Tema 7. Liderazgo (2009)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Comportamiento Organizacional
Año del apunte 2009
Páginas 6
Fecha de subida 19/05/2014
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TEMA 7: LIDERAZGO.
  Elementos  que  definen  la  competencia  de  liderazgo:   − − − − − − − Conocimientos:  tipología  de  estilos  de  dirección.   Habilidades:  planificación,  organización,  control,...   Auto  imagen:  vernos  como  personas  capaces  de  influir.   Rol  social:  los  demás  nos  tienen  que  otorgar  una  posición  formal  o  informal  de  influencia.   Valores:  creer  que  el  hecho  de  dirigir  a  los  demás  es  algo  fundamental  para  el  buen  desarrollo.   Rasgos  de  personalidad:  seguridad  en  uno  mismo,  buena  autoestima,…  y  no  tan  importante  pero   que  ayuda,  el  sentido  del  humor.   Motivos:  poder.   Liderazgo  y  motivación:   Estimular:  excitar,  incitar,  mover  a  la  realización  de  algo,  acelerar  una  actividad  o  función.   Motivar:   dar   causa   o   motivo   para   algo.   El   término   motivo   proviene   del   latín   motivus,   de   motore,   que   significa  mover.  Es  decir,  un  motivo  es  lo  que  mueve  o  tiene  virtud  para  mover.  El  motivo  nos  moviliza   hacia  la  acción.   Decálogo  para  motivar  a  un  equipo:   1) Seleccionar  bien  a  los  miembros  del  equipo  (perfil  idóneo  para  lo  que  quiero  hacer).   2) Fijar  objetivos  inmediatos  (resultados  positivos  a  corto  plazo  aumentan  la  moral).   3) Delegar,  ya  que  permite  involucrar  a  los  demás.   4) Fomentar  la  comunicación.   5) Promover  el  crecimiento  profesional  del  equipo  (facilitar  la  formación  continua).   6) Pasar  tiempo  juntos  (compartir  inquietudes,…).   7) Fomentar  la  cooperación  y  no  la  competencia.   8) Determinar  las  pautas  de  comportamiento.   9) Comprender  los  errores  (permitir  la  técnica  de  ensayo-­‐error).   10) Animar  y  felicitar.   Características   de   un   líder:   (con   distinto   orden   de   importancia   según   el   perfil   de   líder   de   cada   persona)   − Mantiene  el  orden  durante  la  reunión.   − Es  amigo  y  es  social.   − Tiene  ideas  nuevas  e  interesantes,  es  creativo.   − Sabe  escuchar  y  procura  comprender  a  los  demás.   − Es  firme  y  decidido.  No  duda.   − Admite  abiertamente  sus  errores.   − Procura  que  todos  entiendan  los  objetivos.   − Crea  situaciones  para  que  todos  participen.   − Sabe  elogiar  y  rara  vez  critica  negativamente.   − Le  gusta  conciliar  personas  e  ideas.   − Sigue  rigurosamente  las  reglas  y  los  procedimientos.   − Nunca  manifiesta  rencor  ni  insatisfacción.   Trampas  para  líderes:   1. Denominar   equipo   a   una   unidad   de   rendimiento   en   la   que   se   dirige   de   forma   individual.   El   fallo   es   que  si  yo  tengo  un  equipo,  no  es  bueno  tratarlo  todo  de  forma  individual,  ya  que  así  conseguiremos   que  la  gente  compita  en  vez  de  que  coopere.   • “El   líder   de   un   equipo   comprueba   que   los   resultados   son   inferiores   a   los   esperados.   Piensa   que  el  responsable  es  uno  de  los  miembros  y  lo  dice  delante  de  todos”.  (en  un  equipo,  no   puede  responsabilizar  sólo  a  uno).   • “El  líder  de  un  equipo  se  asombra  al  ver  que  tras  el  incentivo  económico  que  dio  a  uno  de   sus  miembros,  los  resultados  del  equipo  han  caído  en  picado”.  (da  recompensa  sólo  a  uno).     1   2. Pérdida  del  equilibrio  de  autoridad,  por  quedarnos  cortos  o  por  pasarnos.   • “Los  trabajadores  de  la  empresa  X  se  han  quejado  de  la  excesiva  disciplina  de  su  jefe.  Este   ha  decidido  someter  a  consulta  sus  decisiones”.   3. Limitarse   a   formar   un   grupo   en   vez   de   generar   un   equipo   (no   le   doy   identidad,   no   aplico   normas,…).   • “Uno  de  los  miembros  del  equipo  cree  necesario  tomar  una  decisión  sin  consultar  al  líder.   El   líder   había   tomado   la   decisión   contraria   y   se   producen   pérdidas   económicas   como   resultado”.   (se   se   ha   formado   un   equipo,   no   tienen   claro   lo   que   hay   que   hacer   y   cómo   hacerlo).   4. Asumir  que  los  miembros  tienen  en  todo  momento  las  competencias  necesarias  para  trabajar  bien.   Hay  que  verificar  que  están  preparados  para  todo  lo  nuevo  que  vaya  apareciendo.   • “Ante   los   éxitos   de   un   equipo,   el   líder   decide   embarcarse   en   un   proyecto   novedoso.   Al   evaluar  los  resultados  comprueba  que  ha  sido  un  fracaso”.   • “El   líder   ve   como   surge   un   conflicto   en   el   equipo,   decide   dejar   pasar   el   tiempo   y   que   resuelvan   sus   diferencias,   al   final   debe   intervenir   al   ver   el   gran   volumen   de   tensión   acumulada  pero  es  demasiado  tarde,  no  hay  solución  y  debe  disolver  el  equipo”.     Valores  del  líder:   Decálogo  del  líder:   − Pide  sin  mandar.   − Ejerce  influencia  sin  autoridad.   − No  busca  los  puntos  débiles  de  su  gente  y  se   − Demuestra  que  confía  en  su  equipo.   centra  en  las  fortalezas.   − Es  sensible  hacia  las  personas  y  sus   − Muestra  interés  positivo  por  las  personas  que   acontecimientos.   coordina.   − Tiene  una  actitud  de  mente  abierta.   − Estimula  a  sus  colaboradores  a  dar  su  punto   de  vista.   − Dinámico  y  entusiasta.   − Mantiene  la  moral  elevada.   − Empático  y  asertivo.   − Manifiesta  su  aprobación.   − Es  objetivo.   − Actúa  con  justicia.   − Se  comprometo  con  su  equipo.   − Es  un  ejemplo  a  imitar.   − Sociable  y  con  capacidad  de  escucha.   − Muestra  respeto  por  sus  colegas  y  sus   colaboradores.   − No  fomenta  la  ambigüedad  ni  los  malos   − Comunica  con  claridad.   entendidos.     Valores  del  antilíder:   Decálogo  del  antilíder:   − Elimina  a  los  mensajeros  inoportunos.   − Se  aísla.   − Crea  la  sensación  de  que  sin  él,  vendrá  el   − No  delega.   caos.   − Tiene  claro  que  con  él  se  acaba  todo.   − No  deja  descendencia  a  nivel  laboral  (no   prepara  a  nadie  para  que  lo  supla  en  el   puesto).   − Cree  que  la  vida  es  lo  que  lo  enseña  todo.   − No  desarrolla  una  actitud  de  aprendizaje.   − Cree  que  hay  que  dejarse  de  tonterías  y   − No  demuestra  empatía  ni  actitud  de  escucha.   trabajar.   − Crea  un  clima  de  desconfianza  y  miedo.   − No  promociona  a  sus  subordinados.   − Habla  con  sus  subordinados  uno  a  uno.   − Aplica  el  “divide  y  vencerás”.   − No  plantea  ni  se  preocupa  por  conseguir   − Improvisa.   objetivos.   − Aplica  el  “ordeno  y  mando”  y  el  “aquí  no  se   − Hace  trabajar  a  los  sujetos  individualmente.     2   − − −   piensa,  se  obecede”.   No  es  humilde.  Se  apunta  todos  los  tantos.   Piensa  que  si  un  problema  tiene  solución,  ya   se  arreglará  solo,  sino  no  hace  falta  perder  el   tiempo.   Cree  ser  el  mejor.   − − Siempre  resalta  sus  méritos  y  su  prestigio.   Tarda  en  responder  o  no  responde  a  los   problemas.   − Se  rodea  de  gente  incapaz  y  mediocre.   