Apuntes Primer Parcial Organitzacions (2015)

Apunte Español
Universidad Universidad de Barcelona (UB)
Grado Psicología - 3º curso
Asignatura Psicologia de les organitzacions
Profesor J.N.
Año del apunte 2015
Páginas 55
Fecha de subida 02/04/2015
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Psicología de las Organizaciones Tema 1: Las organizaciones y su abordaje psicosocial Comportamiento Organizacional Introducción al comportamiento organizacional El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
Complementación de la intuición con el estudio sistemático Por lo general, el comportamiento es predecible, y su estudio sistemático constituye un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos. Al usar el concepto estudio sistemático nos referimos a buscar relaciones, intentando atribuir las causas y los efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencia científica.
La administración basada en evidencias (ABE) complementa el estudio sistemático al fundamentar las decisiones gerenciales en la mejor evidencia científica disponible.
El estudio sistemático y la ABE se agregan a la intuición, es decir, los “sentimientos viscerales” sobre aquello que es “atractivo” para los demás (e incluso para nosotros mismos). Si tomamos todas las decisiones por intuición o corazonada, es probable que lo hagamos con información incompleta. Las consecuencias de basarse en la intuición empeoran por el hecho de que tendemos a sobrestimar la exactitud de lo que creemos que sabemos.
Disciplinas que intervienen en el campo del CO El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se nutre de las contribuciones de varias disciplinas, sobre todo la psicología, la psicología social, la sociología y la antropología. Las contribuciones de la psicología han sido básicamente en el nivel individual, o micronivel, de análisis; en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la comprensión de conceptos más extensos tales como los procesos grupales y la organización.
Desarrollo de un modelo de CO Presentación de un modelo general que define el campo del CO, establece sus parámetros, e identifica sus insumos, procesos y resultados. Un modelo es una abstracción de la realidad, es decir, una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. La figura presenta la estructura sobre la cual construiremos nuestro modelo de CO, el cual propone tres tipos de variables (insumos, procesos y resultados) en tres niveles de análisis (individual, grupal y organizacional). El modelo procede de izquierda a derecha, y los insumos conducen a los procesos, y estos llevan a los resultados. Observe que el modelo también demuestra que los resultados suelen influir en los insumos del futuro.
Insumos Los insumos son variables como la personalidad, la estructura del grupo y la cultura organizacional que conducen a los procesos. Estas variables preparan el escenario para lo que ocurrirá luego en una organización. Muchos de ellos se determinan antes de la relación laboral. Por ejemplo, las características de diversidad individual, la personalidad y los valores están determinados por la combinación de la herencia genética y el ambiente de la infancia de una persona. La estructura grupal, los roles y las responsabilidades de equipo suelen asignarse poco antes o poco después de que se forma un grupo. Por último, a menudo la estructura y la cultura organizacionales son el resultado de años de desarrollo y cambios conforme la organización se adapta a su entorno, y establece las costumbres y normas.
Procesos Si los insumos son como los sustantivos del comportamiento organizacional, los procesos son como los verbos. Los procesos son las acciones que los individuos, los grupos y las organizaciones realizan como resultado de los insumos, y que conducen a ciertos resultados. A nivel individual, los procesos incluyen las emociones y los estados de ánimo, la motivación, la percepción y la toma de decisiones. A nivel grupal, abarcan la comunicación, el liderazgo, el poder y las políticas, así como el conflicto y la negociación. Por último, a nivel organizacional, los procesos incluyen la administración de recursos humanos y las prácticas del cambio.
Resultados Los resultados son las variables fundamentales que se desean explicar o predecir, y se ven afectados por algunas otras variables. ¿Cuáles son los principales resultados del CO? Los expertos han destacado los resultados a nivel individual como las actitudes y la satisfacción, el desempeño de la tarea, el comportamiento de ciudadanía y el comportamiento de distanciamiento. A nivel grupal, la cohesión y el funcionamiento son las variables dependientes. Por último, a nivel organizacional se encuentran la rentabilidad general y la supervivencia. Definición de cada uno de ellos: Actitudes y estrés  Las actitudes de los empleados son las evaluaciones que estos hacen acerca de objetos, personas o eventos; dichas evaluaciones van de lo positivo a lo negativo. El estrés es un proceso psicológico desagradable, que ocurre en respuesta a presiones ambientales. A menudo las actitudes tienen consecuencias conductuales que se relacionan directamente con la efectividad de las organizaciones. “Existen amplias evidencias de que los empleados que se sienten más satisfechos y que consideran que reciben un trato justo están más dispuestos a comprometerse cabalmente con el comportamiento de ciudadanía”.
Desempeño de la tarea  El nivel de desempeño de la tarea es el reflejo de la combinación de la eficacia y la eficiencia en la realización de las principales tareas laborales. Todos desempeño se relaciona con las obligaciones y responsabilidades fundamentales de un puesto de trabajo, y con frecuencia están directamente relacionadas con las funciones que se incluyen en la descripción formal del puesto.
Comportamiento de ciudadanía  Es el comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos formales de un puesto de trabajo, y que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo. Los individuos que tienen un comportamiento “de buen ciudadano” apoyan a los otros integrantes de su equipo, realizan trabajo adicional de forma voluntaria, evitan conflictos innecesarios, respetan tanto el espíritu como la letra de normas y reglamentos, y toleran cortésmente imposiciones y molestias ocasionales relacionadas con el trabajo. Hay evidencia de que las organizaciones que cuentan con este tipo de empleados superan en desempeño a aquellas que no los tienen.
Comportamiento de distanciamiento  Es el conjunto de acciones que realizan los empleados con el objetivo de aislarse de la organización. Hay muchas formas de distanciamiento, desde llegar tarde y no asistir a las reuniones, hasta el ausentismo y la rotación de personal. El distanciamiento de la fuerza laboral puede tener un efecto muy negativo para la organización; pérdida de tiempo, el flujo productivo se altera y se posponen decisiones relevantes. Los niveles altos de ausentismo tienen un impacto directo sobre la eficacia y la eficiencia de cualquier compañía. Una tasa elevada de rotación también interrumpe el funcionamiento eficiente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado renuncia y es necesario encontrar remplazos para cubrir puestos de alta responsabilidad.
