proveedor se aconsejaba no superar el 4% de las compras de producto acabado Se aumentaron los proveedores de proximidad (España, Portugal, Marruecos y Turquñia que suponían un 53,34% de la producción) Se redujeron los proveedores globales 9 Clusters con proveedores Integración versus outsourcing Fabricación       Para la fabricación de supermoda, INDITEX dispone de más de 20 fábricas situadas en Arteixo teniendo un enfoque de plantas de proximidad Los empleados tienen que aprender con el JIT (ahora Lean) de Toyota para manejar máquinas pequeñas y para producir pequeños lotes en equipos multifuncionales y flexibles (taller) Sus fábricas utilizan el 50% de su capacidad nominal para poder ser más flexibles El cosido es externalizado Los talleres asiáticos fabrican el 35% de la producción (345 millones de prendas) Para una respuesta rápida en el negocio de la moda con una alta variabilidad se necesita un extra de capacidad. Se reducen los Lead Times en almacenes y fábricas.
Enfoque de fábricas  La organización está enfocada a proceso:  Las fábricas están enfocadas a producto Cadena de suministro      El centro de distribución de Arteixo dispone de 400.000 m2 y el de Zaragoza fue ampliado a 200.000m2 Los centros de distribución están organizados en doble turno y tienen un sistema de carriles que distribuyen las piezas colgadas y las envían a la zona específica por su código de barra (Carriles y Pokayoke) Las piezas plegadas se mueven en un carrousel, ideas que copiaron del correo danés El centro de distribución de Arteixo opera también a la mitad de su capacidad nominal (50%) Son capaces de distribuir 820 millones de prendas Centros logísticos   Se encuentran en Galicia (30% de la actividad), en Cataluña (40%) y otras zonas de España como Madrid, Zaragoza, León o Elche (30%) En Arteixo pueden salir más de 2 millones de unidades diarias Matriz producto/distribución Transporte      En Europa es en Camión OLs (Azcar, Nortbert, Seur) Para América y Asia se utiliza avión a través de varias cadenas (Air Bridge) Se va a las tiendas dos veces en semana en un horario fijo Backhaul (utilizan el sistema de retorno con materia prima). Si cuando llevan mercancía, las tiendas tienen mercancía defectuosa u obsoleta, se la llevan los mismos camiones para ahorrar viajes Los commodities van en barco desde China Tiendas      Las tiendas de Zara se encargan de realizar dos pedidos por semana Los perfumes (que ya no son fabricados por Puig) y otros productos estandarizados se empiezan a realizar por CRP directamente desde los centros de distribución de Arteixo y Zaragoza Los camiones tienen un horario programado y se envían lotes pequeños de producto Las tiendas tienen poco stock y pueden realizar poca publicidad y pocas rebajas ya que tienen poco compromiso antes de la temporada Tienen la idea de que la rotura de stock es una virtud Triple A Supply Chain   Rapidez o Bajos Lead Times de Vendors y Stocks de Cuello de Botella, Lean Manufacturing y Postponement o Extra capacidad en centros de distribución y transporte rápido Adaptabilidad al cambio o  Diseño (comunalidad y postponement), cambio, proceso, países y fábricas y CM’s, cambio de red de distribución (matriz PD) Colaboración o De información o De responsabilidad o De incentivos United colors of Benetton   Alessandro Benetton, segundo hijo de Luciano Benetton dirige la compañía desde el 2011 El grupo Benetton niega que tenga conversaciones para una fusión con INDITEX H&M      Crece en EEUU y China con diseñadores famosos como Marni, David Beckham y Donatella Versace En EEUU cuenta con 3 grandes centros de distribución H&M ha nombrado consejero delegado a Karl Johan Persson, hijo de su presidente Stefan Persson Stefan Persson es principal accionista de H&M y asumió la presidencia de la compañía en 1982 Su abuelo fallecido en 2002 fundó Hernes & Mauritz (H&M) en 1947 tras una visita a EEUU donde descubrió las tiendas de moda a bajo precio Internacionalización  En el 2012, INDITEX se expande en Asia y Europa del Este abriendo tiendas en China, Japón, Corea del Sur, Rusia, Polonia y EEUU Zara e Internet       En septiembre de 2010, Zara inicial la venta por Internet La compra online se puede realizar a partir del 2 de septiembre, 2010 en España, Alemania, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido (www.zara.com) Zara lanza online en Austria, Bélgica, Holanda, Irlanda y Luxemburgo el 4 de noviembre del 2011 Inditex on-Line Europa, 6 de septiembre 2011: Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe Zara On Line U.S desde el 7 de septiembre de 2011 Zara On Line Japón y Polonia desde el 20 de octubre y el 7 Marzo de 2011   Zara On Line China 5 septiembre 2012, Canada Dic 2012 y Rusia Aug 28th,2013 Desde el 23 de mayo de 2012, INDITEX es líder mundial entre las cadenas de moda tanto en Bolsa como por Ventas y Beneficios Responsabilidad Social Corporativa         Según Pablo Isla: “La Responsabilidad Social es una parte esencial de la Estrategia de Inditex y va más allá del comportamiento ético puro” La compañía ha invertido 75 millones € en cuatro años en: o Reducir el consumo energético en las tiendas nuevas en un 20%. Objetivo 2011 alcanzado 42% o Alcanzar un 50% de consumo energético en las instalaciones logísticas con energías renovables. Objetivo 2011 alcanzado 52% o Reducir en un 20% las emisiones de CO2 en los transportes a finales de 2010.