Las  dimensiones  del  clima:   Existen   una   serie   de   variables   implicadas   en   el   clima   organizativo   y   que   están   a   su   vez   relacionadas   con  la  motivación  y  el  comportamiento.  Estas  variables  o  dimensiones  son:     Flexibilidad:   el   grado   en   que   los   individuos   perciben   restricciones   versus   flexibilidad   en   la   organización.   Hasta   que   punto   las   reglas,   las   normas,   las   políticas   y   los   procedimientos   de   la   organización  son  innecesarios  o  interfieren  en  la  ejecución  del  trabajo.  Hasta  que  punto  es  permitida  y   valorada  la  innovación.     Responsabilidad:   el   grado   en   que   los   individuos   perciben   que   se   les   delega   autoridad   y   pueden   desempeñar  sus  trabajos  sin  tener  que  consultar  constantemente  a  su  superior.  En  que  medida  sienten   que  el  resultado  es  responsabilidad  suya.     Metas:   la   visión   que   tienen   los   empleados   sobre   la   importancia   que   ponen   los   mandos   en   el   buen   desempeño  del  trabajo  (¿se  tiene  en  cuenta  que  yo  trabaje  más  que  el  resto?).     Recompensas:  el  grado  en  que  los  individuos  perciben  que  son  reconocidos  y  recompensados  por  un   buen  trabajo  (no  sólo  monetarias,  también  felicitación  o  ánimo).     Transparencia:   el   grado   en   que   los   individuos   perciben   que   los   objetivos,   los   procedimientos,   las   estructuras,   las   funciones,…   están   claramente   definidos,   de   manera   que   todo   el   mundo   sabe   lo   que   tiene   que   hacer   y   como   afecta   su   trabajo   a   los   objetivos   generales.   (Una   transparencia   alta   es   casi   imposible).     Sentimiento  de  pertenencia  al  equipo:  el  grado  en  que  las  personas  se  sienten  orgullosas  de  pertenecer   a   la   organización   y   sienten   que   todos   trabajan   hacía   un   objetivo   común   (es   la   variable   más   difícil   de   trabajar   porque   se   basa   en   sentimientos,   pero   si   se   consigue   obtenerla   es   la   que   aporta   más   beneficios).     Tres  organizaciones  ficticias:     ü La  organización  aire  está  orientada  sobre  todo  al  logro.  Su  gerente  pone  énfasis  en  el  desempeño   de   alto   nivel.   Constantemente   da   a   sus   empleados   información,   de   manera   que   ellos   puedan   juzgar   de   una   manera   realista   su   desempeño.   Estimula   y   recompensa   la   creatividad,   la   innovación   y   las   ideas   para   reducir   costes.   Es   una   persona   entusiasta   y   trabajadora   y   trata   de   promover   estos   valores  a  la  organización.   ü La   organización   mar   está   diseñada   por   su   gerente   para   ser   una   organización   estrictamente   controlada,   todos   los   trabajos   están   perfectamente   definidos   y   los   procesos   formales   se   siguen   siempre.  Hay  muy  poca  libertad  y  se  asigna  muy  poca  responsabilidad  a  los  trabajadores.  El  castigo   es  mucho  más  frecuente  que  la  recompensa  y  la  idea  del  gerente  es  “mantener  en  línea    a  todos  sus   trabajadores”.   ü La   organización   tierra   está   diseñada   por   su   gerente   para   centrarse   en   las   personas.   El   gerente   toma  un  interés  personal  en  sus  empleados,  en  la  cooperación  grupal  y  en  la  lealtad.  Son  habituales     3   las   reuniones   informales   con   el   fin   de   dar   a   los   empleados   la   oportunidad   de   comunicarse   y   conocerse.         