Cohesión grupal  Se refiere al grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo. Cuando existe confianza entre los trabajadores, cuando buscan metas en común y laboran en conjunto para alcanzar sus fines comunes, el grupo es cohesivo. Existen muchas evidencias de que los grupos cohesivos son más eficaces. Las personas tienden a hacer un mayor esfuerzo en grupos que tienen un propósito en común. Las compañías buscan incrementar la cohesión de diversas maneras, desde sesiones breves para romper el hielo, hasta eventos sociales.
Funcionamiento grupal  Se refiere a la cantidad y calidad de los resultados del trabajo de un grupo. En algunas organizaciones, un grupo eficaz es aquel que permanece enfocado en una tarea fundamental, y que logra sus fines tal como se especificaron. Otras organizaciones buscan equipos que sean capaces de trabajar en colaboración para brindar un excelente servicio al cliente. Incluso otras compañías hacen un gran hincapié en la creatividad grupal y su flexibilidad para adaptarse a las situaciones cambiantes.
Productividad  Una empresa es productiva si logra sus metas al transformar insumos en productos, al menor costo. Por lo tanto, la productividad requiere tanto de eficacia como de eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela; es eficiente cuando logra hacerlo a bajo costo. Algunas medidas populares de la eficiencia organizacional son el rendimiento sobre la inversión, la utilidad por dólar de ventas y la producción por hora de mano de obra.
Supervivencia  Es la evidencia de que la organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo. La supervivencia de una organización no depende solamente de qué tan productiva sea, sino también de su adaptación al entorno.
Modelo de la ENOP (European Network of Organizational Psychologists) Psicología del trabajo Se centra en las personas como trabajadores y en la actividad de los mismos, por ejemplo, tareas, entorno de trabajo, rendimiento, error, esfuerzo, carga, fatiga, diseño de tareas, ergonomía, etc.
Psicología de las organizaciones Se centra en el comportamiento colectivo de las personas funcionando dentro del sistema organizativo. Las personas son vistas como miembros. Por ejemplo, comunicación, toma de decisiones, poder, liderazgo, participación, cooperación, conflicto, cultura organizativa, tecnología, cambio organizativo, relaciones entre organizaciones, etc.
Psicología de los recursos humanos Se centra en la relación entre personas (trabajadores) y la organización, en particular en el establecimiento, desarrollo y terminación de la relación trabajador-organización.
Las personas son vistas como empleados que desarrollan una carrera. Por ejemplo, habilidades y competencias, necesidades y satisfacción de necesidades, compromiso, métodos de selección, desarrollo de carreras, evaluación de personal, paga, formación, etc.
Retos y oportunidades del CO - Respuesta a las presiones económicas - Respuesta a la globalización  Desarrollo de habilidades para trabajar con gentes de diversas culturas, en un entorno globalizado.
- Manejo de la diversidad laboral  Mayor sensibilidad para manejarse a la diversidad que también existe dentro del propio país (por ejemplo, cómo ha cambiado el trabajador promedio, sus valores, etc.). Disyuntiva de ofrecer a todos los mismo o de reconocer y manejar la diversidad.
- Mejorar el servicio al cliente  A través de toda la organización. Antes se trabajaba con que esto era tarea de los departamentos de marketing, pero ahora el cliente se reconoce como primordial para toda la organización.
- Mejorar las competencias interpersonales - Estímulo de la innovación y el cambio  La victoria será para aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se enfrenten a sus competidores en el mercado con un flujo continuo de bienes y servicios innovadores.
- Luchar contra lo temporal  Los trabajadores necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habilidades con la finalidad de cumplir con los nuevos requisitos laborales. Los gerentes y los empleados actuales deben aprender a enfrentar la temporalidad, la flexibilidad, la espontaneidad y lo impredecible.
- Trabajar en organizaciones en red  Las organizaciones que utilizan redes permiten que las personas se comuniquen y trabajen en conjunto.
- Equilibrar la vida laboral y personal  Demandas altísimas en las organizaciones actuales y adicción al trabajo. Sensación de malestar en muchos trabajadores por no saber cómo compatibilizar esto.
- Crear ambientes positivos de trabajo - Mejoramiento del comportamiento ético  Abusos del capitalismo, malos usos de los sistemas de gestión (evaluación de desempeños, etc.), ética en la intervención y en la investigación.
Métodos de investigación Tipos de Investigación en PO 1. Investigación descriptiva  Proporcionar una descripción del fenómeno.
Ej: ¿Cómo son los estilos de liderazgo desarrollados en una organización? 2. Investigación correlacional  En qué medida se relacionan dos o más variables.
Ej: ¿Las personas más motivadas son las que también rinden más en sus trabajos? Un asunto es saber que hay una relación entre dos o más variables, pero otro es conocer la fortaleza de esa relación. El término coeficiente de correlación sirve para indicar esa fuerza, y se expresa como un número entre —1.00 (una correlación negativa perfecta) y +1.00 (una correlación positiva perfecta).
Cuando dos variables cambian directamente entre sí, la correlación se expresa como un número positivo. Cuando varían de forma inversa —es decir, una aumenta mientras la otra disminuye—, la correlación se expresa como un número negativo. Si las dos variables cambian de forma independiente una de otra, se dice que la correlación entre ellas es cero. Un coeficiente de correlación tan solo mide la fortaleza de la asociación entre dos variables. Un valor elevado no implica causalidad.
Se necesitaría aplicar una prueba estadística para determinar si se trata de una relación significativa 3. Investigación experimental  Cuáles son las causas de un determinado efecto.
Ej: ¿Influirán los resultados obtenidos en el clima del grupo? Niveles de análisis en la investigación en PO 1. Individual  Por ejemplo, estudiar la satisfacción de los trabajadores.
2. Grupal  Por ejemplo, estudiar el estilo de liderazgo y las formas de gestionar conflictos dentro del grupo.
3. Organizativo  Por ejemplo, estudiar la existencia de diferentes sub-culturas dentro de una misma organización.
4. Relaciones organización-entorno  Por ejemplo, estudiar cómo en función del entorno las organizaciones presentan cierto tipo de configuraciones estructurales.
Métodos de investigación en PO Estudio de casos Al ser extraídos de la realidad, esta clase de estudios presentan un análisis profundo de algún aspecto; son descripciones exhaustivas, ricas en detalles sobre un individuo, un grupo o una organización. La principal fuente de información en los estudios de caso se obtiene a través de la observación, en ocasiones con el apoyo de entrevistas y una revisión de registros y documentos.