Objetivo 2011 alcanzado 22% Inditex aprobó en 2011 el Plan Inditex Sostenible 2011-2015, con el que pretende "extender, consolidar y aumentar los objetivos del anterior plan". Entre sus objetivos están reducir un 10% más las emisiones en 2015 y llegar al 20% menos en 2020 INDITEX se compromete con Uni Global Union y ITGLWF a respetar los derechos de los trabajadores Aunque la Campaña Ropa Limpia decidió no volver a asistir a la Junta de Accionistas de Inditex ante los pocos avances a favor de los derechos laborales En 2011 aumentaron un 10% las violaciones de derechos laborales, en Asia En Bangladesh 229.000 personas trabajan en la cadena de Inditex sólo en el área de Dhaka, muchas personas trabajan también en India (64,000) ,Camboya, Indonesia y Vietnam H&M RSC en Bangladesh   Por precios muy bajos, los clientes de H&M reciben ropa de calidad aceptable, pero la vida de sus costureras en el continente asiático es miserable El salario mínimo en Bangladesh es de 30 euros mensuales. Serían necesarios 65 euros al mes para garantizar la dignidad de las personas INDITEX en Brasil   Zara llega a un acuerdo con el Gobierno de Brasil por la práctica de trabajo esclavo e invertirá 1,4 m € en acciones sociales El Ministerio Público de Trabajo encontró que su proveedor AHA, compraba ropa en dos talleres donde los trabajadores de Bolivia y Perú, eran sometidos a condiciones de esclavitud (talleres insalubres, horarios excesivos, mal remunerados y sin respeto a sus derechos) INDITEX en Tanger       Inditex 'made in Marruecos': 65 horas de costura a la semana por 178€ al mes La ONG SETEM afirma que se vulneran los derechos laborales en Tánger El 40% de las costureras de Zara no cobran para cubrir necesidades básicas Se incumplen sus propios códigos de conducta. Esconden menores en cajas En el área de Tánger uno de cada dos trabajadores del textil, trabaja en fábricas que producen para Inditex (42.000 personas) INDITEX fue galardonada como la empresa española con mejor reputación, liderazgo y responsabilidad social corporativa Director General de Finanzas    Ignacio Fernández es miembro del Cuerpo Superior de Inspectores de Hacienda y profesor de Hacienda Pública y Derecho Fiscal en la Universidad de A Coruña Hasta su entrada en Inditex fue inspector jefe regional en la Delegación Especial de la Agencia Estatal de Administración Tributaria en Galicia Con 24 años fue el inspector de Hacienda más joven de España Presidencia de INDITEX     Amancio Ortega deja la Presidencia de INDITEX en manos de Pablo Isla actual Consejero Delegado y consejero de Telefónica Abogado por la Complutense, nº 1 de su promoción y abogado del Estado con 24 años, Director General del Patrimonio del Estado a los 32 años, con Rodrigo Rato (privatización de Telefónica y Tabacalera). Director Servicios Jurídicos del Popular, presidente del consejo de Altadisen 2000. Con Ortega desde 2005. Casado, tres hijos y Presidente de Inditex a los 47 años La alta dirección (Amancio Ortega y Pablo Isla) cobraron + 14 m € 2011 Con Directivos de apariencia gris, de camisa azul, de cara triste, pero de sólida formación académica y excelentes gestores Sucesión despejada     Marta Ortega es la titular del 2,83% de Pontegadea Inversiones, la cual controla un 26,11% de Gartler, la sociedad que posee el 50,01% de INDITEX Marta, de 29 años, es desde 2006 administradora de Gartlery Partler, las sociedades de su padre que controlan el 59% de INDITEX Marta Ortega, se casó el 18 de febrero 2012 con Sergio Álvarez Moya, un joven de Avilés que también ama a los caballos  Nace el nieto de Amancio Ortega. El niño se llama Amancio, al igual que su abuelo Rosalía Mera        La icono de Zara y la mujer más rica de España Fallece a los 69 años en La Coruña mientras estaba de vacaciones en Mallorca con su hija Sandra Rosalía era presidenta de la Fundación Paideia para niños con deficiencias mentales y tenía a través de Rosp Corunna el 6,9% de Inditex, el 5% de Zeltia y el 30% de Room Mate Nació el 28 de Enero del 1944 en una familia trabajadora que vivía en La Coruña. Dejó la escuela a los 11 años y se fue a trabajar de dependienta.
