Tema 1. La empresa Industrial (2010)

Apunte Español
Universidad Instituto Químico de Sarriá (IQS)
Grado Administración y Dirección de Empresas - 2º curso
Asignatura Gestión de Operaciones
Año del apunte 2010
Páginas 19
Fecha de subida 20/05/2014
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GESTIÓN  DE  OPERACIONES.  TEMA  1.1     Actividades  y  funciones  de  la  empresa  industrial     La   gestión   de   la   empresa   à   se   ocupa   de   varios   aspectos   fundamentales   relacionados   con   la   organización   de   la   propia  empresa.  Cuáles  son  y  que  errores  se  pueden  cometer:     1) Definición   del   producto   a   fabricar   à   concepción   técnica   del   artículo   (componentes,   dimensiones,   materiales,…)   según:   exigencias   del   cliente,   posibilidades   técnicas   de   la   empresa   y   situación   general   del   mercado  con  respecto  al  tipo  de  artículos.     -­‐ Posibles  errores:   o Mala   especificación   del   productoàpuede   llevarnos   a   desvirtuarlo,   encarecerlo   (gastos   no   previstos)  o  fabricarlo  de  forma  que  ya  no  es  competitivo  en  el  mercado.   o Diseñar  un  producto  en  el  que  no  estamos  tecnológicamente  preparados.   o Diseñar   un   producto   demasiado   simple   para   la   empresa   y   no   pensar   en   su   subcontratación   para   evitar  encarecerlo.     o Permitir  que  el  cliente  cambie  de  idea  sin  ponérselo  de  manifiesto  y  evaluar  las  consecuencias.       2) Evaluación   del   coste   del   producto   à   depende   del   proceso   de   fabricación,   de   las   unidades   a   fabricar   y   de   los   métodos   empleados.   Si   el   producto   es   nuevo,   debemos   calcular   el   coste   previsible   que   se   verá   dificultado   por  la  falta  de  experiencia  en  esa  producción  (si  damos  un  precio  bajo  podemos  perder  dinero  en  el  pedido  y   si  el  coste  es  alto  perder  el  pedido).  El  esquema  a  seguir  en  la  elaboración  de  un  presupuesto  es:   o Especificar  el  producto  à  planos,  memoria  técnica.   o Presupuesto   técnico   à   materias   primas,   materiales   y   componentes,   mano   de   obra,   horas   máquina  o  instalación.   o Presupuesto  económico  à  gastos  generales,  costes  indirectos.   o Precio  à  política  de  la  dirección,  situación  de  los  precios  en  el  mercado.   -­‐ Posibles  errores:   o No  prever  los  costes  futuros  por  falta  de  análisis  à  nos  lleva  a  reducir  el  margen  de  beneficios.   o Pensar  que  el  precio  de  venta  es  el  resultado  del  coste  más  el  beneficio  à  en  realidad  el  precio   de  venta  está  fijado  por  el  mercado  y  tú  tienes  que  controlar  las  otras  dos  variables.   Bº  =  PV  –  C  (correcto)  /  PV  =  C  +  Bº  (incorrecto)     3) Proceso   industrial   y   métodos   de   trabajo   à   determina   la   forma   de   fabricar   un   artículo   y   como   consecuencia,   los  costes  y  plazos  necesarios,  de  modo  que  el  rendimiento  de  los  medios  productivos  sea  máximo.     -­‐ Posibles  errores:   o No   mejorar   de   forma   continuada   los   métodos   de   trabajo   à   nos   puede   llevar   a   perder   el   mercado  en  manos  de  un  competidor  más  hábil.   o No  mantener  una  política  de  reducir  costes  para  frenar  la  tendencia  natural  de  los  costes  a  subir.   o Es  necesario  un  nivel  adecuado  de  inversiones  tecnológicas.       4) Determinación  del  plazo  de  entrega  à  considerando   la  carga  de  trabajo  que  tenemos,   el  momento  de  inicio   y  el  tiempo  previsto  para  ejecutarlo,  podemos  fijar  un  plazo  de  entrega.  Es  muy  importante  para  el  cliente   conocer  cuando  cumpliremos  su  pedido.     1   Si  fabricamos  contra  almacén  (reponiendo  stock  en  función  de  demanda)  el  plazo  lo  podrá  fijar   el   departamento   de   ventas   à   debemos   estudiar   la   capacidad   de   producción   para   cumplir   las   necesidades  fijadas  por  ventas  y  buscar  el  máximo  rendimiento.   o Si   fabricamos   contra   pedidos   el   plazo   lo   podrá   fijar   la   planificación   de   producción   à   debemos   conocer  la  cartera  de  pedidos  y  cada  plazo  de  entrega  (coordinación  de  los  medios  productivos).   -­‐ Posibles  errores:     o Mala  planificación  de  la  empresa  à  pueden  derivarse  retrasos  en  la  entrega  de  los  pedidos  y,  a   medio  plazo,  la  pérdida  del  cliente.   o En   productos   de   gran   consumo   podemos   perder   oportunidades   de   venta   al   no   disponer   del   producto  en  un  plazo  razonable  (en  algunos  casos  es  inmediato).     Adquisición   de   materiales   y   la   gestión   de   stocks   à   debe   estar   de   acuerdo   con   la   producción   prevista.   Tenemos  que  tener  en  cuenta  los  pedidos  previstos  de  nuestros  productos  tanto  en  cantidades  como  en  la   fecha   en   que   los   hemos   comprometido,   y   las   órdenes   de   compra   y   producción   a   realizar,   con   el   fin   de   reponer  stocks  en  el  momento  preciso  (control  de  stocks).     Disponemos  de  distintas  técnicas  de  gestión  de  stocks  (Punto  de  pedido,  Reposición  periódica,  MRP,  JIT,..),   que  nos  permiten  trabajar  con  un  nivel  de  stocks  lo  más  bajo  posible  y  garantizar  a  la  vez  un  suministro  de   componentes  a  nuestra  producción  y  de  productos  acabados  a  nuestros  clientes.       Gestión   de   personal   à   da   personalidad   propia   a   la   empresa   en   función   de   la   política   seguida.   Incluye:   contratación  de  nuevo  personal  (selección,  integración  y  adaptación),  política  de  remuneración  y  promoción,   política   social   y   de   comunicación,   formación   y   reciclaje,   establecimiento   de   horarios   y   turnos,   normas   de   régimen  interior  y    seguridad  e  higiene.   -­‐ Posibles  errores:   o Estancamiento   de   plantilla   en   edad   o   formación   à   hay   que   hacer   nuevas   contrataciones   y   un   proceso  de  formación  constante.   o El  nivel  y  preparación  del  personal  debe  ser  suficiente  para  garantizar  el  futuro  de  la  empresa.     Mantenimiento   de   la   planta   y   las   instalaciones   à   abarca   los   aspectos   relacionados   con   el   mantenimiento   preventivo,  reparaciones,  suministros  de  energía,…  con  la  finalidad  de  alcanzar  el  máximo  rendimiento.     -­‐ Posibles  errores:   o No  hacer  un  mantenimiento  preventivo  programado  à  paros  inoportunos  y  pérdida  de  eficacia.   o Llevar   una   política   de   reparaciones   sin   tener   en   cuenta   el   gasto   ocasionado   por   cada   una   à   nos   impide  tomar  decisiones  consecuentes  para  cambiar  o  modificar  un  equipo.     Adquisición  de  nuevo  equipo  à  debe  buscarse  su  máxima  rentabilidad  con  el  fin  de  conseguir  una  mejora  de   los  equipos  e  instalaciones  actuales  que  nos  permitan  mejorar  los  métodos,  costes,  plazos  y  calidad  de  los   productos.   En   función   de   las   posibilidades   de   la   empresa   y   de   su   política   financiera,   hay   varias   posibilidades:   sustituir   viejas   instalaciones   poco   operativas,   comprar   nuevo   equipo   para   ampliar   el   ya   existente,   mejorar   nuestro  nivel  de  tecnología  y  calidad  o  reducir  costes.   -­‐ Posibles  errores:   o No  invertir  en  nuevas  tecnologías  que  dejan  nuestro  equipo  obsoleto.   o No  reducir  costes  mediantes  inversiones  que  nos  permitan  ser  más  competitivos.     o 5) 6) 7) 8)     2   9) Planificación   y   control   de   producción   à   es   indispensable   como   ayuda   a   la   dirección   en   su   toma   de   decisiones,   a   su   aplicación   y   a   la   evaluación   de   las   mismas.   En   un   proceso   de   decisión   hay   varias   etapas:   recolección   de   datos,   establecimiento   de   alternativas,   consecuencias   de   cada   alternativa,   elección   de   la   mejor   alternativa   y   aplicación   y   seguimiento.   Cualquier   decisión   puede   llevar   implícita   la   asignación   de   recursos.   La  planificación  y  control  de  la  producción  nos  da  un  buen  marco  para  tomar  decisiones  mediante:   o Un  plan  de  trabajo  que  haga  posible  la  fabricación  del  producto.   o Un  sistema  de  recogida  de  datos  que  nos  permita  conocer  el  estado  actual  de  la  fabricación.   o Un  criterio  de  efectividad  para  poder  seguir  la  eficiencia  del  proceso.   o Unos  parámetros  de  ajuste  y  corrección  para  determinar  los  siguientes  planes  de  operaciones.   Ventajas  de  la  planificación  y  control:   o Dar  plazos  a  nuestros  clientes  y  cumplirlos  con  la  máxima  rentabilidad  (no  dar  mala  imagen  à   causa  perjuicios  económicos  y  pérdida  de  clientes).   o Nos   da   la   verdadera   capacidad   de   producción   de   la   empresa:   los   ingresos   teóricos   à   información   fundamental   para   la   elaboración   de   los   presupuestos   de   la   empresa   y   de   su   política   monetaria  y  de  financiación.     10) El   control   de   Calidad   à   debemos   conocer   nuestros   índices   de   calidad,   el   análisis   de   los   defectos   y   la   corrección   definitiva   de   estos.   Empieza   ya   con   los   productos   que   compramos   y   que   posteriormente   incorporamos  al  proceso  productivo,  de  modo  que  podamos  garantizar  la  ausencia  de  defectos  en  todo  el   proceso  y  por  lo  tanto  en  el  producto  final.   El  objetivo  final  no  es  conocer  el  nivel  de  calidad  de  la  empresa,  si  no  obtener  la  satisfacción  del  cliente  con   un  servicio  óptimo  (denominación  más  adecuada  de  Control  de  la  Calidad  à  Garantía  de  la  Calidad).   -­‐ Con  este  objetivo,  debemos  organizar  nuestro  trabajo  de  la  siguiente  forma:   1. Recoger  información  de  todo  nuestro  proceso  (compras,  producción,  almacén  y  distribución,…)  y   analizar  los  defectos  encontrados  poniendo  en  marcha  medidas  correctoras.     2. Conocer   de   forma   directa   el   nivel   de   satisfacción   del   cliente,   sus   posibles   reclamaciones   y   las   mejoras  deseadas,  para  tomar  las  acciones  necesarias  y  comprobar  el  correcto  funcionamiento   de  nuestra  organización.  (el  cliente  a  veces  en  lugar  de  quejarse,  compra  a  otro  proveedor).     Organización  de  la  empresa     Toda   asociación   de   varias   personas   para   conseguir   un   fin   común   precisa   de   la   coordinación   de   sus   diversas   actividades.   Esta   coordinación   será   fácil   o   difícil   según   el   tamaño   de   la   empresa,   su   distribución   geográfica   y   sus   características  de  producción.   Actualmente  ya  no  es  posible  en  muchos  casos  la  gestión  del  director-­‐propietario  que  lo  controla  todo,  porque  se   han   multiplicado   los   conocimientos   y   dedicación   necesarios   para   la   resolución   de   problemas,   y   ha   aparecido   la   dirección   profesional   dividida   en   varios   niveles   y   especialidades,   por   ello   es   imprescindible   la   organización   de   la   empresa   (mecanismo   eficaz   que   combina   el   trabajo   que   tienen   que   realizar   los   individuos   para   lograr   la   mejor   organización  del  esfuerzo  disponible).     Principios  de  organización  aplicables  a  la  empresa  (nos  permiten  analizar  la  empresa  de  una  forma  objetiva):     1. Principio  del  objetivo  à  saber  en  todo  momento  cuál  es  el  objetivo  de  la  empresa.     3   2. Principio  de  especialización  à  la  empresa  debe  especializarse  en  una  sola  función.  