Los estudios de caso tienen desventajas, ya que son susceptibles a los sesgos de percepción y a las interpretaciones subjetivas del observador. El lector de un caso está limitado a aquello que el observador escritor del caso elige incluir y excluir. Los casos también sacrifican la generalización en aras de la profundidad de la información y la riqueza de los detalles.
Estudios de campo Se seleccionó una muestra de sujetos para que representaran a un grupo de estudio más grande. Luego, se encuesto a los participantes utilizando un cuestionario o una entrevista para reunir datos sobre características específicas de interés para los investigadores. La estandarización de los reactivos de respuesta permiten que los datos se cuantifiquen, analicen y resuman con facilidad, y que los investigadores hagan inferencias a partir de la muestra representativa tomada de la población más grande.
La encuesta de campo es una forma económica de realizar investigación. Es menos costoso obtener una muestra de una población, que obtener datos de cada uno de sus miembros. Sin embargo, las encuestas de campo tienen varias desventajas potenciales.
En primer lugar, las bajas tasas de respuesta ponen en duda si las conclusiones basadas en los datos de quienes las respondieron podrían generalizarse a quienes no lo hicieron. En segundo lugar, este formato es útil para conocer las actitudes y las percepciones de los individuos, más que sus comportamientos. En tercer lugar, las respuestas podrían verse afectadas por lo que es socialmente deseable, es decir, que las personas digan lo que creen que los investigadores quieren escuchar. En cuarto lugar, como las encuestas de campo están diseñadas para temas específicos, son un medio relativamente inadecuado para obtener información profunda. Por último, la calidad de las generalizaciones depende considerablemente de la población elegida.
Experimentos de laboratorio El investigador crea un ambiente artificial y, después, manipula una variable independiente en condiciones controladas. Por último, dado que el resto de las cosas se mantienen sin cambio, el investigador puede concluir que cualquier cambio en la variable dependiente se debe a la manipulación o al cambio impuesto a la variable independiente. Observe que, debido a las condiciones controladas, el investigador puede inferir que existe causalidad entre las variables independiente y dependiente.
El experimento de laboratorio sacrifica el realismo y la posibilidad de generalización, en aras de la precisión y el control. Este método permite un alto grado de control sobre las variables, así como su medición precisa. Sin embargo, a menudo es difícil generalizar los resultados de los estudios de laboratorio al mundo laboral real. Esto se debe a que un laboratorio artificial pocas veces imita las complejidades y las sutilezas de las organizaciones reales. Además, muchos experimentos de laboratorio incluyen fenómenos que no se pueden reproducir o aplicar a situaciones reales.
Experimentos de campo (cuasi-experimentos) El experimento de campo es similar al experimento de laboratorio, excepto que se realiza en un escenario real. El ambiente natural es más realista que el ambiente de laboratorio, lo cual incrementa la validez pero reduce el control. Asimismo, a menos que se utilicen grupos de control, podría haber una pérdida de control en caso de que intervengan fuerzas extrañas (por ejemplo, una huelga de trabajadores, un despido masivo o una restructuración corporativa). Quizás el mayor problema de los estudios de campo se relacione con los sesgos de selección organizacional.
No todas las organizaciones permiten el ingreso a investigadores externos para que estudien a sus trabajadores y sus operaciones. Esto ocurre especialmente en las organizaciones que enfrentan problemas serios. Por tanto, dado que la mayoría de los estudios publicados sobre el CO son realizados por investigadores externos, es probable que exista un sesgo de selección hacia la publicación de estudios realizados casi de forma exclusiva en compañías exitosas y bien administradas.
En general, se concluye que, de los cuatro diseños de investigación que se han descrito hasta el momento, el experimento de campo suele proporcionar los hallazgos con mayor validez y posibilidad de generalización y, con excepción de su costo elevado, es el que sacrifica menos aspectos.
Existen otros métodos como: • Simulaciones • Análisis de poblaciones (muestras) • Estudios de experiencias (Experience Sampling Methods) Técnicas de recogida de datos más comunes • Observacionales – Simple observación u observación sistemática – Observación participante – Uso de archivos documentales • Utilizando cuestionarios – Cuestionarios o inventarios – Tests – Diarios y registros de experiencias • Entrevistas – Estructuradas, semi-estructuradas o abiertas – Grupos Recogida de la información: algunas cuestiones especiales • Validez de las medidas de auto-informe.
• Problemas con la varianza del método común.
• Niveles de análisis: diseños multinivel.
• Búsqueda de causalidad en diseños transversales.
El resto mirar del power del Tema 1, Métodos de investigación Tema 2: Individuos dentro de las organizaciones Actitudes en el trabajo Las actitudes son enunciados de evaluación —favorables o desfavorables— acerca de objetos, individuos o eventos. Reflejan cómo se siente alguien con respecto a algo.
Cuando digo “me gusta mi empleo”, expreso mi actitud hacia el trabajo.
 Las actitudes… • Juicios evaluativos en términos de favorabilidad-desfavorabilidad • Tienen tres componentes: Cognitivo  La afirmación “mi salario es bajo” es el componente cognitivo de una actitud, es decir, una descripción de la creencia de cómo son las cosas.
Afectivo  El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: “Estoy enojado por lo poco que se me paga”.
Comportamental  Se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo (para continuar con el ejemplo está la afirmación: “Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor”).
“En particular, la cognición y el afecto son inseparables de muchas formas. Por ejemplo, imagine que usted concluyó que alguien lo acaba de tratar en forma injusta.
¿No es probable que albergue sentimientos al respecto, que ocurren prácticamente de manera instantánea con el pensamiento?” • Relación compleja entre actitud y comportamiento (importancia, accesibilidad, presión social, experiencia previa, etc. influyen en esta relación) “¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?” Las investigaciones iniciales sobre las actitudes suponían que tenían una relación de causalidad con el comportamiento; es decir, que las actitudes que las personas tenían determinaban lo que hacían. A finales de la década de 1960, un investigador —León Festinger— afirmó que las actitudes seguían al comportamiento. Planteó que los casos de actitud posterior al comportamiento ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva, la cual se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre dos o más actitudes, o bien, entre el comportamiento y las actitudes. También afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda y que por consiguiente los individuos tratarían de reducirla mediante la racionalización o buscarán un estado estable donde haya un mínimo de disonancia.