Fundó Inditex en 1975, junto con Amancio (con quien se casó en 1966) Rosalía y Ortega se separaron en 1986 y ella se dedicó a la vida familiar y a las obras de caridad Era una persona muy noble, de ideas avanzadas y que decía siempre lo que pensaba Sandra Ortega: una heredera multimillonaria       Sandra es la mujer más rica de España por ser dueña de Rosp Corunna con el 6,99 % de Inditex, el 5 % de Zeltia, y el 30 % de Room Mate hoteles Sandra es psicóloga, vive en Fragas do Eume, tiene tres hijos que van a escuelas públicas y está casada con Pablo Gómez, que trabaja en Grupo Inditex Hija de Rosalía y Amancio. Sandra nació el 19 julio de 1968 en La Coruña. Se crio en un dúplex en Riazor (Zaraeta) En mayo de 1971 nació su hermano Marcos, con una profunda parálisis cerebral En 1986, el año en que Sandra se hizo mayor de edad, acababa de inscribirse en el registro de A Coruña Diseño Textil, SA (Inditex). Ese mismo año sus padres se divorciaron Sandra utiliza un utilitario Renault, no fue a la boda de su hermana Marta y no sale en prensa Crecimiento, modestia e innovación Según Amancio Ortega:    “Si no hay crecimiento una compañía se muere. Una compañía tiene que estar viva para seguir innovando siempre” “En esta compañía nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo” “Los resultados no son importantes, nunca los miro. Lo que hacemos es innovar constantemente” Clientes, tiendas y producto Según Amancio Ortega:    “No se entretengan con la competencia. Verla sí. H&M es una compañía modélica pero no podemos estar mirándonos siempre” “Tenía que estar en contacto con el cliente, tener tiendas propias, Venderle directamente” “Delegaba lo que no me gustaba: Fiscal, Finanzas y RRHH. Me involucraba en lo que me gustaba: Tiendas y Producto” Target de cliente y precio Según Amancio Ortega:    “Jamás comprar un producto caro ha sido un fracaso. Las cosas baratas son un fracaso” “Ningún cliente compra por precio. Primero tiene que gustar el producto” “El diez por ciento del mundo es mi cliente. No puedo vender a todas las personas” Agilidad de producto a la marca tienda Según Amancio Ortega:    “Hay que potenciar la unidad entre Diseño, Comercial y Operaciones para diseñar más rápidos” “Sin capacidad extra del 50% en Fábricas y Centros de Distribución no hay agilidad”.
“El dinero hay que ponerlo en la Marca, la Tienda y no en Publicidad ni Stocks” Confianza en las personas Según Amancio Ortega:    “Hay que estar cerca de las personas y tomar decisiones con ellas” “Damos autonomía cien por cien a las personas. Un control anual y punto, lo que me gustaría que me hicieran a mí” “No nos pueden copiar a las personas que habéis visto y veréis. Esta es nuestra ventaja competitiva principal” Pasión, formación y ambición Según Amancio Ortega:    “Hay que trabajar con pasión. Me lo enseñaron mis padres, unos obreros, que pasaron estrecheces en la posguerra de España” “No pude estudiar porqué trabajaba las 24 horas del día. Lo que más siento es no hablar inglés. El resto lo suplo escuchando y aprendiendo de todos los que me rodean” “Desde que no era nadie, soñaba con crecer. Nunca nos hemos confiado. ¡En la vida hay que arriesgar!” Zara y Pablo Isla Según Amancio Ortega:    “Zara es una marca que quiere ver a la mujer de todo el mundo, bien vestida, sin extravagancias” “Tengo el convencimiento de que todos venimos al mundo para cumplir una misión” “Pablo Isla es un hombre que se arremanga y al que no se le caen los anillos para hacer el trabajo que sea” Sesión 6: Business Process Management       Un servicio es una experiencia intangible ligada al tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega el rol de co-productor Los servicios son acciones, procesos y actuaciones El servicio puede ser visto como una transacción (transferencia bancaria, McDonald’s) o como una experiencia Las empresas quieren apropiarse de los servicios de experiencia porque permiten conseguir más fidelidad del cliente. Dicha fidelidad determina la rentabilidad (EBITDA) Hay tres indicadores que muestran la fidelidad de un cliente: repetición de compra, venta cruzada y recomendación El Servicio incluye todas las interacciones entre un cliente y cualquier persona que represente a la empresa, comprendiendo:       El servicio puede significar en: o Servicio como producto (BBA en ESADE) o Servicio al Cliente (alguien delante del ordenador atendiendo tu consulta) o Servicio como valor añadido a bienes (Caterpillar) o Servicio integrado en el producto tangible (Dell) Clasificamos los servicios según su nivel de intensidad en mano de obra y el nivel de customatización Un modelo de negocio está determinado por las siguientes preguntas: ¿a quién vedemos? ¿qué vendemos? y ¿cómo lo vendemos? El equivalente a stock en una empresa industrial es una cola en la empresa de servicios Los cuellos de botella se producen cuando la capacidad es menor que los clientes que llegan al proceso de la empresa Las características más importantes de los servicios en comparación a los bienes son que son: o Intangibles. No los puedes tocar o Heterogéneos. Son diferentes para cada cliente porque cada uno tiene unas necesidades o Simultaneidad entre producción y consumo o Perecederos. No se pueden almacenar Implicaciones de la intangibilidad    No se pueden almacenar