TEMA 5 (3R PARCIAL): La valoración del personal y la valoración de las tareas (2016)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Relaciones laborales - 2º curso
Asignatura GESTIÓN DE PERSONAS
Año del apunte 2016
Páginas 10
Fecha de subida 15/04/2016
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TEMA 5: LA VALORACIÓN DEL PERSONAL Y LA VALORACIÓN DE LAS TAREAS 1.1Finalidad de la valoración La evaluación o la valoración es una función que, de manera formal o informal, siempre se ejecuta en una organización y además en todos los niveles jerárquicos, con el objetivo de lograr una mejora o perfección de la actividad de cada individuo, mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo.
A veces las valoraciones hechas por los mandos, a iniciativa de ellos, están basadas en elementos objetivos: ausencias, cantidad de trabajo desarrollado, errores cometidos, devoluciones y similares (siempre, generalmente, relacionados con el rendimiento).
El propósito es disponer de un método que objetive el máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido, y posteriormente se comentarán los resultados con el trabajador evaluado.
Todo ello básicamente llevará a los siguientes resultados: a. Conocer los intereses profesionales del personal: Ello ayuda a mejorar las relaciones con los colaboradores, pues de las entrevistas de valoración siempre han de resultar una mejor y mayor comprensión por ambas partes manteniendo un diálogo fluido y constructivo. Si esta técnica no se lleva con habilidad y seriedad, será un sistema que producirá miedo y tensión entre los trabajadores.
b. Involucrar a las personas en los objetivos de la empresa: Es una herramienta que permitirá las energías de los trabajadores se encaminen hacia unos objetivos basados en el comportamiento del logro al sentir que se cuenta con ellos en la empresa (escuchando los puntos de vista de los colaboradores y estableciendo un diálogo sobre los objetivos).
c. Evaluar los resultados y efectuar las correcciones oportunas: Ayuda a encontrar los individuos potencialmente más válidos y a programar una mejor utilización de los mismos. Al tiempo, puede poner en evidencia la incapacidad de alguno para realizar cierto trabajo y la consiguiente oportunidad de recolocarlo en otro lugar según los resultados obtenidos. Permite una asignación de los puestos de trabajo más idóneos según el principio de “el hombre apropiado en el puesto apropiado” d. Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicas como profesionales: Si bien la valoración de tareas es el instrumento base para la implantación de los sistemas salariales, la valoración de méritos contribuye también a la implantación de un sistema de retribuciones además de una concesión de gratificaciones salariales.
e. Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura: Pone de relieve los puntos débiles del colaborador, que podrán ser corregidos con una correcta acción de adiestramiento. En los casos en que se compruebe una deficiencia común a varios colaboradores la acción formativa será de grupo f. Evaluar el desarrollo y la motivación del personal: Nos permitirá establecer objetivos de trabajo relacionados con los del departamento donde se prestan los servicios. Ello ha de conseguirse aconsejándoles, informándolos e intentando orientar su conducta mediante las correcciones precisas. Varios autores atribuyen a esta técnica una función de “counseling” 1 1.2 Elección de criterios para determinar el método La elección de los criterios dependerá del tipo de actividad que desarrolle la organización, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno, etc. Para la elección será necesario saber con claridad y precisión qué se quiere medir y qué factores hay que tener en cuenta.
Se planteará el dilema entre medir: - Resultados (de manera objetiva, es decir, sin tener en cuenta los factores personales) Comportamiento (de manera subjetiva) Ambas posturas tienen sus partidarios y detractores, pero lo evidente es que existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no está influido únicamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control.