Festinger propuso que el deseo de reducir la disonancia depende de factores moderadores, como la importancia de los elementos que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos, su congruencia con el comportamiento, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si un individuo experimenta directamente la actitud.
Los individuos estarán más motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o el comportamiento sean significativos o cuando piensen que la disonancia se debe a algo que son capaces de controlar. Un tercer factor consiste en las recompensas que estén involucradas en la disonancia. Si las recompensas que acompañan a la disonancia son elevadas, tenderán a reducirla tensión inherente a esta. Investigaciones más recientes demuestran que las actitudes pronostican el comportamiento futuro.
Principales actitudes hacia el trabajo 1. Satisfacción laboral: Bienestar subjetivo experimentado en el trabajo.
2. Compromiso con la organización: Vínculo psicológico con la organización.
3. Implicación con el trabajo: Centralidad del trabajo en la vida del trabajador. Grado en que un individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para la valía personal.
4. Identificación con la organización: Incorporación de la pertenencia organizativa a la identidad social. “La relación entre el compromiso y el desempeño es más fuerte entre los empleados nuevos, y considerablemente más débil para los de mayor experiencia.
Los modelos teóricos proponen que los trabajadores comprometidos son menos proclives al aislamiento laboral, incluso si se sienten insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad organizacional. Por otro lado, los individuos que no están comprometidos, que sienten menos lealtad hacia la organización, tienden a exhibir niveles menores de asistencia laboral en general.” 5. Clima en el equipo o en la organización: Actitudes compartidas sobre alguna dimensión acerca del funcionamiento de un equipo u organización.
Satisfacción Laboral Estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto (Locke, 1976) Sentimiento positivo en el trabajo que resulta de la evaluación de las características del trabajo que se hace (Robbins y Judge, 2009) La Satisfacción Laboral: ¿constructo global o satisfacciones específicas? Existen dos métodos populares. La puntuación general única, es decir, considerar la satisfacción como un constructo global, consiste en la respuesta a una pregunta como: ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?”. Los sujetos eligen un número entre 1 y 5, el cual corresponde a respuestas que van de “muy satisfecho” a “muy insatisfecho”. El segundo enfoque, la suma de facetas del puesto de trabajo, es decir, diferenciando aspectos específicos, identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de desarrollo y las relaciones laborales. El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los investigadores suman las puntuaciones para obtener la calificación general de satisfacción laboral. Las investigaciones afirman que el primer método es tan válido como el segundo. El método de la calificación general única no consume mucho tiempo, permitiendo así que se realicen otras tareas; en tanto que la suma de las facetas del puesto revela a los gerentes donde existen problemas y les permite resolverlos con mayor rapidez y precisión.
“Muestra la relación entre el salario promedio para un puesto de trabajo y el nivel promedio de satisfacción laboral. Como se observa, no hay mucha relación entre estos factores. Los puestos de trabajo bien remunerados no tienen niveles promedio de satisfacción mucho más altos que aquellos en que se paga considerablemente menos.” Dimensionalidad básica de la satisfacción (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012) 1. Trabajo que realiza la persona 2. Los estilos de supervisión del cargo superior o jefe.
3. Relación con los compañeros de trabajo 4. Retribución: dineraria (salario, dietas, comisiones, pagas…) y no dineraria (servicios como cuidado de niños, descuentos en productos, transporte, alimentación… 5. Promoción: promoción vertical (ascensos) y horizontal (rotación en diversos puestos de trabajos de una misma organización) Determinantes de la Satisfacción • Características del puesto de trabajo • Relaciones con los compañeros • Estilos de liderazgo • Políticas de recursos humanos (y como inciden en las percepciones de justicia organizacional) • Autoestima (faceta afectiva de la identidad) • Autonomía (necesidad) • Neuroticismo (bajos valores se relacionan con alta Satisfacción Laboral) • Percepción de control El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 3-5 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/ destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes: • Salida  La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia.
• Voz  La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
• Lealtad  La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia  La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.
Efectos de la Satisfacción (o de la Insatisfacción) Desempeño en las tareas (causalidad circular)  “Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos. La correlación entre satisfacción y desempeño es bastante alta.” Creatividad Comportamientos ciudadanos en el trabajo ”Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos en cuanto a sus experiencias positivas. ¿Por qué? Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo. La correlación entre satisfacción y CCO es moderada.” Absentismo  “Se ha encontrado una relación negativa entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va de moderada a baja. Si bien tiene sentido que los empleados insatisfechos falten al trabajo, hay otros factores que también influyen en la relación. Cuando existe un gran número de puestos de trabajo alternativos disponibles, los trabajadores insatisfechos tienen tasas de ausentismo más altas, pero cuando no hay mucha oferta de empleos, tienen las mismas tasas (bajas) de ausentismo que los trabajadores satisfechos.” Rotación  “La relación es más significativa que entre la satisfacción y el ausentismo.
También se ve afectada por la oferta de empleos alternativos. Si un individuo recibe una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral no es un buen pronosticador de la rotación, ya que lo más probable es que el empleado se vaya en respuesta a la “atracción” del otro empleo que al “empuje” (lo poco atractivo de su trabajo actual). De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación cuando el empleado tiene muchas oportunidades, ya que considerará que es fácil cambiar de trabajo. Por último, cuando los empleados tienen un “capital humano” elevado (alto nivel académico, alto nivel de aptitudes), es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación porque tienen (o así lo perciben) muchas alternativas a su disposición.” Abandono Desempeño organizacional (e.g. satisfacción de los clientes)  “Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.” Comportamientos contra-productivos: negligencias, sabotajes, etc.  “La insatisfacción laboral y las relaciones antagónicas con los colegas de trabajo predicen muchos comportamientos que las organizaciones consideran indeseables, como intentos de sindicalización, abuso de sustancias, hurtos en el trabajo, socialización indebida e impuntualidad. Los investigadores afirman que dichos comportamientos son indicadores de un síndrome más amplio denominado comportamiento desviado en el lugar de trabajo (o conducía contraproducente o apatía de los trabajadores).
Effects of job satisfaction (Warr & Clapperton, 2010) - Satisfied workers have been shown to be more cooperative and supportive of colleagues.
- They provide stronger support to others in difficult times.
- They are generally more willing to 'go the extra mile' for their colleagues (organizational citizenship behavior).