No se pueden patentar fácilmente No son fácilmente comunicados  La fijación de precios es difícil Implicaciones de la heterogeneidad    La prestación de servicios y satisfacción del cliente dependerá de las acciones de tanto los empleados como los clientes La calidad del servicio depende de muchos factores incontrolables No hay certeza de que el servicio prestado coincida con lo que se planeó y promovió Implicaciones entre producción y consumo      Los Clientes participan y afectan a la transacción Los Clientes se afectan entre ellos Los empleados afectan el resultado de servicio La descentralización puede ser esencial La producción en muy es difícil Implicaciones de su naturaleza perecedera   Difícil sincronización de la oferta y la demanda Los servicios no se pueden devolver o revenderse Rol de los servicios en la economía Servitización   La servitización de la fabricación es añadir servicios a los productos Ejemplo: El inodoro inteligente. Los inodoros de Neorest:  Levanta la tapa automáticamente cuando nos acercamos  Calienta el asiento  Incluyen un purificador de aire catalítico para hacer desaparecer cualquier olor no deseado  Tiene un control manual de potencial para aquellas visitas desagradables  Ofrecen un masaje en espray con agua caliente e incluyen un secador con agua caliente  Permiten controlar la temperatura y la in  Bajan la tapa automáticamente una vez hemos terminado y nos hemos alejado de la zona del sensor y tira de la cadena en un ciclón de tres fases, la fuerza del cual depende del tiempo que hemos estado utilizando el inodoro y los patrones previos El “Service Package”      Instalaciones de Soporte (Supporting Facility): Elementos físicos que tienen que estar instalados antes de que el servicio pueda ser prestado. Ejemplos: remontes, avión, campo de golf etc.
Bienes facilitadores (Facilitating Goods): Materiales adquiridos o consumidos por el comprador o proveídos por el consumidor. Ejemplos: documentación legal, alimentos, palos de golf en un club de golf etc.
Información: Datos operativos que tiene la empresa de servicios o información que se proporciona por el cliente para habilitar un servicio eficiente y personalizado.
Ejemplos: los asientos disponibles en un vuelo, preferencias de los clientes, la ubicación del cliente para mandarle un taxi, etc.
Servicios Explícitos: Beneficios fácilmente observables por los sentidos. Lo constituyen los atributos esenciales o intrínsecos del servicio. Ejemplos: sabor de la comida, actitud del camarero, llegada del avión a la hora prevista, etc.
Servicios Implícitos: Beneficios psicológicos o características extrínsecas que el consumidor puede percibir vagamente. Ejemplos: la privacidad de una oficina bancaria de préstamos, la seguridad de un estacionamiento bien iluminado, etc.
Entorno Competitivo en los Servicios      Barreras de entrada relativamente bajas Economías de escala limitadas Fluctuaciones erráticas de las ventas Fuerte control sobre proveedores Riesgo de sustitución debido a innovaciones de producto    Lealtad de los clientes Diferenciación por innovación dura poco Barreras de salida ¿Quién es mi cliente?     Service Qualifier: aspectos que se deben de cumplir a cierto nivel para ocupar una posición dentro del mercado (ya definidos por otros market players). Ejemplos: la limpieza para un restaurante de comida rápida o la seguridad del avión para una compañía aérea Service Winner: dimensión competitiva utilizada por el cliente para decidirse finalmente entre los distintos competidores. Ejemplos: el precio del billete de avión para un joven turista Service Loser: fracaso a la hora de prestar el nivel esperado de una dimensión competitiva. Ejemplos: son el fracaso a la hora de reparar una avería en el vehículo (fiabilidad), trato inadecuado (personalización) o un retraso en su entrega (rapidez) Criterios para selección un proveedor de servicios          Disponibilidad (24 horas ATM) Comodidad (Localización de las instalaciones) Fiabilidad (On-time) Personalización (conocer al cliente por su nombre) Precio Calidad Reputación (Word-of-mouth) Seguridad (Riesgo asumido) Rapidez (Evitar colas) Propuesta de valor de un servicio   En la definición de la propuesta de valor debe tener en cuenta: o Se satisfacen solamente las necesidades de los clientes objetivo o Debe permitir diferenciarse de la competencia o Sostenible La propuesta de valor es única para cada negocio Ejemplos de Propuestas de Valor Diferenciales: Estrategias diferentes exigen diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes objetivo Retos que deben afrontar las Empresas de Servicios          Definir y mejorar la calidad Asegurar una calidad consistente Diseñar y probar nuevos servicios Comunicación y mantenimiento de una imagen consolidada Adaptación a una demanda fluctuante Motivar y sostener el compromiso de los empleados Coordinación de los esfuerzo de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos El establecimiento de precios Encontrar un equilibrio entre la estandarización y la adaptación al cliente Caso Shouldice Sistema de prestación del servicio    Cada paciente pasa por el siguiente proceso o Pre-diagnostico (puede ser en persona o por correo) o Fijación de la fecha de la operación o Diagnostico (20’) o Operación (45’-90’) o Post-operatorio (3 días) o Alta En esta secuencia vemos que hay una gran participación del cliente (sobre todo en los pasos 1, 2 y 5), hay co-producción (el cliente participa en el proceso) En este sentido el nivel de automatización es muy elevado, ya que el proceso es siempre el mismo Diseño de las instalaciones   El hospital cuenta con dos instalaciones: o Hospital o Clínica La estética del hospital se basa en evitar el frio mediante el uso de la moqueta Capacidad  El hospital realiza 7.600 operaciones al año pero tiene una limitación en capacidad delimitada por el número de habitaciones, atención individualizada y el número de médicos Calidad   Para medir la calidad utilizan la tasa de recurrencia de los clientes, que era del 0,8 mientras que en otros hospitales es del 10% También utilizan cuestionarios y una visita del gerente al hospital una vez en semana Estrategia  De cara al futuro está orientada a empezar a trabajar los sábados, abrir hospitales fuera de Canadá y hacer un nuevo edificio Mapa de procesos Lectura: Dirección de operaciones y procesos   El término “operaciones” se ha ido extendiendo mundialmente como aquella función que realiza la producción de bienes/servicios Dentro de “operaciones” encontramos aquellas actividades que se exigen para crear y entregar un producto/servicio, desde el aprovisionamiento a la distribución   Operaciones es el área que emplea la mayor parte de las personas y activos de las compañías, y la principal responsable de la calidad de lo que la empresa vende Cada vez se perciben más las operaciones como generadoras de ventaja competitiva ya que su gestión va a ser fundamental para hacer realidad la estrategia empresarial Dirección de operaciones      Función de la empresa que se ocupa del diseño, gestión y control de los procesos Proceso: grupo de actividades relacionadas y secuenciales que transforman unos inputs (material, mano de obra, capital, clientes, información…) en los outputs deseados (bienes/servicios) añadiendo valor ¿Por qué hay diferencia entre el plazo total y el valor añadido? Movimientos innecesarios, paradas de máquinas, stocks en medio, tiempos de espera El Lean se encarga de reducir esta diferencia ya que lo que nos interesa es que el cociente entre el tiempo de valor añadido y el Lead Time sea 1 (100%) La re-ingeniería es innovación de los procesos de negocio Dirección por procesos         La dirección de procesos es la dirección de las organizaciones en base a la gestión de procesos orientados a los clientes Esta dirección tiene que identificar los procesos claves de la organización en base a: o Misión, visión y valores o Factores críticos de éxito o Competencias clave En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no las funciones El Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión que se enfoca en mejorar la actuación de las organizaciones mediante la gestión de procesos. Lo que hacemos el formalizar los tipos de procesos informales que pueden surgir La empresa se considera como un conjunto de procesos que atraviesan departamentos tradicionales con el objetivo de implementar la estrategia La dirección por procesos es un proceso en sí mismo que asegura la mejora continua de la actuación de la organización. Como cualquier proceso, existe liderazgo y guía Es, a través de la dirección por procesos, como la cadena de valor completa puede ser controlada, mejorada de forma continua y optimizada Henry Ford fue el primero en aplicar el nuevo principio radical: el diseño del trabajo tiene que fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo Modelo de procesos de negocio    Modelo de proceso de negocio: visión integrada de alto nivel del conjunto de la empresa desde una óptica estratégica y operativa a la vez. Cada proceso de modelo puede ser a la vez desglosado en subprocesos Todo el equipo directivo quedará alineado con la visión integrada y la asignación posterior de Propietarios de Procesos clarificará las responsabilidades Lo que hacemos es que el equipo directivo se moje en crear un modelo de procesos de negocio Tipos de procesos    Procesos estratégicos: son procesos que están muy relacionados directamente con la visión, involucran personal de primer nivel, gestionan otros procesos y afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: proceso de calidad total, seguimiento/evaluación de resultados, reconocimiento y recompensa, planificación/presupuesto, formulación estratégica, medida de la actuación y comunicación interna/externa Procesos fundamentales: atraviesan muchas funciones, crean valor, tienen impacto en el cliente final y son claves en el funcionamiento de la empresa. Su objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales, sino obtener un resultado. Además desarrollan las capacidades de la organización, están relacionados con los objetivos fundamentales de la organización y valorados por clientes y accionistas. Ejemplos: innovación, gestión de la cadena de suministro, pedidos, urgencias, captación de clientes Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales y normalmente están dentro de una función. Sus clientes son internos. Ejemplos: control de gestión, gestión de la información, formación y entrenamiento y selección de colaboradores Ejemplo Modelo de Procesos del Negocio Empresa industrial.