Criterios para ayudarnos a elegir según el trabajo que se desarrolle: - - - - Aquellos trabajos en los que no existen mecanismos para medir los resultados; por ejemplo, para el trabajo de profesorado, resultará apropiado tomar en consideración los rasgos (experiencia docente, habilidad en las explicaciones, conocimientos) y el comportamiento (dedicación e interés) Aquellos trabajos vinculados con la producción será conveniente utilizar medidas basadas en los resultados (número de piezas realizadas, número de ellas rechazadas por defectos, etc.) Para aquellos trabajadores que se dediquen a la venta en una empresa, no están estrechamente ligados a un proceso de producción pero deberán ser evaluados por los resultados (número de pedidos conseguidos, volumen de ventas, etc.) Por último, quienes están más próximos a la producción, como personal de mantenimiento y reparación o servicios auxiliares, deberá valorarse por el comportamiento (rapidez, destreza, etc.) 1.3 Determinación de factores No todos los factores son mesurables en cada puesto de trabajo, ni los mismos pueden aplicarse a cada persona. Así tenemos que para un caso determinado será necesario medir o valorar los adecuados reuniendo unos requisitos que deberán ser respetados: - Observables: Sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos excesivamente sofisticados Medibles: Tampoco son necesarias la utilización de fórmulas que dificulten nuestro trabajo. Lo importante es que de una manera u otra distingan unos individuos de otros.
Comunes, a todos los trabajados de las personas que se pretenda calificar (ej: la calidad del trabajo será exigida igual para todos).
Independientes, de otra manera que el área que cada uno abarca, no comprenda parte de la otra (ej: el factor de cantidad de trabajo mezclado con el de calidad de trabajo no sería correcto) 1.4 Valoración de los méritos La valoración del personal “es aquel conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación”. Es un proceso subjetivo, y por consecuencia no puede ser exacto.
2 - Breve referencia a la evaluación 360º (feedback de 360º): Esta técnica surgió para evaluar las competencias de los directivos, y más tarde se ha ido extendiendo al resto de empleados. Es una forma que rompió con el paradigma de que solo los directivos son los que deben evaluar a sus colaboradores. Con este sistema se toman en consideración:  La opinión de quienes rodean o se relacionan frecuentemente con el evaluado en el ámbito del trabajo, como son; los que están a su nivel jerárquico (los más próximos), su responsable jerárquico superior inmediato, sus colaboradores que están bajo su responsabilidad inmediata y pudiendo incluir a los clientes internos y proveedores de la organización.
1.5 Valoración por los resultados Consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La valoración de los resultados es mucho menos subjetiva, no valora los rasgos de personalidad y generalmente se centra en medir dos aspectos del resultado: - Cuantitativos Cualitativos Se trata de sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud (tiempo, unidades físicas, unidades monetarias). Queda claro pues, que los principales factores de medición son cantidad y calidad de producción, es decir, el producto del trabajo.
- - Cantidad: La cantidad de producción se valora por el número de piezas producidas por unidad de tiempo. Otras formas de medirla sería a través del número de pedidos conseguidos, expedientes resueltos o cartas contestadas a clientes.
Calidad: La calidad de producción se estima en función de estándares y normas fijadas previamente por la empresa, tales como, número de piezas defectuosas, calidad de la sintaxis o de la presentación de textos escritos, errores informáticos.
La valoración de los resultados tiene siempre la intención de incentivar al trabajador, generalmente con el pago de más retribuciones que las que le corresponderían con una actividad normal.
1.6 Posibles errores en la valoración y comprobación de la valoración Una tarea de este tipo no está exenta de cometer errores y bueno será saber cuáles pueden ser los más frecuentes, existirá el riesgo de que se cometan buena parte de los descritos para el entrevistador: - Efecto halo: Que el evaluador se deje llevar inconscientemente por ciertas características o hechos que le han impresionado de forma particular.
3 - - Efecto de halo sucesivo: Tendencia a valorar de forma irreal, tanto en positivo como en negativo, según las características de las personas de su entorno.
Efecto central: Se trata de cierto temor a utilizar grados o términos extremos como: muy positivo o excelente, o por el contrario, sumamente insuficiente o absolutamente negativo.