- A happy employee is also less likely to steal company property (counterproductive behavior).
- Cheerful behavior also encourages positive reactions from other people.
- The companies with higher average employee happiness also have better financial performance and customer satisfaction.
- The reverse sequence also occurs: good performance at work can itself promotes well-being.
Compromiso con la organización Grado en que un empleado se identifica con la organización, con sus metas y desea continuar siendo miembro de ella (Blau, 1986).
Según Meyer y Allen (1993), podemos diferenciar entre: • Compromiso afectivo  vínculo emocional con la organización.
• Compromiso de continuidad  valor que se percibe de permanecer en una organización.
• Compromiso normativo  obligación moral, ética, de seguir permaneciendo en una organización.
Principales influencias del compromiso • Comportamientos ciudadanos.
• Absentismo, abandono, retiro.
• Comportamientos contra-productivos y desviados (negligencias, robos, etc.) Identificación con la organización Sentimiento de pertenencia a una organización, lo que configura una parte de la identidad social del trabajador (Ashfort y Mael, 1989).
La identificación se concreta en una categorización social (categorías que establece el trabajador en términos de organizaciones distintas), conciencia de la evaluación recibida por la organización a la que se pertenece, y un orgullo derivado de dicha pertenencia.
 Algunas herramientas de evaluación de actitudes: • Cuestionario de satisfacción laboral del INSHT: NTP 394 • Cuestionario de satisfacción laboral de Warr y Clapperton (2010): Overall Job Satisfaction • Cuestionario de compromiso con la organización de Meyer y Allen (1997): Affective, continuance and normative commitment scales • Cuestionario de identificación y compromiso con la organización de Quijano et al (2000) Mirar power-point de Crespo sobre el afecto en el trabajo Afecto en el trabajo Hasta hace poco tiempo, el campo del CO no daba mucha atención al tema de las emociones. ¿Por qué? Existen dos explicaciones posibles: - El mito de la racionalidad  Una organización bien dirigida no permitía que los empleados expresaran emociones o sentimientos por considerarlos la antítesis de la racionalidad. Es decir, intentaban crear organizaciones libres de emociones.
- Muchas personas creían que las emociones de cualquier tipo eran perniciosas. Los investigadores consideraban que las emociones negativas fuertes —sobre todo la ira— interferían con la habilidad de los empleados para trabajar de manera efectiva, y pocas veces las consideraban constructivas o como elementos que ayudaran a mejorar el desempeño.
 Es un hecho que los empleados llevan sus emociones al lugar de trabajo todos los días.
¿Qué son las emociones y los estados de ánimo? El afecto es un término genérico que cubre una amplia gama de sentimientos que experimenta un ser humano, e incluye tanto las emociones como los estados de ánimo.
Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo.
Los estados de ánimo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que con frecuencia (aunque no siempre) surgen sin que un evento específico los estimule.
 La mayoría de expertos creen que las emociones son más fugaces que los estados de ánimo.
“Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Usted manifiesta emociones cuando está “feliz por algo, enfadado con alguien y temeroso de algo”. Por el contrario, los estados de ánimo generalmente no se dirigen a una persona o un evento. Sin embargo, las emociones se convierten en estados de ánimo, cuando se pierde la atención del evento o del objeto que suscitó el sentimiento. Además, de la misma manera, los estados de ánimo buenos o malos harían más emocional su respuesta a un evento.” “Las emociones y los estados de ánimo están muy relacionados y se pueden influir mutuamente. Por ejemplo, obtener el trabajo de sus sueños generaría una emoción de alegría, pero también lo pondría de buen humor durante varios días. De manera similar, estar de buen o mal humor depende de que experimente una emoción positiva o negativa en forma más intensa, de lo que ocurriría en otro caso. Por ejemplo, si está de mal humor, “estallará” en respuesta al comentario de un compañero de trabajo cuando, en condiciones normales, esto tan solo habría generado una reacción leve.” Emociones básicas “Algunos estudiosos argumentan que no tiene sentido pensar que hay emociones básicas, porque incluso las que rara vez experimentamos, como la conmoción, ejercen un efecto significativo sobre nosotros. Otros investigadores, e incluso filósofos, plantean que hay emociones universales comunes a todos los seres humanos.” Aun cuando no es universalmente aceptado, existen seis emociones básicas: • Ira • Miedo • Tristeza • Felicidad • Repugnancia • Sorpresa Los estados de ánimo básicos: afecto positivo y afecto negativo Una forma de clasificar las emociones es como positivas o negativas. Las emociones positivas —como la alegría y la gratitud— expresan una valoración o un sentimiento favorable. Las negativas — como la ira o la culpa— expresan lo opuesto. Hay que tener en cuenta que las emociones no son neutrales. Ser neutral significaría no tener emociones. Al agrupar las emociones en las categorías positiva y negativa, se convierten en estados de ánimo porque ahora las consideramos en forma más general, en vez de aislar una en particular.
Ciertas emociones —como estar contento (mezcla de afectos muy positivo y poco negativo) o triste (mezcla de afectos poco positivo y muy negativo)— se encuentran en un punto intermedio. Observará que este modelo no incluye todas las emociones.
Algunas de ellas, como la sorpresa, no se ajustan bien porque no son claramente positivas ni negativas.
“Los afectos positivo y negativo son estados de ánimo. Utilizamos tales denominaciones en vez de estado de ánimo positivo y estado de ánimo negativo, porque así es como los investigadores los clasifican.” “Las emociones negativas se pueden convertir en estados de ánimo negativos. Los individuos piensan en los eventos que generaron sus emociones negativas fuertes cinco veces más tiempo del que dedican a aquellos que crearon las emociones positivas fuertes. Por consiguiente, se esperaría que la gente recuerde las experiencias negativas con más facilidad que las positivas. Tal vez una de las razones sea que, para la mayoría de nosotros, también son más inusuales. De hecho, las investigaciones revelan una desviación positiva, que significa que con una aportación igual a cero (es decir, cuando no sucede nada en particular), la mayoría de los individuos experimenta un estado de ánimo ligeramente positivo. Así, para la mayoría de la gente, los estados de ánimo positivos son un poco más comunes.” Two ways of experiment happiness at work • Happiness as peace of mind and contentment: feeling relaxed, calm, chilled-out.