Ver  en  qué  campo  domina  y   expandirse  lo  más  posible  dentro  de  esta  especialización.   3. Principio   de   coordinación   à   lograr   unidad   de   esfuerzos   mediante   una   buena   fluidez   de   información,   unas   relaciones  entre  departamentos  claras  y  una  correcta  asignación  de  responsabilidades  y  trabajos.     4. Principio  de  autoridad  o  de  unidad  de  mando  à  cada  persona  tiene  un  solo  superior  (autoridad  clara  y  precisa).     5. Principio  de  responsabilidad  à  la  responsabilidad  no  se  puede  delegar,  solo  podemos  delegar  autoridad.  Todo   superior  es  responsable  de  sus  subordinados.  Saber  quién  es  el  responsable  permite  tomar  medidas  correctoras.   6. Principio  de  definición  à  la  descripción  de  cada  puesto  debe  hacerse  por  escrito  y  debe  recoger  los  deberes  y   asignaciones   que   le   corresponden   (cada   uno   debe   saber   lo   que   tiene   que   hacer).   Es   necesario   expresar   las   responsabilidades  y  como  llevarlas  a  cabo  (para  evitar  que  alguien  se  limite  a  seguir  las  tareas  prescindiendo  de   las  necesidades  de  la  empresa  y  de  lo  que  se  espera  de  su  puesto).     7. Principio   de   correspondencia   à   debe   existir   un   perfecto   equilibrio   entre   la   autoridad   y   la   responsabilidad   asignadas  a  cada  uno  de  los  puestos  de  la  empresa  (para  que  alguien  pueda  desempeñar  sus  responsabilidades   debe  tener  el  nivel  de  autoridad  necesario  para  ello).  Desautorizar  con  frecuencia  indica  una  crisis  en  la  empresa.   8. Principio  de  amplitud  de  control  à  el  número  de  subordinados  que  una  persona  puede  tener  bajo  su  dirección  y   control   es   limitado   y   depende   de   la   independencia   y   autonomía   real   de   estos   subordinados,   la   dificultad   del   trabajo  y  las  características  propias  de  la  empresa  (no  más  de  6).  Debemos  encontrar  el  punto  de  equilibrio  entre   no  tener  muchos  subordinados  en  cada  puesto  y  hacer  que  la  cadena  de  mando  sea  lo  más  corta  posible.     9. Principio   de   equilibrio   à   todas   las   unidades   o   departamentos   de   las   empresa   deberán   estar   equilibradas   en   cuanto   a   la   preparación   de   su   personal,   inversiones,…   y   deben   recibir   la   misma   atención   de   la   dirección   de   la   empresa.  De  no  ser  así,  a  medio  plazo  la  empresa  se  verá  frenada  por  la  unidad  más  débil.   10. Principio  de  continuidad  à  la  empresa  tiene  que  tener  presente  en  todo  momento  su  continuidad  en  el  futuro,   por  lo  que,  debe  prestar  atención  a  los  cambios  de  su  entorno  y  a  su  propio  crecimiento,  y  adaptarse  a  ellos.       Esquemas  generales  de  la  organización       La  empresa  industrial  necesita  un  esquema  general  que  represente  su  funcionamiento  interno.  Sistemas  clásicos:     Organización  lineal  à  forma  de  organización  más  simple.  Proporciona  líneas  definidas  de  autoridad  y  concreta  los   deberes   y   responsabilidades   de   cada   miembro,   de   modo   que   la   amplitud   de   responsabilidad   se   va   reduciendo   a   medida  que  se  va  descendiendo  por  la  cadena  jerárquica.  Es  aplicable  sólo  en  empresas  pequeñas  y  simples.   o Ventajas:   § Es  sencillo  y  fácil  de  aplicar.   § Cada  miembro  tiene  un  solo  jefe  que  define  sus  responsabilidades.   § Rapidez  en  la  toma  de  decisiones  y  facilidad  para  modificar  los  planes  establecidos.   § Bajo  coste  de  funcionamiento.   o Inconvenientes   § Poco  receptivo  a  los  cambio  externos  de  la  empresa  y  a  la  innovación  tecnológica.   § No  facilita  la  delegación.   § Dificulta  el  progreso  por  falta  de  áreas  especializadas.   § Dificulta  la  relación  entre  departamentos  (sólo  se  da  entre  los  responsables  de  los  mismos).   § Dificulta  los  ascensos  por  falta  de  conocimientos  del  personal  sobre  el  funcionamiento  general.   § La  pérdida  de  una  persona  puede  crear  un  grave  problema  de  sustitución.   § Dificulta  tener  planes  a  medio  y  largo  plazo  (estructura  diseñada  para  funcionamiento  inmediato).       4   Un  único  jefe  que  controla  todo  (“amo  y  señor   de  todo”)  con  pocos  niveles  jerárquicos.       Organización  funcional  à  dispone  de  funciones  o  departamentos  especializados  que  facilitan  un  servicio  a  toda  la   empresa.  Permite  un  mayor  conocimiento  en  diferentes  áreas,  adquiriendo  experiencia  y  tecnología,  para  disponer   de  un  mayor  nivel  competitivo  frente  a  otras  empresas.  Se  emplea  en  empresas  de  tamaño  medio  y  grande.   o Ventajas:   § Dispone  de  expertos  en  diferentes  campos  que  facilitan  medios  para  alcanzar  los  objetivos.   § Permite  asesoramiento  a  todo  el  personal  e  influye  en  la  toma  de  decisiones.   § Amplía  los  conocimientos  de  los  mandos  y  facilita  su  formación.   § Más  oportunidades  de  promoción  y  sustitución  del  personal  por  el  asesoramiento  y  formación.   § Facilita  la  adaptación  a  un  mundo  exterior  cambiante.   o Inconvenientes:   § Mayor  dificultad  en  la  práctica  para  definir  deberes  y  responsabilidades  de  cada  uno  de  los  puestos.   § Mayor  inversión  en  personal  cualificado.   § Riesgo  de  ralentizar  el  funcionamiento  de  la  empresa  y  hacerla  menos  eficaz.     Departamentos  organizados   por  funciones.  Sigue   habiendo  alguien  al  mando   pero  ya  no  lo  controla  todo.   Se  da  cuando  queremos   especialización.       Si  hay  más  de  5  subgrupos  al  cargo  de  alguien,  puede  llevar  problemas  y  dependiendo  de  la  altura  jerárquica  se   complica:  más  abajo  puede  haber  más  dependencia  jerárquica  porque  las  acciones  son  más  simples.       