Efecto generosidad o tendencia a la indulgencia: Se inclina a asignar a las personas y a las características que evalúa puntuaciones y juicios no inferiores a cierto nivel (la media para arriba) Con frecuencia los formularios cumplimentados acaban siendo utilizados tan solo para aplicar una fórmula aritmética y tomar decisiones más o menos estandarizadas y rutinarias en base a que los valoradores lo habrán efectuado correctamente. Con frecuencia habrá que estudiar, observar y comprobar que no existan desviaciones y para ello es recomendable la creación de una comisión de control, compuesta por algunos de los valoradores (no todos), por el responsable de los RRHH y asistidos por un técnico en la materia, que generalmente será un consultor externo que le resolverá las dudas que tengan. Esta comisión ayudará a actualizar periódicamente el método adaptándose a las nuevas circunstancias que vayan apareciendo, también es importante que los valoradores sepan que sobre su información se hace algo y que no tengan la sensación de que se procede simplemente al archivo de la documentación sin más Forman la comisión de control: - Secretario o secretaria Director de RRHH Director de producción Técnico evaluador externo Representante de los trabajadores 1.7 Técnicas de valoración Existe una enorme variedad de técnicas, todas ellas se pueden clasificar en los 4 grandes grupos siguientes: a) El sistema numérico: consiste en atribuir cierto número de puntos a cada una de las características representativas del empleado (que llamaremos factores), en cuanto al éxito del trabajo, de modo que su suma refleja el valor relativo del empleado valorado.
b) El sistema de escalas graficas: está constituido por una lista de factores dispuestos en forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar que grado posee el evaluado en cada una de sus características. El más utilizado es el llamado “escalas graficas de valoración” que consiste en marcar en un formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos. Los grados de cada factor se definen con una explicación escueta y objetiva para evitar distorsiones.
4 c) La distribución forzada: puede consistir simplemente en una distribución de todos los empleados de cada sección, departamento, área… desde el menos eficiente al que más.
Este sistema está orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores tendentes al “efecto central” ya que, la valoración trata de conseguirla diferenciación de los empleados que son más válidos y los que no lo son tanto. Este método, más que otros, está pensado para saber el comportamiento e interés de los empleados respecto a la empresa y no tanto para establecer compensaciones retributivas. Tiene una misión de vigilancia y control de los empleados.
d) La lista de comprobación “check list”: Consiste simplemente en una serie de juicios, opiniones o adjetivos que describen las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador, señala las calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador, para ello requiere que los indicadores de comportamiento, incluidos en esa lista, no sean genéricos y se refieran a trabajos concretos y, sobretodo, que las listas sean verdaderamente representativas de los aspectos positivos o negativos del comportamiento y el desarrollo del trabajo del individuo.
5 1.8 Valoración por objetivos alcanzados Se trata de un sistema participativo, puede definirse como un procedimiento por el cual los directivos y colaboradores de una organización identifican al mismo tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo y los resultados que se esperan de cada uno de ellos. Es una técnica individual aunque se aplique a todos. Los objetivos se establecen mediante un acuerdo entre el director y su colaborador ya que, los objetivos no deben ser una imposición sino que hay que negociarlos.
Este sistema persigue estimular el rendimiento, reconocer la eficacia, reformar o modificar valores de la cultura de la empresa o personalizar la remuneración.
- - Ejemplo de objetivos fijados para un director general: conseguir un 10% más de ingresos en la empresa y que provengan de servicios nuevos (si lo consigues te darán una remuneración especial a final de año) Ejemplo de objetivos fijados de un administrativo: conseguir ordenar todos los expedientes antiguos de viejos clientes, otro ejemplo: reducir el 75% de devoluciones de las facturas por errores de cálculo.
1.9 Establecimiento de objetivos y tareas El establecimiento de objetivos empieza por la cúspide de la organización y va descendiendo por niveles hasta llegar al que se estime adecuado. El director general junto con su comité de dirección establecen cada año un plan para fijar metas y objetivos concretos para la empresa.
En base a ello, el director de cada departamento establece con el director general sus objetivos propios y los de su departamento orientados a la consecución de los objetivos generales de la empresa, repitiéndose de esta forma “en cascada”, es decir, el director de departamento con el jefe de sección, éste con el encargado de…etc.