• Happiness as fun, excitement: feeling lively, enthusiastic, elated.
Modelo vitamínico de Warr (2007) 1. La influencia personal: tener algo de discreción, independencia, o la oportunidad de tomar sus propias decisiones.
2. Usar sus habilidades: tener la oportunidad de aplicar conocimiento o técnica - Uso de habilidades que ya tienes - Construcción de nueva habilidad 3. Exigencias y metas: Es requerido para lograr los resultados del trabajo que son un reto.
- Nivel de demandas de la tarea - El conflicto entre las diferentes demandas dentro de su trabajo - El conflicto entre las demandas de su trabajo y el hogar 4. Variedad: variación en la actividad y / o lugar 5. Requisitos claros y perspectivas: saber qué se espera de usted, cómo lo está haciendo, y lo que podría suceder en el futuro.
6. Relaciones sociales: la interacción con otras personas • La cantidad de contactos, independientemente de su calidad • Agradabilidad y amabilidad de las interacciones 7. Dinero: ser pagado bien para lo que haces 8. Adecuada configuración física: condiciones físicas de trabajo aceptables • Un ambiente de trabajo agradable • Un entorno de trabajo seguro 9. Un papel valioso: estar en un trabajo que es personalmente significativo para ti • Nivel de status • Contribución a otras personas • La oportunidad de mejorar sus sentimientos de autoestima 10. Apoyo de supervisión: tener jefes que apoyen su bienestar en el trabajo 11. Buenas perspectivas de carrera: ser capaz de mirar hacia un buen futuro • Seguridad en el empleo actual • Oportunidad para la promoción u otras medidas positivas 12. Trato justo: ser parte de una organización que trata a los empleados y otros justamente.
• Tener un empleador que trata al personal de manera justa • Empleador que trata honorablemente con el cliente, otras personas y el medio ambiente El trabajo como fuente de bienestar: Función y significado del trabajo (Morse y Weiss, 1955) • Mantenernos ocupados • Nos mantiene sanos, y es bueno • Disfrutar con lo que hacemos • Nos aporta sentimientos de utilidad, de auto-respeto • No sentirnos perdidos • Saber qué hacer con nuestro tiempo • Necesitamos hacer cosas • Es un lugar dónde establecemos relaciones, amistades Influencias en el afecto • Personalidad  Los estados de ánimo y las emociones tienen un rasgo componente; la mayoría de los individuos tiene una tendencia inherente a experimentar ciertos estados de ánimo y emociones con más frecuencia que los demás. Además, las personas difieren por naturaleza en la intensidad con que experimentan la misma emoción. Las personas con gran intensidad afectiva (fuerza con la que experimentas las emociones) experimentan las emociones tanto positivas como negativas con mayor profundidad: cuando están tristes se sienten realmente tristes, y cuando están contentas se sienten verdaderamente contentas.
• Día de la semana y hora del día  La gente suele estar de peor humor (máximo afecto negativo y mínimo afecto positivo) a principios de semana, y de mejor humor (máximo afecto positivo y mínimo afecto negativo) al final de la semana. Sin importar a qué hora nos acostemos en la noche o nos levantemos por la mañana, los niveles de afecto positivo tienden a estar en su máximo alrededor del punto medio entre la hora de levantarse y la de dormir. No obstante, el afecto negativo muestra escasas fluctuaciones durante el día.
• Clima meteorológico  Sugiere que el clima tiene muy poco efecto sobre el estado de ánimo.
• Estrés  Los efectos del estrés se acumulan con el paso del tiempo. Experimentar constantemente eventos estresantes, incluso de bajo nivel, tiene el potencial de hacer que los trabajadores experimenten niveles crecientes de tensión con el tiempo.
Los altos niveles de estrés empeoran el estado de ánimo y hacen que el individuo experimente más emociones negativas.
• Actividades sociales  Las personas con estado de ánimo positivo buscan interacciones sociales y hacen que las personas se sientan de buen humor. Las investigaciones sugieren que las actividades físicas (esquiar o hacer caminatas con amigos), informales (ir a una fiesta) o hedonistas (comer con otras personas) están más asociadas con un incremento del estado de ánimo positivo, que los eventos formales (asistir a una junta) o sedentarios (ver televisión con amigos).
• Sueño La calidad del sueño afecta el estado de ánimo. El hecho de dormir poco o mal perjudica la toma de decisiones y dificulta el control de las emociones. Haber dormido mal la noche anterior también afecta negativamente la satisfacción laboral porque el individuo se siente fatigado e irritable y está menos alerta.
• Ejercicio físico  El ejercicio aumenta el humor positivo de los individuos. Parece que sus efectos son más notorios en quienes están deprimidos, aunque en general el efecto no es tan significativo.
• Edad  Las emociones negativas parecían ocurrir menos conforme se envejecía. Los periodos de estado de ánimo muy positivos duraban más en los individuos de mayor edad, en tanto que los malos humores se disipaban en ellos con mayor rapidez que entre los jóvenes. La experiencia emocional tiende a mejorar conforme aumenta la edad, por lo que al envejecerse experimentan menos emociones negativas.
• Género  Las evidencias confirman que las mujeres expresan más sus emociones que los hombres; ellas experimentan las emociones con más intensidad, suelen “aferrarse” a las emociones durante más tiempo que los hombres, y expresan con mayor frecuencia sus emociones, tanto negativas como positivas, excepto el enojo. Los hombres suelen reportar niveles más elevados de emociones significativas como la ira, mientras que las mujeres suelen reportar emociones menos intensas como la tristeza y el temor.
Trabajo emocional El trabajo emocional se refiere a la expresión que un empleado hace de las emociones que desea la organización durante las transacciones interpersonales en el escenario laboral.
A menudo, los empleados experimentan una disonancia emocional: tienen que proyectar una emoción mientras sienten otra. Ello es fuente de agotamiento y desgaste emocional.
Las emociones experimentadas son las emociones reales del individuo, a diferencia de las emociones manifestadas, que son las que la organización requiere que los individuos demuestren y que considera adecuadas para un puesto de trabajo.
La actuación superficial consiste en esconder los sentimientos más íntimos y modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración.
La actuación profunda consiste en tratar de modificar los verdaderos sentimientos profundos de alguien de acuerdo con las reglas de demostración.