Empresa de servicios (hotel).
Propietario del Proceso    El primer paso de la dirección es crear el modelo de procesos de negocio Después se deberá de definir el concepto de propiedad del proceso. El propietario del proceso es una persona con responsabilidad y autoridad en el proceso que aconseja que el trabajo de realice a través de dicho proceso Es importante destacar.
o Limitaciones del término: ¿de qué es propietario? o o o Importancia de un diseño explícito: el empowerment existe en un contexto de diseño Los equipos llevan a término procesos: habilidades, tiempo, consistencia, calidad. La diferencia entre el equipo que actúa y el que diseño el equipo de proceso no funciona por sí solo Los procesos son activos empresariales: los activos necesitan cura y atención Diagrama de flujo de procesos     Después los process owners tendrá que definir el diagrama de flujo de proceso (flow chart) que tendrá que representar el proceso tal y como se efectúa actualmente Da un conocimiento del proceso a funciones externas relacionadas Su análisis será básico para identificar oportunidades de mejora La dirección de procesos aporta valor a las organizaciones ya que podemos reducir los costes, satisfacer a los clientes, mejorar la comunicación interna, mejorar la calidad, ampliar la flexibilidad, facilitar para implantar el RP (Resource Planining) y ver qué actividades pueden generar valor (base de mejora) y aquellas que no son claves y se pueden externalizar (outsourcing) Diagrama de flujo de procesos: diagramación Jerarquía de procesos Desglose de procesos Ejemplo de proceso: llenado del depósito Empresas avanzadas en Process Management  ING Direct, Shell, Motorola, Siemens, Johnson and Johnson Sesión 7: Reingeniería de Procesos Mejora de Procesos      Existen diferentes tipos de mejora como la reducción de costes, la reducción de los lead times, aumentar la flexibilidad, aumentar la calidad, disminuir la dispersión, disminuir el impacto medioambiental, aumentar la calidad del servicio, aumentar los flujos de información, mejorar la accesibilidad del producto, mejorar la exactitud de las previsiones Enfoque sistemático para lograr una actuación excelente del proceso eliminando todas las actividades que constituyen un despilfarro, disminuyendo la variabilidad de su output o rediseñando dicho proceso La mejora de los procesos significa alcanzar unos niveles de actuación del proceso superiores a los conseguidos anteriormente La mejora de los procesos se traduce en un incremento de la satisfacción de sus clientes internos y externos Enfoques de mejora: reingeniería, lean, 6 sigma, lean 6 sigma   La innovación consiste en maximizar las ideas creativas, mientras que la creatividad consiste en tener ideas. La innovación es un proceso fundamental porque el impacto es muy interno La excelencia se mide mediante varios indicadores y con la comparación con los competidores Tipos de mejora  Mejora incremental: mejoramos poco a poco (<= 5%)  Mejora radical: mejoramos cada vez (>30%) “La definición de locura es hacer la misma cosa muchas veces y esperar resultados diferentes” Reingeniería de procesos (BPR)   Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para la obtención de mejoras espectaculares en coste, calidad, rapidez y servicio Una empresa se plantea implantar la reingeniería: o   Al constatar que los competidores tienen ventaja en: Coste, Flexibilidad, Velocidad y Calidad o Para establecer una nueva visión y opciones estratégicas o Al percibir como inalcanzables objetivos estratégicos o Cuando se evidencia que los procesos fundamentales se han quedado anticuados o Ante cambios en la situación de mercado: pérdida de participación, entrada de nuevas tecnologías, aparición de competidores, acortamiento de los ciclos de vida, etc.
Los paradigmas son pautas y presunciones usadas de forma inconsciente al tomar decisiones. Ayudan en la toma de decisiones rutinarias, pero limitan la capacidad de innovación Hay que cambiar estos paradigmas ya que la clave del rediseño está en identificar los paradigmas actuales y plantear otros alternativos. El diseño de los actuales procesos responde a los paradigmas existentes Herramienta: cambio de paradigmas   Cambiando los paradigmas podemos identificar nuevos paradigmas que ayuden a formular ideas y a construir la visión del proceso futuro, evaluando su posible impacto en la actuación del proceso Etapas.
o Identificar y registrar los paradigmas existentes o Determinar cómo los paradigmas actuales afectan al funcionamiento del proceso o Identificar uno o más paradigmas alternativos para los existentes y analizar su posible impacto en el proceso Importancia Paradigma actual I Información centralizada en individuos y utilizada como fuente de poder Los empleados son incompetentes I I Pagamos cuando recibimos la factura del proveedor Efectos en la actuación del proceso Falta información global del proceso y se acentúa una visión departamentalista Paradigma alternativo Información compartida y a disposición de toda la organización Impacto potencial en la actuación del proceso Nadie es imprescindible Los jefes deben controlar, monitorizar Los empleados están en la posición para tomar decisiones sobre su trabajo Los empleados se auto controlan Pagaos cuando recibimos el producto del proveedor Pagos a los proveedores más rápidos y reducción del número de empleados Coste: gastos generales, plazos largos, etc.
