Tema 4. Ventajas Competitivas (2012)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 4º curso
Asignatura Dirección Estratégica
Año del apunte 2012
Páginas 6
Fecha de subida 22/05/2014
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TEMA  4)  VENTAJAS  COMPETITIVAS  –  DIRECCIÓN  ESTRATÉGICA     Ventaja  competitiva:   Cuando   dos   o   más   empresas   compiten   en   un   mismo   mercado,   una   posee   una   ventaja   competitiva   cuando  obtiene  mayores  beneficios  de  manera  persistente.   • Si  estamos  en  un  océano  azul  no  hay  ventaja  competitiva.   • Debe  ser  de  forma  persistente,  “un  día  no  vale”.     à   La   estrategia   busca   esta   ventaja   competitiva,   su   objetivo   es   establecer   una   posición   que   proporcione  una  ventaja  competitiva  a  la  empresa.     Necesidades  para  que  aparezcan  las  ventajas  competitivas:   (No  aparecen  solas)   • Shock  externo:  cambio  que  afecta  de  manera  distinta  a  las  empresas  que  compiten,  como   consecuencia  de  sus  diferentes  recursos  y  capacidades  o  de  su  posición  estratégica.  Dupon:   ley   medio   ambiente   que   limita   las   extracciones   de   un   mineral.   Él,   que   tiene   yacimientos,   obtiene  una  ventaja  competitiva  respecto  a  los  demás.   • Cambio   interno:   básicamente   se   debe   a   la   innovación,   creando   ventajas   competitivas   para   mi   empresa   y   destruyendo   las   posibles   ventajas   de   los   rivales.   Estamos   entonces,   reconfigurando  la  cadena  de  valor  del  mercado  y  podemos  dar  lugar  a  un  nuevo  modelo  de   negocio  (caso  Zara).     Mantener  y  proteger  la  ventaja  competitiva:     Se  consigue  creando  barreras  a  la  imitación:     • Ocultar  la  rentabilidad  de  la  empresa:  si  disimulo  que  gano  pasta  nadie  me  querrá  copiar   (ganamos  tiempo  para  consolidar  el  modelo  de  negocio).     • Eliminamos  los  incentivos  para  innovar,  a  través  de:   − Disuadir:   convencerles   de   que   la   imitación   no   dará   beneficios:   “me   puedes   imitar   pero  no  te  funcionará,  nunca  tendrás  el  original”  o  poniendo  represalias  a  los  que   quieran  entrar  “si  se  te  ocurre  entrar  bajaré  los  precios  y  te  hundiré”.   − Anticiparse:   ocupar   espacios   para   que   los   competidores   no   entren.   Funciona   si   el   mercado   es   pequeño   y   el   primero   tiene   alguna   ventaja   para   conseguir   no   dejar   espacio  libre.   • Ambigüedad   causal:   hacer   las   cosas   de   manera   que   ni   mis   competidores   ni   mis   propios   directivos  entienden  el  porqué,  no  se  sabe  qué  es  lo  que  hacemos  bien.     El   tiempo   que   necesiten   los   rivales   para   adquirir   los   recursos   y   capacidades   necesarios   para   imitarme  es  el  tiempo  en  el  que  hay  que  aprovechar  para  explotar  las  ventajas  competitivas.   1       Ventaja  del   primero   en  entrar  (first  mover):  dispone  de   los  recursos  y   capacidades.   En  su  día  tuvo   tiempo  de  establecer  los  modelos  dominantes  (estándares)  y  además  tendrá  más  experiencia  y  lo   tendrá  más  fácil  para  reducir  sus  costes.     Tipos  de  ventajas  competitivas:     − En  costes:  suministrar  lo  mismo  que  los  demás  a  un  coste  más  bajo,  teniendo  el  liderazgo   en  costes.  Vendemos  un  producto  estándar  sin  adornos  (Ryanair).   − En  diferenciación:  suministrar  algo  diferente  al  resto  por  lo  que  el  cliente  está  dispuesto  a   pagar   un   sobreprecio.   Lo   que   hay   que   conseguir   es   que   el   sobreprecio   exceda   al   sobrecoste,  a  lo  que  nos  cuesta  diferenciarnos  (Harley  Davidson).       Porter:     Opina  que  las  dos  estrategias  son  mutuamente  excluyentes.  Si  intentamos  hacer  las  dos  cosas,  nos   quedamos  estancados  sin  un  posicionamiento.   No  obstante,  los  que  opten  por  diferenciarse  deben  tener  también  en  cuenta  los  costes.     ¿Realmente  es  imposible  tener  ambas  estrategias?  IKEA   Una   manera   de   conseguirlo   es   con   una   gran   inversión   en   publicidad,   de   modo   que   nos   diferenciamos,   vendemos   más,   ampliamos   la   producción   y   nos   aprovechamos   de   economías   de   escala.   