Centralización  y  descentralización  de  la  empresa:     Sistema  centralizado  à  tiene  todas  las  funciones  o  departamentos  especializados  bajo  la  responsabilidad  de  un  solo   cargo.  Apropiada  cuando  hay  una  sola  fábrica  o  centro  de  trabajo.   o Ventajas:   § Política  de  la  empresa  y  decisiones  unificadas.   § Rapidez  en  las  acciones  que  son  comunes  para  toda  la  empresa.   § Gastos  e  inversiones  por  departamento  inferiores  a  los  de  un  modelo  descentralizado.   o Inconvenientes   § Dificultad  para  atender  y  controlar  los  problemas  propios  de  cada  centro.   § El  nivel  de  información  y  conocimiento  que  llega  a  la  dirección  es  pobre.       5       Sistema  descentralizado  à  una  parte  de  los  departamentos  especializados  o  todos  ellos,  se  encuentran  ubicados  en   cada  una  de  las  divisiones.  Útil  cuando  la  empresa  está  separada  en  varias  divisiones  o  varias  plantas  de  producción   en  diferentes  zonas  geográficas.   o Ventajas:   § Mayor  eficacia  y  responsabilidad  de  la  gestión  propia  de  cada  centro.   o Desventajas:   § Mayores  inversiones  y  gastos  departamentales.   § Riesgo  de  políticas  diversas  en  las  decisiones  tomadas  en  cada  centro.   § Lentitud  en  las  acciones  que  requieran  la  participación  de  varios  centros.       à   No   hay   un   sistema   mejor,   sino   que   depende   de   cada   caso.   El   punto   de   equilibrio   se   encuentra   en   un   sistema   mixto   que   centralice   los   departamentos   con   inversiones   fuertes   (investigación,   distribución,…)   y   descentralice   los   departamentos  con  una  mayor  necesidad  de  gestión  (control  de  calidad,  personal,…).     Organización  orientada  al  cliente:     No  podemos  olvidar  que  la  parte  más  importante  de  la  empresa  no  consta  en  nuestro  organigrama  y  es  el  cliente.   Hemos  de  trabajar  también  en  la  organización  horizontal  de  la  empresa  orientada  al  cliente.   La   forma   de   orientar   la   empresa   hacia   este   cliente   es   considerar   “cliente”   a   toda   persona   o   departamento   de   la   empresa   que   reciba   nuestro   trabajo,   de   forma   que   hemos   de   conseguir   su   máxima   satisfacción.   Mediante   un   correcto  funcionamiento  de  “clientes  internos”  podremos  satisfacer  a  nuestros  clientes  externos.     Esto   nos   lleva   a   una   organización   de   la   compañía   que   es   doble:   verticalmente   funcionan   los   flujos   de   autoridad,   organización  y  administración  de  la  empresa,  horizontalmente  funcionan  los  flujos  de  servicios  a  los  clientes  internos   y  externos,  tales  como  la  información,  asistencia  técnica,  plazos  de  entrega,  niveles  de  calidad,…     Para  tener  una  organización  de  empresa  moderna,  toda  la  estructura  de  la  empresa  debe  orientarse  para  satisfacer   al  cliente  externo  que  es  en  definitiva  el  objetivo  final  de  la  misma.       6       GESTIÓN  DE  OPERACIONES.  TEMA  1.2     El   objetivo   de   toda   empresa   es   ser   rentable   y   perdurar   en   el   tiempo.   Éste   también   es   el   objetivo   de   operaciones,   porque  tiene  que  estar  siempre  acorde  al  objetivo  de  la  empresa  para  que  vaya  bien.   lo  TRANSMITE   mediante   OPERACIONES   VALOR   LOGÍSTICA   genera  valor  en  tanto  que  es  capaz   de  trasladar  el  valor  al  cliente  o  por   dentro  de  la  misma  empresa.   reducción   de  costes   generar  valor  reduciendo  la  pérdida   de  producqvidad  o  de  generación  de   valor.   I+D+i   invesqgación  +  desarrollo  +   innovación.   lo  GENERA   mediante       La  investigación  es  primera  fase  de  investigación  básica,  el  desarrollo  es  cuando  le  vemos  una  cierta  aplicación  a  la   investigación,  y  la  innovación  le  da  utilidad  real  al  usuario  final  del  I+D  anterior,  es  decir,  es  cuando  algo  que  se  ha   investigado  y  desarrollado  entra  en  aplicación  real  en  la  sociedad  y  se  puede  incorporar  al  mercado.     Historia  de  Gestión  de  Operaciones:     Las   primeras   situaciones   en   las   que   las   personas   han   requerido   una   gran   movilización   de   recursos   para   realizar   operaciones  han  sido  las  guerras,  donde  el  Mariscal  de  Logis  lo  organizaba  todo.     Con   la   Revolución   industrial,   se   generan   nuevas   necesidades   y   hay   que   cambiar   la   manera   de   producir   hacia   la   producción  en  grandes  cantidades  porque  hay  gente  que  puede  adquirirlo.     s.XIX-­‐XX:  Taylor  establece  el  método  científico  del  estudio  del  trabajo:  división  del  trabajo  y  especialización.     Más  adelante,  Ford  crea  la  producción  en  cadena  o  cadena  de  montaje  para  aumentar  la  producción  y  reducir  los   costes.   Hay   menos   variedad   en   los   productos,   no   se   puede   escoger,   y   esto   supone   un   problema   si   tienes   competencia  que  puede  ofrecer  algo  distinto.     7   Además,   Ford   se   preocupa   por   las   necesidades   de   los   trabajadores,   ve   que   así   sale   ganando:   si   les   da   vivienda   y   comida   rinden   más   y   mejoran   su   calidad   de   vida   por   lo   que   si   él   ya   les   satisface   las   necesidades   básicas,   con   su   sueldo  adquirirán  uno  de  sus  coches.  (Cadena  de  Maslow)     Durante  la  Guerra  Mundial  y  la  Postguerra,  aparece  la  necesidad  de  producción  en  masa  sin  ningún  tipo  de  variedad,   por  lo  que  al  final  la  gente  se  cansa,  nace  la  necesidad  de  flexibilidad  y  es  la  demanda  la  que  empieza  a  mandar  (ya   tiene  de  todo  lo  que  necesitan  y  si  no  se  les  ofrece  algo  nuevo  no  lo  compran,  no  me  recompensan  comprando  nada   si  no  les  doy  un  valor).   