Crea gastos generales por tener que cuadrar documentos Se incrementa la motivación, “se sabe porque se lucha” Impacto: calidad en el proceso, plazos reducidos, mayor satisfacción II La división del trabajo en pequeñas tareas incrementa la productividad Gastos de supervisión y falta de motivación de los empleados La calidad del servicio se incrementará si el empleado ve la totalidad del proceso Reducción del ciclo del proceso Reducción de costes de supervisión Falta de visión del conjunto del proceso Ejemplo: Ford Antes 500 Empleados para recibir y comprobar las órdenes de compra, albaranes y facturas. Después de todo esto se paga al suministrador Después Eliminación del 75% del personal de contabilidad, eliminación de Facturas. Se paga cuando se recibe el pedido. Comprobación informatizada As-is y To-be Implementando la Reingeniería   La reingeniería de procesos es un proceso de cambio "El personal no se opone al cambio de forma innata...pero no le gusta tener sorpresas.
Es responsabilidad de los líderes hacer que los empleados conozcan los asuntos y sus consecuencias” Problemas frecuentes con la Reingeniería       El Proceso que se examina es demasiado grande o demasiado pequeño La confianza en el proceso existente es demasiado fuerte Los costes del cambio parecen demasiado grandes La Actividad BPR está aislada no alineada a los objetivos de negocio Falta una asignación de recursos adecuada Mala planificación y programación del proyecto Cumplimiento de los plazos del Proyecto Cómo tener éxito en la implantación de la Reingeniería  Para tener éxito se recomienda que: o BPR debe ir acompañado de una planificación estratégica, que utilice la tecnología de la información como herramienta competitiva o Coloque el cliente en el centro de los esfuerzos de reingeniería o BPR debe ser "propiedad" de toda la organización, y no dirigirse por un grupo de consultores externos o Los equipos que se debe estar compuesto tanto por los directivos como por aquellos que realmente hacen el trabajo o El grupo de tecnología de la información debe ser una parte integral del equipo de reingeniería desde el principio o BPR debe ser patrocinado por los altos ejecutivos, que no estén a punto de abandonar o retirarse o o Proyectos de BPR debe tener un calendario establecido BPR no debe prescindir de la cultura corporativa existente y debe hacer hincapié en la comunicación y retroalimentación constantes Algunos ejemplos de Éxitos    La empresa Ford Motor: Mejora Radical de su Proceso de Facturación. 75% de Reducción de Personal e Información Financiera más exacta La Corporación de Créditos de IBM: Pasar en el proceso de Emisión de un Crédito de dos semanas a cuatro horas con un Incremento de la Productividad Taco Bell: Incremento del Máximo de Capacidad de sus restaurantes de 400$/hora a 1500$/hora con un Precio Medio Reducido en un 25% en comparación al de nueve años antes Nivel de Utilización y Satisfacción con la Reingeniería de Procesos BENCHMARKING Benchmarking   Benchmark: nivel de logro o excelencia que constituye un punto de referencia a efectos de medida y comparación Benchmarking: proceso continuo de medición de productos, servicios y actividades de una empresa en relación a los mejores competidores y/o compañías que están reconocidas como líderes en el mercado. Es el proceso continuo y sistemático de identificación, análisis y comparación de las mejores prácticas, a fin de que la organización aprenda y mejore     Su origen  «Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer al resultado de cien batallas» Mejor práctica: aquella actuación de un proceso, que desde los puntos de vista de coste, calidad, flexibilidad y servicio, se considera superior a las de los demás procesos existentes del mismo tipo Factores de satisfacción al cliente: aquellos parámetros que afectan al grado de satisfacción que un cliente obtiene con un producto/servicio. Ejemplo: Podemos considerar como Factores de Satisfacción del Cliente la calidad, la flexibilidad, el servicio, la durabilidad, el precio bajo. Los clientes de seguros de asistencia en carretera consideran como FSC la rapidez del servicio de rescate, la cobertura geográfica, la calidad de las reparaciones efectuadas, el trato recibido por los mecánicos Factores críticos de satisfacción al cliente: aquellos Factores de Satisfacción del Cliente que afectan directamente a la posición competitiva de la empresa en el mercado. Ejemplo: siguiendo con el ejemplo del seguro de asistencia en carretera el factor crítico de éxito sería la rapidez del servicio de rescate. El tiempo de espera desde que el cliente efectúa la llamada comunicando su avería hasta que recibe la primera asistencia en carretera Tipos