T5 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (2017)

Apunte Español
Universidad Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
Grado Márketing - 2º curso
Asignatura Dirección Estratégica de Marketing
Profesor F.F.
Año del apunte 2017
Páginas 5
Fecha de subida 09/11/2017
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T5 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS 5.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 5.1.1. CONCEPTO DE VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Para ser una ventaja competitiva debe reunir estos 3 requisitos: 1. Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
2. Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
3. Ser sostenible frente a los cambios a largo plazo.
Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva su margen es mayor que el de sus competidores o utiliza los activos de una manera más eficiente. El valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor.
La estrategia competitiva es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior. La estrategia competitiva es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva.
Las ventajas competitivas básicas son: 1. Costes bajos.
2. Singularidad percibida por el cliente (diferenciación).
Las tres estrategias competitivas genéricas son: 1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciación de producto.
3. Segmentación de mercado.
5.1.2. CREACION Y MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una ventaja competitiva puede tener origen en aspectos internos y en aspectos externos de la empresa. En cuanto a los aspectos externos hay que tener en cuenta que si los mercados fueran de competencia perfecto no habría bases para la creación de una ventaja competitiva. La empresa deberá tener una especial habilidad para detectar los cambios y la capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos adaptándose de forma rápida y flexible y anticipándose a sus competidores en la explotación de las oportunidades.
Todas las empresas de una industria se enfrentan a las mismas condiciones externas por lo que deberían obtener los mismos niveles de rentabilidad. La realidad muestra que esto no es así. Lo que nos lleva a la consideración de factores internos para explicar las diferentes de rentabilidad.
La ventaja competitiva hay que mantenerla en el tiempo. Las posibilidades de su mantenimiento dependen de:  Las barreras a la imitación que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva.
Ej: ambigüedad causal, conocimiento protegido (patentes), experiencia acumulada.
 La capacidad que tienen los competidores para imitar la ventaja competitiva.
 A mayor dinamismo de la industria las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
5.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. La empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan sus beneficios. Frente a los clientes la empresa también estará en mejor situación porque estos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y a esos precios se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
Excedente del consumidor: sobrante o ganancia monetaria del consumidor al adquirir un producto.
La empresa A ofrece un mayor excedente al consumidor y un mayor margen ya que su precio de venta es inferior a la empresa B.
La empresa B ofrece un menor excedente y un menor margen con un precio de venta superior a la empresa A.
5.2.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES El efecto de aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. El tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido.
El efecto experiencia consiste en que el coste real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada.
Además existen otros factores que posibilitan que se pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes que son:  Economías de escala: aparecen cuando el aumento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
 El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo que lo simplifique o lo automatice o reduzca el coste de almacenamiento o distribución. Igualmente el rediseño de productos puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la reducción del número de componentes, el uso de materiales más baratos o facilitando el montaje de distintas piezas.
 Un menor coste de los factores de producción mediante el control del acceso a las materias primas u otros suministros clave. A veces la localización favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales, energéticos o de transporte. La reducción de los costes de los factores de producción también podría conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un alto poder de negociación que permita presionar en el precio y captar parte del margen del proveedor.
 Rígidos controles de costes de las diferentes actividades.
 El ajuste de la capacidad productiva.
 Existe un componente adicional de los costes y la eficiencia organizativa que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Algunas empresas mantienen un margen u holgura entre su rendimiento real y su rendimiento potencial que se denomina laxitud organizativa o Xineficiencia. La empresa que logre reducir o eliminar esta laxitud mejorará su eficiencia organizativa y respecto a las condiciones tecno-económicas conseguirá mejores costes que empresas equivalentes.
5.2.2. CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACION DE LA VENTAJA EN COSTES En cuanto a los factores estructurales la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando:  Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para ellos.
 La competencia en precios es intensa en la industria siendo un factor clave de éxito.
 El producto esta estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto.
 Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación.
 Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo los precios.
 Cuando la ventaja en costes está basada en el efecto experiencia el liderazgo en costes es especialmente útil en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua, en empresas intensivas en capital.
5.2.3. MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES La ventaja en costes tiene riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva como son:  Requiere atención constante a los costes.
 La utilización excesiva del efecto experiencia (fordismo).
 Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia el liderazgo en costes puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos con un mejor precio.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
 Los cambios en la demanda tales como una menor apreciación del precio por parte del cliente.
 La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios o eliminar prestaciones.
 Competidores que actúen solo en determinados segmentos logran aun menores costes en los segmentos que cubren.
La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad.