Hay   que   tener   en   cuenta   que   esta   flexibilidad   es   factible   hasta   que   deja   de   cumplirse   el   objetivo   y   no   nos   sale   rentable  (se  ha  de  establecer  un  límite  en  nuestra  producción).     Deming,   Juran   y   Isikarra   eran   gente   de   USA   con   muchos   conocimientos   técnicos   pero   que   no   servían   en   EEUU   y   fueron   a   Japón,   donde   la   gente   es   más   disciplinada   y   desarrollaron   el   método   Lean   manufactur,   la   fabricación   ajustada  sin  ningún  tipo  de  desperdicio  (JIT,  TOC  y  MRP).  Este  es  el  método  que  usa  la  empresa  Toyota,  entre  otras.     En   1973,   con   la   crisis   del   petróleo,   se   aumentan   los   costes   de   logística   y   cuesta   más   alcanzar   el   objetivo   principal   de   la  empresa,  por  lo  que  se  van  creando  nuevos  métodos  de  fabricación.     Evolución  de  la  dirección  de  operaciones  en  el  organigrama  de  la  empresa  industrial:             8       Vemos  que  en  el  último  esquema  desaparece  “calidad”  en  el  ámbito  industrial  y  aparece  la  dirección  de  operaciones.     Proceso  de  producción:   Serie  estructurada  y  evaluable  de  operaciones  que  transforma  un  conjunto  de  recursos  en  los  productos  (bienes  o   servicios)  deseados  añadiendo  valor  para  el  cliente.                                     9   Influencias  en  operaciones:   Cualquier  acción  que  se  realice  desde  operaciones,  debe  mirarse  teniendo  en  cuenta  todo  lo  que  influye  o  afecta:   Para  saber  si  el  círculo  está   siendo  efectivo   Condicionantes  de     OPERACIONES   (de  instalaciones,  de   personal,…)   Para  saber  en  cada   momento  dónde   estamos  y  que   tenemos  que  hacer   Condicionantes  de       Gestión  de  operaciones  à  planificación,  organización  y  control  de  una  serie  estructurada  y  evaluable  (indicadores   de   gestión)   de   tareas   y   procesos   de   transformación   y/o   transporte   de   un   conjunto   de   recursos,   en   los   productos   deseados  (bienes  o  servicios),  añadiendo  valor  para  el  cliente.   Este  valor  puede  ser  externo  (el  que  al  final  me  paga)  o  interno  (debo  tenerlo  contento  para  que  todo  fluya  dentro   de  la  empresa).     Dicotomía  entre  bienes  y  servicios:     Concepto   Output   Gestión   Contacto  con  el   cliente   Stocks   Inversión   predominante   Plazos   Empresas  Manufactureras   Tangible,  físico  y  duradero   Fácil  de  generalizar,  aunque  cada  vez  deben   de  atenderse  más  a  mayores  especificaciones   Indirecto  y  estándar,  aunque  existe  tendencia   a  ser  más  directo  (SAT)   Pueden  almacenarse  los  bienes  pero  debe   tenderse  a  stock  cero   Empresas  de  servicios   Mucho  menos  tangible   Difícil  de  generalizar   Directo  y  personalizado   Los  servicios  no  se  pueden  almacenar   Capital   Mando  de  obra   Largos   Cortos         10           Niveles  estratégicos  y  la  estrategia  de  operaciones:         Para  la  toma  de  decisiones,  hay  unas  prioridades  competitivas  (coste,  calidad,  servicio,  flexibilidad  e  innovación)  que   tendrán  distinto  grado  de  importancia,  dependiendo  del  momento,  la  empresa,  el  mercado,  la  fase  del  ciclo  de  vida   del  producto,…  Si  priorizas  a  una,  nunca  debe  querer  decir  que  dejas  de  lado  a  las  otras.     Con  todo,  establecemos  la  estrategia  de  operaciones:   -­‐ Decisiones  y  variables  principales  de  la  Estructura  o  Hardware:   o Capacidad:   volumen   (nivel   de   producción   versus   demanda).   Coste   y   timing   de   los   incrementos   de   capacidad.   Tipo   (mano   de   obra,   equipo,   superficie   en   planta,…).   Grado   de   ocupación   de   capacidad.  En  definitiva,  las  unidades  por  hora  que  somos  capaces  de  producir.   o Centros  productivos  y  logísticos:  localización  de  las  fábricas,  tamaño,  especialización  y  diseño  de   redes  de  distribución  del  producto.   o Diseño   de   proceso:   determinar   la   manera   de   hacer:   elección   del   proceso   productivo,   tipo   de   equipo   y   sistemas,   flexibilidad,   posibilidades   de   interconexión,   nivel   de   complejidad,   grado   de   automatización,  suministro  de  tecnología.   o Integración   vertical:   decisiones   de   “make   or   buy”.   Dirección   y   equilibrio   entre   los   materiales,   sistemas,  procesos  y  servicios  producidos  internamente  y  aprovisionados  externamente.  Si  hay   alguna   materia   de   un   proveedor   que   es   clave   para   mis   outputs   y   sin   él   no   puedo   hacer   el   proceso,  me  sale  a  cuenta  integrarlo  dentro  de  mi  empresa  y  pasar  a  fabricar  yo  ese  input.   -­‐ Decisiones  y  variables  principales  de  la  Infraestructura  o  Software:   o Recursos  humanos:  selección,  formación,  entrenamiento,  flexibilidad,  retribución  y  seguridad  del   personal.  Sistemas  de  valoración  e  incentivos.   o Calidad   total:   políticas   y   procedimientos   de   los   Sistemas   de   Calidad.   Prevención   de   defectos.   Aseguramiento  de  calidad  y  sistemas  de  control.   o Planificación  y  control:  sistema  de  planificación,  política  de  Plan  de  Ventas  y  Operaciones  de  Plan   Maestro,  niveles  y  estructuración  de  la  planificación,  reglas  de  decisión  y  responsabilidades.   o Organización:  estructura  y  diseño  organizacional,  sistemas  de  información.  Responsabilidad  del   staff.  Job  Description  y  Standard  of  Performance.     11   o o Sistemas   de   medición   y   control:   indicadores   de   gestión.   Pirámide   de   objetivos.   Sistemas   de   presupuesto  de  inversiones.   Nuevos  productos:  diseño,  lanzamiento,  timing,  modificaciones  y  responsabilidades.             