Se trata de que el director se reúna con el colaborador pues este método requiere mucho dialogo. Es muy importante tener una reunión para exponer los objetivos del departamento analizando las tareas e invitarle a saber cómo pueden contribuir sus esfuerzos a la consecución de estos objetivos. Se trata de escuchar, respetar su punto de vista, animarle a formular sugerencias y hacer que entienda la problemática de los departamentos, secciones y áreas.
Los objetivos han de ser medibles, será conveniente establecer unas pautas de control para medir el grado de cumplimiento que por lo general se refiere a calidad, cantidad y plazos. Han de ser alcanzables aunque no fáciles, pues no hay nada más desalentador que pedir a alguien que consiga algo fuera de sus capacidades. Por el contrario, si son fáciles carece de sentido establecerlos. También han de quedar escritos, es sabido que con el tiempo las conversaciones y promesas se diluyen y transforman y, desde luego, han de estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la empresa.
6 1.10 Entrevista de fijación de objetivos La entrevista es fundamental para que tanto el entrevistador como el entrevistado, lleguen a un consenso donde queden muy claros los objetivos que se persiguen. Conviene que el colaborador sepa las consecuencias a nivel retributivo que tendrá cuando alcance los objetivos marcados, por lo que es necesario que dicha entrevista esté bien preparada. Una vez finalizada la entrevista, ambas partes deberían tener claro cómo se ha quedado y qué se ha acordado para el cumplimiento de los nuevos objetivos. También deberán establecer las fechas de control y los medios a utilizar para ello.
Los objetivos pactados han de ser concretos, precisos y específicos, no es admisible un término genérico como “mejorar la producción”. El método requiere la máxima precisión posible y, para ello, la doctrina coincide en el siguiente orden de puntos esenciales que deben tenerse en cuenta: 1.
2.
3.
4.
Fijar metas con los subordinados (colaboradores) Seleccionar puntos de control del cumplimiento Medir los resultados en relación con las metas Asegurar el apoyo de la dirección superior Acostumbran a fijarse por un período de 12 meses, pero hay actividades que puede que aconsejen otros períodos superiores o inferiores.
2. LA VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 2.1 Introducción La valoración del personal está basada en los rasgos y comportamientos del ser humano en el trabajo, cuya valoración se hace después de transcurrir un período de tiempo determinado. En cambio, la valoración de tareas (job evaluation) es la valoración del propio trabajo que se deberá efectuar sin tener en cuenta qué empleado la realizará, sin que la personalidad del individuo condicione o influya en la valoración.
Si el primero (evaluación del desempeño, valoración del personal) es esencialmente subjetivo, el segundo (la valoración de tareas) se basa en conseguir la mayor objetividad. La valoración de las tareas permite comparar diversos puestos y sirve de base para una política adecuada de salarios, selección de personal, motivación, etc.
El desarrollo de las técnicas de valoración ha conducido a métodos muy elaborados que permiten tener un control objetivo. Hoy se cita para ello el método de “valoración de puestos de trabajo = VPT”, que es un conjunto de valoraciones de tareas que dan lugar a la existencia de lo que se entiende por puesto de trabajo. Estas tareas no son únicamente movimientos, 7 cantidades de productos o piezas, comprende además responsabilidad, formación, experiencia, esfuerzo, iniciativa, creatividad y control emocional.
2.2 Valoración de puestos de trabajo (VPT) Los sistemas VPT empiezan por definir un puesto de trabajo que es aquel conjunto de deberes y responsabilidades, que el lugar exige de quien lo ocupe, o diferentes funciones a desempeñar.
2.3 Objetivos de la valoración La valoración de los puestos de trabajo no es un fin, sino un sistema para obtener la información necesaria de forma objetiva, los objetivos que persigue son: a. La obtención de datos concretos, precisos y situarlos de forma ordenada para determinar el valor de las tareas que generan el puesto de trabajo b. Elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal c. Auxiliarse para selección (tanto interna como externa), promoción profesional y la movilidad del personal d. Mejora del clima laboral Ello bien enfocado a de llevar a una mejora del clima laboral, colaborar en la motivación del personal, establecer una retribución más equitativa y mejorar los rendimientos por la vía de ajustar las cargas de trabajo para el personal.