Si   la   reducción   en   los   costes   de   fabricación   es   superior   a   la   inversión   en   publicidad,   acabamos  obteniendo  las  dos  cosas.     Ventaja  en  costes:  (maneras)   − Economías  de  escala:  al  duplicar  el  tamaño  de  la  planta  reduzco  costes.   − Economías  de  aprendizaje:  cada  vez  que  duplicamos  la  producción  acumulada.   − Bajar  precios:  aumentar  la  cuota  de  mercado.  Falla  si  hace  lo  mismo  todo  el  sector,  porque   todos  seguiremos  teniendo  la  misma  cuota  pero  ganaremos  menos.   − Rediseñar  los  procesos:  reingeniería,  empezar  de  cero.   − Diseñar  productos  fáciles  de  fabricar.   − Si  tenemos  costes  fijos  altos,  sacarles  partido  y  utilizar  toda  la  capacidad  productiva.   − Reducir  el  coste  de  los  factores  (deslocalización,  control  de  fuentes  de  suministro,  ejercer   poder  de  negociación,…)     Es  importante  tener  en  cuenta  que:  costes  bajos  ≠  precios  bajos:  nos  interesa  bajar  costes;  luego   ya  decidiremos  si  lo  acompañamos  de  una  bajada  en  los  precios  o  no  y  tenemos  más  margen.         Ventaja  en  diferenciación:  (maneras)   2     − Suministrar   un   producto   diferente   e   identificar   y   comprender   cada   interacción   entre   el   cliente   y   nosotros   para   averiguar   cómo   podemos   cambiar   para   darle   más   valor   a   él   y   cobrarle  por  ello  un  sobreprecio.   − Utilidad  (valor  cliente)  –  precio  (mayor)  –  coste  (la  empresa  no  pierde  por  ello).   − Si  el  cliente  no  paga  por  ello  no  debemos  diferenciarnos.   − Podremos  diferenciarnos  en  productos  complejos,  que  satisfacen  necesidades  complejas  y   que  no  deben  cumplir  normas  técnicas  estrictas.   − No  podremos  diferenciarnos  en  productos  sencillos,  que  satisfacen  necesidades  sencillas  y   que  deben  cumplir  normas  técnicas  estrictas.   − Tiene   costes   directos   (material   de   alta   calidad,   personal   cualificado,   publicidad,   mejor   servicio   postventa,…)   y   costes   indirectos   (poca   cantidad,   varios   tamaños,…)   à   Todo   ello   limita   el   potencial   para   explotar   economías   de   escala   y   requiere   una   mejora   continua   de   los   productos   que   impide   explotar   economías   de   aprendizaje   à   Por   ello   deberemos   reducir  costes  en  las  áreas  que  no  sean  críticas,  en  las  no  relacionadas  con  las  fuentes  de   diferenciación.   − Con   la   imitación,   las   funciones   diferenciales   se   convierten   en   básicas   y   acaban   por   tener   que  ofrecerse  sí  o  sí  en  el  producto.     La  marca:   Garantía   que   da   el   fabricante   al   consumidor   sobre   la   calidad   del   producto   (responsabilidad   legal   y   moral  por  parte  del  responsable),  de  modo  que  se  reduce  la  incertidumbre,  el  riesgo  y  los  costes   de  búsqueda  para  el  consumidor.     Fallos  en  la  ventaja  por  diferenciación:   − Ofrecemos  atributos  que  los  clientes  no  valoran.   − No   podemos   ofrecer   los   atributos   que   los   clientes   valoran   porque   nos   faltan   recursos   o   capacidades.   à  Lo  ideal  es  combinar  las  dos  situaciones  contrarias  a  lo  anterior:  ofrecemos  porque  podemos   ofrecer  los  atributos  que  los  clientes  valoran,  por  lo  que  nos  pagan  un  sobreprecio.     Ciclo  de  vida     Desarrollamos   productos,   durante   el   crecimiento   aparecen   cada   vez   más   competidores   y   en   la   madurez   que   ya   hay   el   estándar   dominante   se   pone   énfasis   en   el   precio   y   se   hunden  los  más  débiles.         3     − Desarrollo:   barreras   de   adopción,   muchos   competidores,   muchas   versiones   del   producto,   las   empresas   pierden   dinero,   ventajas   de   los   primeros   en   entrar,   barreras   de   entrada   (patentes,  canales  de  distribución,  fidelidad  de  los  consumidores,…)     − Crecimiento:   entran   nuevos   competidores,   productos   más   estandarizados,   barreras   de   entrada  (grandes  plantas,  acuerdos  con  suministradores  y  distribuidores),…     − Madurez:   énfasis   en   el   precio,   existe   un   estándar   dominante,   salen   del   mercado   los   competidores  más  débiles.     − Declive:   el   producto   se   convierte   en   una   commodity,   las   barreras   de   salida   (activos,   contratos,  costes  sociales)  impiden  a  las  empresas  abandonar  la  actividad.     