Ciclo  de  vida  del  producto  y  competitividad  desde  operaciones:         Variedad  de   productos   Volumen   Estructura  industrial   Forma  de   competencia     INTRODUCCIÓN   Alta  variedad   Volumen  bajo   Pocos  competidores  y   pequeños   Innovación  y   flexibilidad   -­‐  Etapa    más  crítica  en   la  que  se    desmadran   un  poco  los  costes  (no   es  prioritario  pero  no   se  pueden  olvidar).   -­‐  Nos  piden  e   intentamos  dar  lo  que   nos  pide  el  mercado,   tanto  en  producto   como  en  servicio.   -­‐  Cambios,  es  el   momento  de  innovar.     CRECIMIENTO   MADUREZ   Estandarización   creciente   Volumen  creciente   Muchos  competidores.   Defensa  y   consolidación   Surgimiento  de  un   “diseño  dominante”   Volumen  alto   Pocas  empresas   grandes   Supervivientes   Calidad  y  flexibilidad   Servicio  y  coste   Coste   -­‐  No  puedo  aceptar   variaciones  de  costes  y   hay  que  controlarlos.   -­‐  Hay  que  volcarse   sobre  el  producto   dominante  para  que  el   cliente  reciba  un  buen   servicio.   -­‐  La  otra  etapa  más   crítica.   -­‐  Aquí  ya  no  podemos   contentar  a  todos  los   clientes.   -­‐  Nos  interesa  que  la   tendencia  sea  muy   lenta.   -­‐  No  podemos  asumir   costes  en  cambios  que   nos  pidan  los  clientes.   -­‐  Conozco  el  producto   y  puedo  empezar  a   estandarizar  (si   siempre  hago  lo   mismo,  siempre   obtendré  lo  mismo).   Esto  da  imagen  de   calidad  al  cliente,  que   recibe  la  calidad  que   espera.   DECLIVE   Alta  estandarización   Volumen  decreciente     DAFO  y  Plan  –  Do  –  Check  –  Act:  Un  proceso  de  resolución  de  problemas.     DAFO:  sirve  para  obtener  información,  clasificarla  y  analizarla.  (diagnóstico  de  la  empresa)               -­‐   +   Exterior   Amenazas   Oportunidades   Interior   Debilidades   Fortalezas   PDCA:     12   -­‐ -­‐ Plan   (planificar)   Do   (hacer)   Act   (actuar)   Check   (comprobar)   Mejora  continua  (Kaizen)  para  generar  valor.       En  el  Check,  usamos  los  indicadores  de  Gestión  (nos  dicen  si  hemos  hecho  o  no  lo  que  queríamos  hacer).   El  Act  consiste  en  recomponer  la  situación  para  intentar  conseguir  lo  que  no  hemos  conseguido   Estrategia  de  la  Calidad:  control  y  mejora  de  la  calidad.     Definición   de   calidad   à   grado   en   que   el   conjunto   de   características   inherentes   cumple   con   las   necesidades   o   expectativas  establecidas.     Los  clásicos:     Edwards  W.Deming:   -­‐ Calidad  à  satisfacción  del  cliente,  incluso  más  allá  de  sus  expectativas.   -­‐ Gran  importancia  al  control  estadístico  de  procesos  (causas  especiales  y  comunes).   -­‐ 14  puntos  Deming:   1. Crear  constancia  en  el  propósito  de  mejorar  el  producto  o  servicio.   2. No  tolerar  los  niveles  habituales  de  errores  y  defectos.   3. Dejar  de  depender  de  la  inspección  al  100%.  (Gestionar  calidad  ≠  Controlar  calidad)   4. No   hacer   negocios   solo   basados   en   el   precio,   ya   que   sólo   tiene   sentido   si   se   acompaña   de   una   medida  de  la  calidad  de  lo  que  se  compra.   5. Mejorar  constantemente  el  sistema  de  producción  y  servicio.   6. El  principal  despilfarro  es  la  mala  utilización  de  la  capacidad  de  las  personas  (formación).   7. La  dirección  no  supervisa,  su  trabajo  es  el  liderazgo,  y  deben  conocer  el  trabajo  que  dirigen.   8. Eliminar  el  miedo  ya  que  nadie  puede  dar  lo  mejor  de  sí  mismo  si  no  se  siente  seguro.   9. Derribar  las  barreras  entre  departamentos.   10. Eliminar  los  eslóganes  y  las  exhortaciones  a  los  trabajadores.   11. Eliminar   las   primas   a   la   mano   de   obra   para   no   pagar   por   cometer   errores.   Los   objetivos   establecidos   sin  método  son  ridículos,  equivalen  a  la  gestión  por  temor.   12. Eliminar  las  barreras  que  impiden  a  las  personas  sentirse  orgullosas  de  su  trabajo.   13. Estimular  la  educación  y  la  autosuperación.   14. Actuar  para  conseguir  la  transformación  de  acuerdo  con  los  13  puntos  anteriores.     Armand  V.Feigenbaum:   -­‐ Calidad   à   totalidad   del   conjunto   de   características   de   producto   y   servicio   del   marketing,   la   ingeniería,   la   producción  y  el  mantenimiento,  a  través  de  los  cuales,  el  producto  y  el  servicio  en  el  que  se  utilizan  cumplen   las  expectativas  del  cliente.       13   Joseph  M.N.Juran:   -­‐ Calidad   à   adecuación   al   uso.   El   consumidor   juzga   la   calidad,   por   lo   tanto   no   es   suficiente   cumplir   con   las   especificaciones  y  debemos  tener  una  mejora  continua  de  productos  y  procesos,  mediante  sistemas  basados   en  el  trabajo  en  equipo.   -­‐ Costes  asociados  a  la  calidad;  costes  de  no  calidad.     Philip  Crosby:  “los  4  absolutos”:   -­‐ Calidad  à  conformidad  con  los  requisitos  que  la  empresa  debe  manifestar  claramente  por  escrito.   -­‐ El  sistema  de  la  calidad  es  la  prevención.   -­‐ El  resultado  esperado  es  cero  defectos.   -­‐ La  medida  de  la  calidad  es  el  coste  de  la  no  conformidad.     Kaoru  Ishikawa:  “las  7  herramientas”:   -­‐ Hojas  de  recolección  de  datos.   -­‐ Histogramas.   -­‐ Diagramas  causa-­‐efecto.   -­‐ Estratificación.   -­‐ Estudios  de  correlación.   -­‐ Diagramas  de  Pareto.   o 80/20.   Ej:   de   un   conjunto   de   recursos,   el   20%   del   coste   de   los   salarios   de   una   empresa,   corresponde   al  80%  del  coste  de  la  plantilla,  por  lo  que  pocos  recursos  suponen  mucho  valor.   o Análisis   ABC:   según   el   valor,   supones   más   o   menos   consecuencias,   es   decir   que   la   prioridad   de   control  va  A-­‐B-­‐C:   Nivel     Valor   20%   A   80%   60%   B   15%   20%   C   5%   -­‐ Gráficos  de  control.     