Teoría de los eventos afectivos Esta teoría demuestra que los empleados reaccionan en forma emocional a los acontecimientos que les ocurren en el trabajo, y que dicha reacción influye en su desempeño y satisfacción laborales. Tales eventos laborales activan reacciones emocionales positivas o negativas, y las personalidades y los estados de ánimo de los trabajadores los predisponen a responder con mayor o menor intensidad. Asimismo, la respuesta emocional de una persona ante un evento determinado cambia en función de su estado de ánimo. Las emociones influyen en cierto número de variables de desempeño y satisfacción, tales como el comportamiento de ciudadanía organizacional, el compromiso organizacional, la intensidad del esfuerzo, las intenciones de renunciar y la conducta desviada en el lugar de trabajo.
“1. Un episodio emocional en realidad consiste en una serie de experiencias emocionales activadas por un único evento, que contiene elementos de ciclos de emociones y de estados de ánimo.
2. Las emociones actuales influyen en la satisfacción laboral en cualquier momento dado, en conjunto con la historia de las emociones que rodean el evento.
3. Como los estados de ánimo y las emociones fluctúan con el tiempo, también varía su influencia sobre el desempeño.
4. Es común que las conductas activadas por emociones sean de corta duración y muy variables.
5. Debido a que las emociones, incluso las positivas, tienden a ser incompatibles con los comportamientos que requiere un puesto de trabajo, no es raro que tengan influencia negativa en su desempeño laboral.” • La actividad laboral como episodios afectivos • El afecto es un determinante (proximal) del comportamiento del trabajador • El afecto es fluctuante en el tiempo • Algunos eventos desencadenan respuestas afectivas • Emociones poco intensas y eventos 'menores' también pueden influir en el comportamiento (acumulación afectiva) Inteligencia emocional La inteligencia emocional es la capacidad de una persona para: – Reconocer de manera consciente las emociones propias.
– Reconocer las emociones de los demás.
– Manejar las señales emocionales y la información.
Concepto muy discutido por la academia Argumentos a favor: • Atractivo intuitivo • Predice criterios relevantes • Tiene bases biológicas Argumentos en contra: • Concepto demasiado ambiguo • No se puede medir • Es la personalidad pero con otro nombre Regulación emocional La regulación emocional consiste en identificar y modificar las emociones que se experimentan.
Las estrategias para cambiar las emociones incluyen: pensar en cuestiones más agradables, evitar pensamientos negativos, distraerse, re-evaluar la situación y utilizar técnicas de relajación.
Cómo se tiene en cuenta el afecto en la Gestión de RRHH • Selección – La IE debe ser un factor en la contratación de personal, especialmente para puestos que demandan un alto grado de interacción social.
• Toma de decisiones – Las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas utilizan con más frecuencia la heurística, o las reglas prácticas, para tomar decisiones acertadas con rapidez. También mejoran la capacidad de resolver problemas, de modo que los individuos positivos encuentran mejores soluciones.
• Creatividad – Estados de ánimo positivos incrementan la flexibilidad, la sinceridad y la creatividad.
• Motivación – Existe un ciclo donde el estado de ánimo positivo hace que la gente sea más creativa, lo cual genera retroalimentación (real o ficticia) positiva de parte de quienes observan su trabajo y que refuerza más su humor positivo, que a su vez los hace mejorar aún más su desempeño, y así sucesivamente.
• Liderazgo – Las emociones son importantes para la aceptación de mensajes de los líderes organizacionales.
• Negociación – Las emociones, mostradas con habilidad, influyen en las negociaciones. “Mientras los estados de ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté presentando una apariencia falsa.” • Servicio al cliente – Las emociones afectan la calidad del servicio al cliente, lo cual se refleja en los niveles de repetición de negocios.
– Contagio emocional: “contaminarse” con las emociones de los demás. “La explicación principal es que cuando alguien experimenta emociones positivas y sonríe, el interlocutor tiende a responder de manera positiva. El contagio emocional es importante porque los clientes que imitan los estados de ánimo o las emociones positivos de los empleados compran durante más tiempo.” • Actitudes hacia el trabajo – 'Cara' afectiva de las actitudes. Las personas que tienen un buen día en el trabajo suelen estar de mejor humor en casa, por la tarde-noche, y a la inversa. Quienes experimentan mucho estrés en el trabajo, también enfrentan problemas para relajarse cuando salen de sus labores.
• Conductas desviadas en el lugar de trabajo – Emociones negativas que hacen que los empleados tengan conductas agresivas (acciones que violan las normas y amenazan a la organización).
• Seguridad y lesiones en el trabajo – Los trabajadores no deben realizar actividades de riesgo cuando están de mal humor.
• Influencia de los gerentes – Los gerentes pueden usar el sentido del humor y dar a sus empleados muestras de aprecio por una tarea bien hecha.
Algunas herramientas de evaluación • SPANE: Scale of Positive and Negative Experience • PANAS-X: The Positive and Negative Affect Schedule - Expanded Form • Feelings at work de Warr y Clapperton (2010) Personalidad en el Trabajo Interés por la personalidad en la PO • Determinante del desempeño en los primeros momentos del trabajador dentro de la empresa.
• Tras un tiempo, pierde influencia sobre el desempeño (los elementos motivacionales ocuparán ese lugar).
• Útil de considerar en la toma de decisiones de contratación.
• Útil para considerar en la elección de ocupación y en el desarrollo de carrera.
• Combinándolo con el análisis del rol gana fuerza explicativa del comportamiento.
Modelo de los Cinco Grandes Teoría de la personalidad que está compuesta por cinco dimensiones básicas a la cuáles subyacen todas las demás y agrupan la mayoría de la variación significativa acerca de la personalidad humana. Además, las puntuaciones de estos rasgos son muy útiles para pronosticar el comportamiento de los individuos en diversas situaciones de la vida real.
• Extraversión  La dimensión de extraversión capta el nivel de comodidad con las relaciones. Los extrovertidos tienden a ser asertivos y sociables; en tanto que los introvertidos suelen ser reservados, tímidos y callados.
• Afabilidad  La dimensión de afabilidad se refiere a la propensión de un individuo para mostrar respeto o cortesía hacia los demás. Las personas muy afables son cooperativas, cálidas y confiables. La gente con baja puntuación en la afabilidad es fría, inconforme y antagonista.
• Meticulosidad  La dimensión de meticulosidad es una medida de la confiabilidad.