AIRE   MAR   TIERRA   FLEXIBILIDAD   Alta   Baja   Media   RESPONSABILIDAD   Alta   Baja   Media/Baja   METAS   Alta   Alta/Media   Baja/Media   RECOMPENSAS   Alta   Media   Alta   TRANSPARENCIA   Media   Baja   Media   SENTIMIENTO  PERTENENCIA   Media   Baja   Alta     Los  seis  estilos  de  dirección:   Los  seis  directivos  contemplan  la  forma  en  que  el  mando  de  un  equipo  de  trabajo  ejercen  su  influencia   sobre  sus  colaboradores  tengan  o  no  el  poder  jerárquico  otorgado  por  la  organización.   No   hay   un   estilo   correcto   o   equivocado,   al   estilo   más   eficaz   se   basa   y   varía   en   base   a   la   tarea,   las   personas   o   la   situación   que   hay   que   dirigir.   Los   que   es   crítico   para   la   eficacia   de   un   director   es   su   habilidad   para   identificar   las   demandas   de   la   situación   que   se   le   presenta   y   hacer   uso   de   todo   el   abanico  de  estilos,  más  que  utilizar  sólo  uno  o  dos  estilos  para  enfrentarse  a  todas  las  situaciones.     Estilo  autoritario/dictador:  cuando  se  utiliza  eficazmente,  consigue  de  modo  inmediato  una  respuesta   obediente   por   parte   de   los   colaboradores.   Cuando   no   se   utiliza   de   modo   eficaz   provoca   resistencia   pasiva,  rebelión,  resignación,  desmotivación  y  puede  llegar  a  provocar  en  los  casos  extremos,  peligro   material  para  la  organización  y  para  la  consecución  de  los  objetivos  estratégicos.   − Conocen  muy  bien  su  puesto,  buenos  técnicos.   − Directos  en  la  forma  de  mandar.   − Cumplen  la  normativa  rigurosamente.  Estrictos.   − Les  cuesta  delegar,  pero  asumen  sus  responsabilidades  y  decisiones.   − Llevan  control  de  los  que  les  pasa.   − No  les  cuesta  proporcionar  feedback  negativo  (es  el  mejor  estilo  para  hacerlo).   − Suelen  usar  amenazas  para  conseguir  los  objetivos  que  quieren.   − No  promueven  la  creatividad.   − “La  gente  con  miedo  no  vive  mucho  tiempo”:  al  cabo  de  un  tiempo,  te  hacen  el  papel  de  que  te   tienen  miedo  pero  ya  no  te  lo  tienen  y  pueden  atacarte  por  detrás.   Ejemplo:  En  aquel  momento  lo  que  necesitaba  era  tenerlo  todo  controlado.  Por  lo  tanto  llamé  a  mis  colaboradores  y   les   dije:   “la   presentación   es   dentro   de   10   días,   no   sé   como   lo   tenéis   en   este   momento,   pero   buscad   toda   la   información,  preparad  documentos,  una  presentación  que  de  la  sensación  de  conocer  la  situación  al  detalle.  Marta,   tu  céntrate  en  las  cifra,  Oscar  dedícate  a  comprobar  la  asistencia,…”.     Estilo   orientativo/guía:   cuando   se   utiliza   eficazmente,   motiva   a   los   empleados,   particularmente   a   los   nuevos,  porque  centra  su  atención  en  los  objetivos  a  largo  plazo  y  en  la  manera  en  que  pueden  llegar  a   conseguirlos  a  través  del  esfuerzo  del  día  a  día.  Establece  una  determinada  “forma  de  hacer”.   − Es  efectivo  en  situaciones  de  protocolo  o  cuando  debemos  motivar  a  los  empleados.   − Es  necesario  que  el  líder  sea  experto  en  la  materia.   − No  es  eficaz  si  no  da  una  imagen  de  experto.   − Habla  de  objetivos,  estimula  la  participación,  delega  y  justifica  las  decisiones  que  toma.   − Sabe  dar  feedback  de  todo  tipo.   − En  general,  orienta  el  desarrollo  de  las  personas  en  el  largo  plazo,  no  sólo  en  el  mañana.   Ejemplo:  “Yo  le  fui  animando  a  desarrollarse  en  la  empresa.  Sobre  todo  al  principio,  los  primeros  días  que,  además,   no  fueron  excesivamente  buenos,  intentaba  transmitirle  lo  más  importante.  