Genichi  Taguchi:   -­‐ Define   proceso   robusto   como   aquel   capaz   de   producir   resultados   satisfactorios   incluso   en   presencia   de   condiciones   ambientales   o   de   uso   no   contraladas   (incluso   cuando   cambian   las   cosas,   mi   producción   sigue   siendo  satisfactoria).  Con  la  mejora  continua  en  este  proceso,  se  tiende  a  procesos  de  producción  sin  ningún   tipo   de   desperdicio   (Procesos   reales   à   Procesos   robustos   à   Procesos   perfectos).   Si   dentro   de   nuestras   tolerancias   (ej:   el   producto   debe   medir   50   mm   ±   1   mm),   aparecen   puntos   que   se   salen   de   ellas   y   se   consideran  puntos  de  no  calidad,  el  proceso  ya  no  es  robusto.     Puntos  en  común:   ü ü ü ü ü ü ü ü   Es  más  importante  controlar  el  proceso  que  el  producto.   El  control  del  proceso  humano  es  tanto  o  más  importante  que  el  del  proceso  técnico.   La  responsabilidad  de  la  calidad  es  de  la  dirección  general  (que  tiene  la  última  responsabilidad).   La  dirección  debe  impulsar  la  participación  de  los  trabajadores  en  la  mejora  de  la  calidad.   Importancia  de  la  formación.   Mejor  prevención  de  defectos  de  inspección.  (Gestión  calidad  ≠  Control  calidad)   La  mejora  de  la  calidad  es  de  vital  importancia.   La  integración  funcional  es  vital  para  la  gestión  de  la  calidad.   14   ü La  calidad  es  una  actividad  de  toda  la  organización.     Normativas  de  calidad:   Son  obligatorias  si  lo  exige  la  legislación  del  país.  A  parte,  hay  otras  que  puedes  establecer  tu  de  forma  voluntaria,   aunque  muchas  veces  te  acaba  obligando  la  presión  del  entorno.   -­‐ Hay  normativas  generales:  ISO  y  EFQM  (modelo  europeo  de  calidad).   -­‐ GMP  (procedimientos  de  buena  fabricación):  punto  intermedio  entre  las  normativas  generales  y  específicas   controlado  por  la  FDA  (organismo  gubernamental  que  se  dedica  a  controlar  los  temas  de  calidad  en  comida  y   droguería.   -­‐ Hay  normativas  específicas:  ISO/UNE,…     Normas  ISO:   ISO  =  Organización  Internacional  de  Estandarización     La   organización   debe   establecer,   documentar,   implementar   y   mantener   un   sistema   de   gestión   de   la   calidad   y   mejorar  continuamente  su  eficacia  de  acuerdo  con  los  requisitos  de  esta  norma  internacional.   La  organización  debe:   -­‐ Identificar   los   procesos   necesarios   para   el   sistema   de   gestión   de   la   calidad   y   su   aplicación   a   través   de   la   organización.   -­‐ Determinar  la  secuencia  e  interacción  de  estos  procesos.   -­‐ Determinar  los  criterios  y  métodos  necesarios  para  asegurarse  de  que  tanto  la  operación  como  el  control  de   estos  procesos  sean  eficaces.   -­‐ Asegurarse   de   la   disponibilidad   de   recursos   e   información   necesarios   para   apoyar   la   operación   y   el   seguimiento  de  estos  procesos.   -­‐ Realizar  el  seguimiento,  la  medición  y  el  análisis  de  estos  procesos.   -­‐ Implementar   las   acciones   necesarias   para   alcanzar   los   resultados   planificados   y   la   mejora   continua   de   los   procesos  (parecido  al  PDCA).     Calidad  total:   Después  de  la  ISO,  viene  la  calidad  total  à  sistema  de  gestión  de  la  calidad  que  abarca  a  todas  las  actividades  y  a   todas  las  realizaciones  de  la  empresa,  poniendo  especial  énfasis  en  el  cliente  interno  y  en  la  mejora  continua.     Modelo  europeo  de  excelencia  EFQM:   Se  basa  en  la  incorporación  de  la  mejora  continua  en  el  modelo  europeo.  Conceptos  fundamentales:   -­‐ Orientación  hacia  los  resultados  à  excelencia  en  el  equilibrio  y  satisfacción  de  las  necesidades  de  todos  los   grupos  de  interés  relevantes  para  la  organización  (stakeholders).   -­‐ Orientación  al  cliente  à  objetivo  final  de  la  calidad  del  producto  y  servicio,  obteniendo  su  fidelidad.   -­‐ Liderazgo  y  coherencia  en  los  objetivos  à  la  excelencia  depende  del  comportamiento  de  sus  líderes.   -­‐ Gestión   por   procesos   y   hechos   à   organización   más   efectiva   si   las   actividades   se   comprenden   y   gestionan   sistemáticamente,  y  se  toman  las  decisiones  a  partir  de  información  fiable  de  todos  los  stakeholders.   -­‐ Desarrollo   e   implicación   de   las   personas   à   valores   compartidos   y   una   cultura   de   confianza   y   asunción   de   responsabilidades  que  fomentan  la  implicación  de  todos  para  sacar  el  máximo  potencial  de  cada  uno.   -­‐ Aprendizaje,  innovación  y  mejora  continuos  à  gestionando  y  compartiendo  el  conocimiento  para  alcanzar  el   máximo  rendimiento  de  la  organización.   -­‐ Desarrollo  de  alianzas  à  relaciones  mutuamente  beneficiosas  con  otras  organizaciones  aliadas  (efectividad).     15   -­‐ Responsabilidad  social  à  adoptar  enfoque  ético,  superando  expectativas  y  normativas  de  la  comunidad.     Gestión  de  calidad  (indicadores):   Fuentes  de  costes:     Calidad:   Prevención  para  mantener  mi  sistema  de  calidad.         Evaluación.     No  calidad:   Fallos  internos  (los  detecta  mi  propio  personal).         Fallos  externos  (los  detecta  alguien  externo  a  mi  organización:  cliente,…)     Ejercicio:  identificación  de  posibles  fuentes  de  los  costes  relacionados  para  un  restaurante.     1. PREVENCIÓN.   - Selección  de  proveedores.   - Estudios  de  la  competencia.   - Planificación  de  los  procesos  principales.   - Implantación  de  un  sistema  de  aseguramiento  de  la  calidad.   - Formación  del  personal:  cocina,  atención  a  clientes,  etc.   - Elaboración  de  procedimientos.   - Seguro  a  todo  riesgo  de  los  coches  de  los  clientes  aparcados  en  nuestro  parking.     2. EVALUACIÓN.   - Control  diario  de  la  calidad  de  las  compras.   - Auditorías  internas  del  proceso  productivo  en  cocina.   - Evaluaciones  externas  del  servicio  mediante  “cliente  fantasma”.     3. FALLOS  DETECTADOS  INTERNAMENTE.   - Sustitución  de  productos  caducados  o  a  punto  de  caducar.   - Comida  que  sobra  y  se  tira  por  mala  previsión.   - Estudio   de   medidas   de   mejora   del   proceso   de   reserva   de   mesas   y   espera   de   clientes   debido   a   situaciones   de   colapso.   - Reparación  de  la  cocina  por  falta  de  correcto  mantenimiento.   - Pérdida  de  ventas  por  fallo  en  planificación  de  la  demanda.     4. FALLOS  DETECTADOS  EXTERNAMENTE.   - Indemnizaciones  por  intoxicación  clientes.   - Pago  desperfectos  coche  cliente  por  accidente  causado  por  el  aparcacoches.   - Comida  que  se  retira  ante  las  reclamaciones  de  un  cliente.   - Reclamaciones  por  atención  deficiente  del  camarero.   - Sanciones  Ministerio  Sanidad.   - Pérdida  de  ingresos  porque  un  colectivo  de  clientes  habituales  deja  de  venir  por  la  experiencia  negativa  de   uno  de  ellos.     Impacto  de  las  nuevas  tecnologías  en  la  función  de  operaciones:       16   TIC  (información)  à  conocimiento  à  valor  à  toda  aquella  información  que  me  sirva  para  llegar  a  mi  objetivo,  me  va   a  dar  un  conocimiento  que  me  generará  valor  y  me  servirá  para  tomar  decisiones  à  necesitamos  datos  que  nos  den   información  real  y  concreta  de  la  realidad  y  me  ayuden  a  tomar  mis  decisiones.   -­‐ Qué  quieren  los  clientes   -­‐ Qué  hacen  los  competidores   -­‐ Dónde  y  a  quién  se  puede  comprar  y  vender  en  mejores  condiciones   -­‐ Qué  cambios  legislativos  afectan  a  la  empresa   -­‐ …     Razones  de  la  resistencia  a  incorporar  las  TIC:   -­‐ Desconocimiento  total  o  parcial  de  las  oportunidades  que  ofrecen.   -­‐ Retorno  de  la  inversión  poco  claro.   -­‐ Falta  de  personal  cualificado.   -­‐ No  se  remodelan  los  procesos  de  la  empresa  para  adecuarse.   -­‐ Resistencia  al  cambio.   -­‐ Falta  de  metodología  en  el  desarrollo  del  proyecto  de  implantación.     Estrategias  de  RRHH:     Dirección  de  operaciones:   -­‐ Enfoque  hacia  los  resultados  à  función  controladora  à  los  valoro  en  tanto  que  me  dan  los  resultados  que   yo  les  he  exigido.   -­‐ Enfoque   hacia   el   proceso   à   función   motivadora   y   de   apoyo   à   motivar   y   dar   ayuda   para   que   obtenga   fácilmente  los  objetivos  que  yo  quiero.     Se  debe  usar  uno  u  otro  en  función  de  la  situación,  el  objetivo  es  encontrar  el  equilibrio  que  me  dé  el  mayor  VALOR.         Especialización  /  Polivalencia:           17   Dimensiones  básicas  de  una  tarea:     Polivalencia  à  Horizontalidad  à  Amplitud:  nº  de  operaciones  laterales  que  desempeña  una  persona.  Si  son  pocas,   aparece  el  trabajo  repetitivo.     Especialización   à   Verticalidad   à   Profundidad:   nº   de   fases   que   contiene   una   tarea.   Si   son   pocas,   hay   poca   autonomía.     Una  excesiva  especialización  crea  un  trabajo  desagradable  y  desmotivador.     Una  gran  variedad  incrementa  la  tensión  nerviosa.     Tipos  de  retribución:   -­‐ -­‐ -­‐ Salario  por  tiempo  trabajado.   Salario  por  pieza.   Salario  con  prima  (bonificación).  ß  España  sólo  el  2%  y  suelen  ser  directivos.     Seguridad  y  salud  en  el  trabajo:     Factores  que  influyen  en  la  accidentalidad:   -­‐ Baja  formación  profesional.   -­‐ Insuficiente  preparación  de  los  trabajadores  en  materia  de  seguridad  y  salud  en  el  trabajo.   -­‐ Excesos  de  confianza  en  el  puesto  de  trabajo.   -­‐ Desconocimiento  o  falta  de  cumplimiento  de  normas  e  instrucciones.   -­‐ Deficiente  información  y  baja  sensibilización.   -­‐ Insuficiente  colaboración  entre  empresarios  y  trabajadores.   -­‐ Carencia  de  planes  de  seguridad.   -­‐ Falta  de  una  cultura  de  prevención.     Objetivos  de  la  prevención:   -­‐ Bajar  las  cifras  de  accidentalidad.   -­‐ Desarrollar  una  conciencia  de  la  salud  en  el  trabajo:  trabajar  sin  perderla.   -­‐ Mentalizar  sobre  las  reglas  de  seguridad  e  interiorizar  los  comportamientos  seguros.     Gestión  medioambiental:     Beneficios  de  una  adecuada  gestión  medioambiental:   -­‐ Mejora  en  los  procesos  productivos.   -­‐ Ahorro  en  el  consumo  de  materias  primas.   -­‐ Ahorro  en  el  consumo  de  energía.   -­‐ Reducción  de  costes  de  control  de  la  contaminación.   -­‐ Mejora  de  la  imagen  de  la  empresa.   -­‐ Evitar  demandas  judiciales,  multas,  sanciones,  responsabilidades  civiles  y  penales.   -­‐ Nuevo  argumento  competitivo  valorado  por  los  clientes.   -­‐ Surgimiento  de  nuevos  negocios.       18   Influencias  empresa  -­‐  medio  ambiente:   -­‐ Entorno  natural  proporciona  recursos  naturales  a  la  empresa.   -­‐ Entorno  natural  actúa  de  sumidero  de  los  desechos  generados  por  la  actividad  empresarial.     Tipos  de  recursos  naturales:   -­‐ Renovables:  bosques,  acuíferos,…   -­‐ No  renovables:  carbón,  petróleo,…     Sostenibilidad:         tasa  de  utilización  ≤  tasa  de  regeneración         Velocidad  de  consumo  de  un  recurso  ≤  velocidad  de  regeneración  del  recurso           +  DOCUMENTO  WORD  CON  PROCESO  PDCA  (BLACKBOARD:  CICLO  PDCA)     +  PÁGINAS  DEL  POWERPOINT  QUE  NO  ESTÁN  RESUMIDAS  AQUÍ  Y  QUE  SÓLO  HAY  QUE  LEER  POR  ENCIMA:   -­‐ 25.   -­‐ 30  y  31.   -­‐ 37.   -­‐ 39  y  40.   -­‐ 44  a  51.   -­‐ 55  y  56.   -­‐ 59  a  83.   -­‐ 87  a  102.     +  MIRAR  POR  ENCIMA  TRES  DOCUMENTOS  PDF  SOBRE  MEDIO  AMBIENTE.           19   ...