- Síntomas de mal clima laboral: discusiones, conflictos, baja productividad, absentismo, reclamaciones… 2.5 Comité de valoración No es aceptable que la empresa por medio de su representante implante y modifique las valoraciones sin la participación de otros agentes que forman la organización. Lo correcto es un grupo de personas que representen los intereses de la organización y los de los trabajadores.
Esto se conseguirá creando un comité de valoración que estará compuesto por: - El presidente: El director de la empresa, fábrica, planta, etc.
Asesores técnicos: Generalmente de una consultoría especializada Director o jefe de personal: Como conocedor de las características de los RRHH Vocales: Representación legal de los trabajadores, muy importante.
Secretario: Con cierto prestigio de imparcialidad y efectúe las gestiones convenientes La principal función de este comité consiste en: 1. Elaborar el plan de valoración de tareas, determinando los puestos que requieren el estudio 2. Efectuar la programación del estudio 3. Preparar, recoger y facilitar la información 4. Coordinar a los posibles intervinientes, el proceso de estudio y solventar las discrepancias que surjan 5. Aprobar las discrepancias y las especificaciones 6. Llevar a cabo la clasificación y ordenación de puestos 7. Atender, estudiar y resolver las varias reclamaciones que se formulen por parte del personal una vez acabado el proceso 8 2.6 Necesidad de VPT Hay unos casos los cuales muestran síntomas de la necesidad de realizar una valoración de puestos de trabajo, estos son los siguientes: - Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales en otras categorías Conflictos en el reparto de puestos Absentismo y rotación elevada Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución Casos de empresas que hayan sufrido procesos de reorganización interna o fusiones recientes 2.7 Personas implicadas en el proceso de valoración Al margen del comité de valoración hay que tener en cuenta las demás personas que han de intervenir en el proceso: a. Ocupante o titular del puesto de trabajo: Es la fuente principal que proporciona información del puesto de trabajo, y lo describe b. Analista de puestos: Es el que recoge, analiza y selecciona la información que obtiene de un puesto para después plasmarlo en un documento descriptivo. Es el experto en la técnica, ya que cuenta con la metodología y los conocimientos para garantizar la calidad del proyecto y si es externo aportará sus otras experiencias.
c. Superior jerárquico del ocupante del puesto: Es quien aprueba la descripción en último lugar, validando hasta qué punto la información que se refleja se corresponde con la realidad d. El responsable de RRHH: Es la persona que acostumbra a desencadenar el proceso, contratando servicios especializados, comunicándolo a los representantes de los trabajadores con la intención de iniciar el proceso.
2.8 El analista de VPT El analista deberá reunir unas determinadas características que ofrezcan garantías. Como hemos mencionado puede tratarse de un individuo externo a la organización, pero en el caso que se elija a una persona de la organización se deberá de darle una formación expresa.
Los requisitos básicamente son los siguientes: a.
b.
c.
d.
e.
f.
Capacidad de análisis y síntesis Observador Buena memoria Capacidad de valoración y discernimiento Aptitud para relacionarse Objetividad 9 2.9 Manual de valoración Puede definirse como un código que recoge, por una parte, la definición de los factores o aspectos a valorar en los puestos de trabajo y, por otra, las escalas cuantitativas de estos factores que permiten establecer la intensidad de cada factor en el puesto de trabajo.
Este documento deberá estar elaborado por un técnico en la materia pero aprobado por el comité de valoración. No es admisible que el manual sufra modificaciones unilaterales, deberá efectuarse siguiendo el mismo procedimiento y formalidades que se utilizaron para su elaboración (reunión del comité de valoración, estudio, atención a las reclamaciones de los afectados, aprobación, etc.) Es esencial para el método de puntuación que encuentre en él no solo la ponderación de los factores y de los grados, sino también su definición.
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