Y  al  final  le  fui  ampliando  un  poco  su   campo   de   acción,   hasta   que   terminó   siendo   uno   de   mis   mejores   colaboradores,   pues   le   iba   asignando   tareas   de     4   mayor  responsabilidad.  Creo  que  una  de  las  claves  fue  que  cada  mes  teníamos  una  reunión  donde  le  felicitaba  por   sus  progresos  y  al  mismo  tiempo  le  indicaba  en  que  creía  que  podía  mejorar”.     Estilo  afiliativo/cuidador:  cuando  se  utiliza  eficazmente,  motiva  a  los  colaboradores  porque  les  apoya   durante   los   períodos   conflictivos   o   de   mucho   estrés.   Este   estilo   tiene   éxito   ya   que   consigue   un   buen   desempeño.  Cuando  no  se  utiliza  eficazmente,  es  un  estilo  que  conduce  a  metas  de  baja  calidad.   − Paternalista.   − Debe  usarse  esporádicamente.  Si  lo  usamos  mucho  se  relejan  y  baja  el  rendimiento.   − Es   eficaz   en   situaciones   de   crisis   o   cuando   necesitamos   un   clima   de   trabajo   con   el   mínimo   número  de  conflictos  (por  ejemplo  si  tenemos  que  comunicar  una  mala  noticia).   − Funciona  bien  si  el  equipo  es  eficaz.   − Establece  relaciones  casi  de  amistad.   − Tiene   en   cuenta   las   necesidades   individuales,   se   preocupa   por   los   empleados,   muestra   confianza  y  les  anima.   − Acostumbra  a  no  dar  instrucciones  completas,  las  deja  en  el  aire.   − No  se  siente  a  gusto  para  dar  feedback  negativo.   Ejemplo:  “Yo  estoy  muy  pendiente  de  los  santos,  de  los  cumpleaños.  Siempre  hacen  una  pequeña  celebración  en  el   desayuno,   yo   participo   y   me   gusta.   Eso   mejora   el   ambiente.   Siempre   me   preocupa   que   mis   colaboradores   sepan   que   valoro  el  buen  ambiente  y  que  cuando  hay  alguna  problema,  me  lo  pueden  comentar  inmediatamente”.     Estilo  democrático/consensuador:  cuando  se  utiliza  eficazmente,  motiva  a  los  colaboradores  a  tomar   decisiones.   Se   emplea   para   fomentar   el   trabajo   en   equipo   y   crear   un   compromiso   para   alcanzar   los   objetivos   comunes.   Cuando   se   utiliza   ineficazmente,   este   estilo   puede   probar   confusión,   retrasos   y   conflictos  entre  los  colaboradores.   − Es   ineficaz   cuando   debemos   tomar   decisiones   rápidas   o   si   mi   equipo   no   está   todo   en   el   mismo   sitio  (divido  geográficamente,  en  sedes,…).   − Tampoco  es  eficaz  si  el  problema  no  puede  ponerse  sobre  la  mesa  o  si  los  implicados  no  son   competentes.   − El  gerente  intenta  conseguir  siempre  el  consenso.   − Lo  que  decide  poner  en  decisión,  si  no  hay  acuerdo  él  debería  decidir  la  decisión  final.   − Propicia  que  la  gente  participe.   − Es  eficaz  si  el  equipo  es  competente.   Ejemplo:  “Mis  colaboradores  me  comunicaron  un  problema  que  les  estaba  afectando  desde  hacía  un  tiempo.  Le  di   muchas   vueltas   al   asunto   y   no   tenía   claro   la   mejor   manera   de   solucionarlo.   Así   que   los   reuní   y   les   solté   en   ese   momento   mis   ideas,   les   pedí   pros   y   contras,   las   diferentes   opiniones   que   tenían   sobre   el   tema,…,   que   me   dieran   soluciones   ya   que   yo   le   había   dado   muchas   vueltas   y   era   un   problema   que   les   afectaba   directamente.   De   esta   manera  tomamos  una  decisión  consensuada  sobre  lo  que  debíamos  hacer”.     Estilo   imitativo/ecleptico:   cuando   se   utiliza   eficazmente,   funciona   con   colaboradores   que   están   completamente  motivados  y  comprenden  los  objetivos.  