5.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACION DE PRODUCTO Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación cuando ofrece un producto o servicio que siendo comparable con el de otra empresa tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes.
5.3.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACION Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación son las que aparecen a continuación:  Características del producto: la diferenciación puede estar basada en: 1. Características observables de un producto o servicio. (tamaño, forma, tecnología) 2. Rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad. (fiabilidad, seguridad) 3. Los complementos al producto principal tales como servicio pre-venta y posventa. (servicio posventa).
 Características del mercado: 1. Variedad de necesidades y gustos de los consumidores.
2. Percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes.
3. Características intangibles asociadas a los productos o servicios. (social, psicológico, estético).
 Características de la empresa: 1. Forma en la que se concibe o realiza sus negocios.
2. Forma de relacionarse con los clientes.
3. Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial.
4. Prestigio, reputación de la empresa.
 Otras variables para la diferenciación: 1. Tiempo. (respuesta rápida) 2. Atención a criterios de responsabilidad social.
5.3.2. CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACION DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN Diferenciación de marcado y cuota de mercado: relación directa e inversa que depende del segmento de clientes a quienes nos dirigimos. A mayor diferenciación menor cuota de mercado (relación inversa). A menor diferenciación mayor cuota de mercado (relación directa).
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:  Los clientes otorgan una especial importancia a la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
 Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
 Las características distintivas son difíciles de imitar.
 Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente la diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder competir con alguna posibilidad de éxito.
La empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores. La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que puede ser incompatible con una alta cuota de mercado. La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero estos no son un objetivo primordial. La diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio aumentando los beneficios por lo que evita la necesidad de costes bajos.
5.3.3. MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE VENTAJA EN DIFERENCIACION Las barreras de imitación son:  Una empresa debe estar siempre por delante sus competidores.
 Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de imitación.
 La localización es un criterio irreproducible.
 Otras vías alternativas de diferenciación.
Los riesgos son:  La diferencia de precio puede ser demasiado grande.
 Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación.
 La imitación de los competidores limita la diferencia percibida. Lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Un problema que afecta especialmente a las industrias relacionadas con los productos de lujo es la falsificación o imitación fraudulenta.
 Los competidores con estrategia de segmentación puede lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.
La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva.
5.4. EL MODELO DEL “RELOJ ESTRATÉGICO” Respecto a la ventaja de costes Porter ha utilizado el “liderazgo en costes” (costes bajos) y el “bajo precio” (precios bajos). El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos naturales mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Esta distinción es importante por varios motivos:  Solo una empresa podría ser líder en costes en una industria mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos.
 Los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a coste.
 Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus precios sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo y mejorar su capacidad competitiva.
 Para el cliente el coste del producto no es conocido ni relevante. El coste de su compra es el precio que paga por el producto o servicio y esta sí es una variable relevante en su decisión.
Respecto a la diferenciación de producto se debería traducir en un aumento del precio sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y reducir así los costes unitarios al aumentar el volumen de producción.
“El reloj estratégico” Toyota, Skoda. Elevado excedente de consumo SEAT Audi, Benley Fiat, Jaguar Los clientes compran a unas empresas o a otras en función de dos criterios: 1. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa.
2. El producto o servicio se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, es decir, tiene un valor añadido percibido superior.
Combinando estos dos criterios aparecen ocho opciones estratégicas que se pueden dividir en cuatro categorías: 1. Estrategias orientadas a precios bajos:  La opción 1: “sin filigranas” implica precios bajos y bajo valor añadido. Busca clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos.
Ej: sección de Alcampo donde te echas las cosas al peso.
 La opción 2: precios bajos.
2. Estrategias hibridas u orientadas a la relación calidad-precio:  La opción 3: que a su vez se divide en 2: 1. Hibrida pura: valor alto y precio bajo. No es fácil de conseguir. Es una estrategia temporal para ganar clientes.
2. Buena relación calidad-precio con productos con alto o medio valor y precios medios o bajos.
Ej: Mercadona 3. Estrategias orientadas a la diferenciación:  La opción 4: referida al conjunto de la industria. La diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente manteniendo unos precios similares o más altos.
 La opción 5: referida a un segmento específico. La diferenciación segmentada consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos lo que normalmente solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo.
4. Estrategias destinadas al fracaso:  Las opciones 6 y 7: solo se pueden mantener desde una posición de monopolio. La empresa se apropia de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o de reducciones de calidad de los productos.
Ej: Fiat.
 La opción 8: reproducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. La adoptan empresas con alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad.
Ej: Jaguar, Volvo.
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