Matriz  BCG   Elaborada  por  Boston  Consulting  Group.     -­‐  La  diferencia  entre  la  incógnita  y  el  perro  es  que   en   la   primera   somos   pequeños   pero   el   mercado   crece,  y  en  el  perro  el  mercado  está  acabado.     -­‐   Tiene   relación   con   el   ciclo   de   vida:   cuando   empiezo   no   sé   lo   que   tengo,   cuando   crezco   una   estrella   que   me   ayuda,   en   la   madurez   una   vaca   que   exploto   y   en   el   declive   un   perro,   una   porquería  de  mercado.       − Vaca:  generan  más  dinero  del  que  se  puede  reinvertir  en  ellos:  ordeñar.   − Estrella:  generan  el  dinero  que  se  debe  reinvertir  en  ellos:  invertir  para  crecer.   − Incógnita:   generan   menos   dinero   del   que   se   debe   reinvertir   en   ellos:   ver   si   al   final   serán   perro  o  estrella.   − Perro:  generan  menos  dinero  del  que  se  debe  reinvertir  en  ellos:  cerramos  negocio.     Ciclos  de  competencia:     − Los  negocios  residentes  (NR)  fijan  barreras  de  entrada  pero  dejan  nichos.   − Negocios  nuevos  (NN)  entran  en  el  mercado  atacando  los  nichos  que  dejan  los  NR.   − NN  se  expanden  a  segmentos  de  mercado  adyacentes.   − NR  responden  bajando  precios.     4         Estrategias  de  crecimiento:     − Interno:   incrementar   cuota   de   mercado   (penetración),   vender   en   nuevos   mercados   (desarrollo),   encontrar   nuevas   aplicaciones,   modificar   productos   para   aumentar   ventas,…   à  Orgánico.   − Externo:  fusiones,  adquisiciones,  joint  ventures  (creamos  3ª  empresa  a  medias)  y  alianzas   (contratos)   para   conseguir   una   integración   horizontal:   compro   empresas   que   hacen   lo   mismo  que  yo  para  concentrarlas  y  hacernos  más  grandes.     Estrategias  corporativas:     − Concentración  en  una  sola  actividad  o  negocio.   Ventajas:  mayor  dominio  y  reinversión  de  beneficios.   Desventajas:  obsolescencia  del  producto  principal  y  conocimiento  limitado  a  un  producto.     − Integración  vertical:  hacia  delante  o  hacia  atrás.   Ventaja:  mayor  control.   Desventaja:  falta  de  competitividad  de  los  proveedores  internos  (no  competimos  con  nadie   y  nos  dormimos).     − Diversificación:  tenemos  una  empresa  y  varios  negocios.  Los  productos  pueden  estar:   • Relacionados:  atrápalo.   • No  relacionados:  conglomerado:  General  Electrics.     − Iniciativa  interna  o  externa:  fusiones,  adquisiciones,  joint  ventures  o  alianzas.     Estrategia  y  estructura:   La   estructura   de   una   organización   debe   diseñarse   en   función   de   la   estrategia   que   se   haya   implementado  en  la  empresa.  Si  cambia  estructura,  cambia  estrategia.     − Estructura  a  nivel  empresarial:   • Funcional:  cada  departamento  depende  directamente  del  “gran  jefe”.   • Producto/mercado:   dividimos   la   empresa   en   departamentos   por   los   distintos   productos  que  tenemos  o  los  distintos  mercados  en  los  que  operamos.   • Matricial:  combinaciones  de  las  anteriores.   − Estructura  a  nivel  corporativo:   • Multidivisional:  cada  negocio  tiene  un  vicepresidente  y  cada  uno  una  división.   5     • • Unidades   de   negocio   estratégicas   (UNE):   para   negocios   muy   diferentes   que   van   separados.   Otros:  matriz  corporativa,  estructura  transnacional  (país-­‐producto-­‐función),…     La  buena  estructura  dependerá  de  la  estrategia  de  cada  empresa.  Ejemplos:  una  lowcost  deberá   estar  más  jerarquizada  y  una  creativa  deberá  usar  una  matricial.     Control  de  la  estrategia:   Hemos  creado  la  estrategia,  la  hemos  implementado  y  nos  falta  el  control:  podemos  ver  los  fallos   en  una  mala  estrategia  o  en  una  mala  implementación.     − Controles  por  feedback  (control  retrospectivo):  “a  toro  pasado”:  comparo  los  resultados   con  los  objetivos  que  fijamos,  vemos  las  diferencias  y  actuamos.   − Control  por  feedforward  (control  prospectivo):  intentar  prever  lo  que  pasará  en  nuestro   entorno  PORTER  (sector)  y  PESTEL  (general)  y  los  cambios  en  la  capacidad  estratégica  de  la   empresa  (recursos  y  capacidades).         6     ...