Si  no  se  utiliza  de  forma  correcta  propicia  que   el   colaborador   evite   algunas   tareas   y   se   oriente   a   un   tipo   de   trabajo   menos   relacionado   con   los   objetivos  generales,  lo  que  puede  producir  estrés  y  desacuerdo  con  el  mando.   − Se   debe   aplicar   en   equipos   muy   competentes   sin   necesidad   de   mucha   organización,   por   ejemplo  en  equipos  muy  técnicos.   − Es  ineficaz  cuando  necesitamos  el  ensayo/error,  ya  que  promueve  hacer  las  cosas  a  la  primera.   − El  líder  es  competente  y  da  ejemplo,  hace  lo  que  se  tiene  que  hacer  y  los  otros  lo  imitan.  Esto   puede  provocar  que  haya  gente  que  no  haga  lo  que  debe  hacer  porque  piense  que  ya  lo  haces   tu.   − Establece  nuevas  y  elevadas  metas.   − Es  muy  personalista.   − Le  cuesta  aceptar  errores  o  situaciones  inadecuadas.   − No  es  un  estilo  que  haga  crecer.     5   − No  es  muy  útil  con  los  novatos.   Ejemplo:   “Era   una   persona   recién   llegada   a   mi   departamento,   con   lo   que   decidí   trabajar   cerca   de   él   los   primeros   meses.   Primero   le   dejé   hacer   a   él,   pero   como   vi   que   no   se   desenvolvía   bien,   intervine   sin   dudarlo.   Le   dije   que   me   acompañara  en  las  reuniones  y  se  fijara  en  como  las  dirigía,  como  comunicaba.  Mi  intención  era  que  mi  colaborador   viera  como  se  hacía,  no  bastaba  con  dar  información,  era  necesario  transmitir  entusiasmo.  Creía  que  con  mi  ejemplo   le  daba  un  modelo,  una  guía”.     Estilo   desarrollador/estimulador:   cuando   se   utiliza   eficazmente,   motiva   a   los   colaboradores   porque   relacionan   su   trabajo   diario   con   los   objetivos   personales   a   largo   plazo.   Cuando   no   se   emplea   eficazmente,  ocasiona  inseguridad  en  el  colaborador  acerca  de  qué  es  lo  siguiente  que  debería  hacer,   hecho  que  puede  ocasionar  retrasos  en  el  cumplimiento  de  las  metas  y  en  la  solución  de  problemas.   − Es   ineficaz   cuando   “dejas   hacer”   a   alguien   que   no   está   preparado.   Le   generas   confusión   y   estrés.   − Es   eficaz   con   un   equipo   suficientemente   profesional   y   con   ganas   de   crecer.   (principio   de   Peter:   el  mejor  comercial  pasa  a  ser  el  jefe  de  ese  equipo,  y   no  siempre  el  mejor  comercial  va  a  ser  el   mejor   jefe,   por   lo   que   quizás   así   tienes   un   jefe   incompetente   y   encima   pierdes   al   mejor   comercial).   − Persona  que  intenta  llegar  a  acuerdos,  fija  objetivos,  es  leal,  busca  que  se  desarrollen  y  crezcan   profesionalmente.   − Hace  que  los  colaboradores  se  centren  en  lo  que  tienen  que  hacer  y  él  fija  los  plazos.   − Cuida  de  su  equipo.   − Es  bastante  de  logro.   Ejemplo:  “Diseñé  el  plan  de  acción  a  largo  plazo  y  la  estrategia  para  los  próximos  meses.  Días  más  tardes  me  reuní   con   mis   colaboradores   y   les   expliqué   cuál   iba   a   ser   el   plan   de   desarrollo   a   largo   plazo   y   como   mejorarían   los   resultados.  En  la  misma  reunión,  y  como  suelo  hacer  regularmente,  también  pedí  la  opinión  a  mis  empleados  sobre   la   mejor   manera   de   llegar   al   objetivo   propuesto.   Es   decir,   me   interesaba   su   opinión   sobre   el   plan   de   acción   que   había  diseñado,  para  así  detectar  y  evitar  posibles  resistencias  en  su  puesta  en  marcha”.                       6   ...