de Benchmarking     Benchmarking interno: compara prácticas operativas en la propia empresa. Es habitual en empresas multinacionales Benchmarking competitivo: comparaciones competidor contra competidor en relación al producto o función de interés Benchmarking funcional: comparación de funciones similares dentro de un mismo sector Benchmarking genérico: comparación de funciones o procesos empresariales que son iguales con independencia del sector Benchmarking    Representa establecer objetivos en base al conocimiento de lo alcanzado por otros Es de gran ayuda para empresas que históricamente se han “mirado el ombligo” Permite romper con la visión interna posibilitando un "breaktrough improvement" Etapas del proceso de Benchmarking Obtención de datos  Queremos obtener datos para identificar el proceso asociado a la Mejor Práctica ESTUDIOS INTERNOS FUENTE Bases de Datos de biblioteca Revisiones internas Publicaciones internas Benchmarking previo Intranet EJEMPLO ABI Inform, expertos Proyectos anteriores Estudios previos Información interna Información competencia ESTUDIOS EXTERNOS FUENTE Asociaciones profesionales Publicaciones sectoriales Informes sectoriales especiales Publicaciones de comercio EJEMPLO Revistas sectoriales, seminarios Datos sectoriales, expertos sectoriales Cámaras de comercio, redes Publicaciones de gestión empresarial Internet www.benchnet.com, páginas web de compañía ESTUDIOS ESPECÍFICOS FUENTE EJEMPLO Feedback cliente Focus Groups Encuestas telefónicas Diseño específico Encuestas Cualitativo y cuantitativa Empresas consultoras Bases de datos proyectos Visitas locales Clientes misteriosos Empresas de Telemarketing Análisis comparados Recogida de datos del Proceso       Encuestas telefónicas Encuestas Publicaciones Investigación de archivos Entrevistas personales Recolección en el proceso Matriz de información en proceso Benchmarking Benchmarking Causas comunes de fracaso      El proceso sobre el cual se aplica benchmarking no está relacionado con los factores críticos de éxito del cliente La Dirección se compromete al inicio del proyecto pero poco a poco su apoyo se va diluyendo Todos los agentes relacionados con el proceso - stakeholders- no se han tenido en cuenta desde el inicio del proyecto El proceso es demasiado complicado o extenso como para ser estudiado con éxito.
El proceso analizado no ha sido correctamente representado, no se han definido indicadores apropiados o no se han entendido Procesos con Mejores Prácticas en Servicios Empresa American Airlines American Express Domino’s Pizza Federal Express Marriot Bank of America Ritz Carlton Travelers Wal-Mart Xerox Proceso Sistemas de Información Facturación a viajeros Pedido y Entrega Entrega Admisiones nuevos clientes Retención clientes Training Gestión Sanitaria Sistemas de Información Benchmarking Sesión 8: Indicadores y Sistemas de Medida   Indicador: medida de la actuación de la empresa que se usa para evaluar la eficiencia, eficacia y la calidad de una acción determinada Los Siete usos de los Indicadores: 1. Mirar hacia atrás 2. Mirar hacia adelante 3. Realimentar 4. Efectuar cascada 5. Comparar 6. Compensar 7. Motivar Ejemplo indicadores: empresa industrial Ejemplo indicadores: empresa de comida rápida Ejemplo indicadores: centro docente Ejemplo indicadores: compañía de seguros Ejemplo indicadores: hotel Ejemplo indicadores: hospital Ejemplo indicadores: E-service Cuadro de mando   Es un conjunto integrado de Indicadores para los que se han definido jerarquías y relaciones. Incluye el Proceso de definición y el output del mismo Características: o Tiene un mecanismo de revisión o Combina los niveles estratégicos y operativos o Comunica e implanta la estrategia en toda la empresa o Hace posible la medición y mejora de la actuación de la organización Hacer que la estrategia se implante    La ejecución es una disciplina integrada a la estrategia La ejecución es una tarea muy importante de los líderes La ejecución debe ser un elemento central de la cultura organizativa El Cuadro de Mando Integral  El Balanced Scorecard (Kaplan& Norton, 1996) es un sistema de objetivos, indicadores, metas e iniciativas relacionadas entre sí, que de forma conjunta describen la estrategia de una organización y cómo tal estrategia puede ser alcanzada ¿Qué tipo de Medición es la más común en su Organización? Medición tradicional Seguimiento Informar Control Justificación Juzgar Recompensar/Castigar Responsabilidad negativa  Medición positiva Visibilidad Comunicación Realimentación Comprensión Predicción Aprendizaje Mejora Responsabilidad positiva Aunque el cuadro de mando integral nos hable de integración, los indicadores tienen que considerarse independiente ...