Una persona muy meticulosa es responsable, organizada, confiable y persistente.
Aquellos con baja puntuación en esta dimensión se distraen con facilidad, y son desorganizados y poco confiables.
• Estabilidad emocional  La dimensión de estabilidad emocional (es frecuente que se denote por su inversa, la neurosis) describe la habilidad de una persona para manejar el estrés. Los sujetos con una gran estabilidad emocional tienden a ser tranquilos, confiados de sí mismos y seguros. Quienes obtienen puntuaciones bajas suelen ser depresivos e inseguros, así como a estar nerviosos y ansiosos.
• Apertura a la experiencia  La dimensión de la apertura a la experiencia se refiere al grado de interés y fascinación por lo novedoso. La gente abierta en extremo es creativa, curiosa y con sensibilidad artística. Aquellos que están en el extremo opuesto de esta categoría son convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar.
Otras influencias de la personalidad en el trabajo • Maquiavelismo Personas pragmáticas, que mantienen distancia emocional y que creen que el fin justifica los medios.
• Manipuladores • Menos influenciables emocionalmente • Menos satisfechos laboralmente • Más estresados • Con mayor frecuencia de comportamientos contraproductivos • Patrón de conducta tipo A Estilo de vida caracterizado por: – una extrema competitividad, – una alta lucha por el logro personal, – agresividad, – impaciencia, prisa, inquietud y – sentimientos de ser retado por las responsabilidades y bajo la presión del tiempo.
• Personalidad hardy • Control: tendencia a sentir y actuar como si se pudiera influir en las contingencias de la vida • Compromiso: tendencia a implicarse en todo lo que se hace, a sentirse implicado con las actividades que se realizan, a relacionarse de manera activa con el ambiente • Desafío: creencia en que el cambio, más que la estabilidad, es lo normal en la vida, y que dichos cambios son estímulos para el desarrollo personal y profesional más que amenazas a la seguridad.
• Patrón de búsqueda de sensaciones - Personas con alto nivel de estimulación, de activación (arousal).
- Estas personas hallan su entorno ideal cuando éste les ofrece unos niveles altos de estimulación.
- Son menos vulnerables a acontecimientos vitales estresantes.
- Disfrutan todo tipo de trabajos que impliquen riesgos y cargas de estrés, por ejemplo, cirujanos, así como un gran desafío.
Valores en el trabajo Los valores representan convicciones fundamentales de que “a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuando se ordenan los valores de un individuo en cuanto a su intensidad, se obtiene su sistema de valores.
Importancia de los valores • Los valores son esenciales para entender las actitudes y la motivación de las personas.
• Los valores generalmente influyen en las actitudes y la conducta.
• Es posible predecir una reacción con base en el entendimiento de los valores.
Ejemplos de preferencias de valores y diferencias en las mismas Valores terminales  Estados finales deseables de existencia; metas que le gustaría alcanzar a un individuo durante su vida.
Valores instrumentales  Modos preferibles de conducta o medios para alcanzar los valores terminales propios.
Diferencias generacionales en el trabajo Valores y Diferencias Culturales: El modelo de Hofstede Los trabajadores difieren en cinco dimensiones de valores de según la cultura nacional: 1. La distancia del poder  La distancia del poder describe el grado en que la gente de un país acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Una puntuación elevada en cuanto a la distancia del poder significa que en la cultura existen y se toleran grandes desigualdades en el poder y la riqueza, como en un sistema de clases sociales o castas que desalienta la movilidad ascendente de sus habitantes. Una baja distancia del poder caracteriza a las sociedades que hacen énfasis en la igualdad y las oportunidades.
2. Individualismo frente a colectivismo  El individualismo es el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de grupos, y creen en los derechos individuales por sobre todos lo demás. El colectivismo hace énfasis en una estructura social estrecha, donde la gente espera que quienes forman parte de sus mismos grupos velen por ellos y los protejan.
3. Masculinidad frente a feminidad  La definición de Hofstede de la masculinidad es el grado en que la cultura favorece los roles tradicionales masculinos, como el logro, el poder y el control, en oposición a considerar al hombre y la mujer como seres iguales.
Una puntuación alta en masculinidad indica que la cultura establece roles separados para mujeres y hombres, y estos últimos dominan la sociedad. Una puntuación alta en feminidad significa que la cultura establece pocas diferencias entre los roles del hombre y la mujer, y trata a los hombres y a las mujeres como iguales en todos los aspectos.
4. Evitación de la incertidumbre  El grado en que los habitantes de un país prefieren las situaciones estructuradas a las desestructuradas define su evitación de la incertidumbre. En las culturas que tienden a evitar la incertidumbre, la gente muestra un nivel creciente de ansiedad ante la incertidumbre y la ambigüedad, y utiliza leyes y controles para reducir la incertidumbre. En las culturas que no tienden a evitar la incertidumbre, los individuos aceptan más la ambigüedad, están menos orientadas por reglas, corren más riesgos y aceptan el cambio con más facilidad.
5. Orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo  Esta adición más reciente a la tipología de Hofstede mide la devoción de una sociedad hacia los valores tradicionales. La gente de las culturas con orientaciones a largo plazo se interesa por el futuro y valores como el ahorro, la constancia y la tradición. En una orientación acorto plazo, las personas valoran el aquí y el ahora; aceptan los cambios con más facilidad y los compromisos no representan impedimentos para cambiar.
Algunas herramientas de evaluación • Cuestionario de 16 tipos de personalidad de Myers- Briggs (ITMB) • Cuestionarios para evaluar los 5 grandes: BFQ, NEOPI- R, NEO-FFI, 16PF, etc.
• Cuestionario de valores de Hofstede (VSM 2013) Motivación Laboral ¿Qué es la Motivación en el trabajo? Los procesos que inciden en la intensidad, la dirección y la persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de los objetivos organizacionales.
“La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace alguien. Es el elemento en que la mayoría se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño laboral, a menos que el esfuerzo se oriente en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo que nos interesa es el que está dirigido hacia las metas de la organización y que es consistente con estas. Por último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, es decir, por cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo.” • La motivación no es un rasgo de personalidad • La motivación es el resultado de la interacción de la persona con la situación • La motivación es algo dinámico, que varía a lo largo del tiempo • La motivación en el trabajo está alineada con la consecución de las metas de la organización • La motivación es un proceso satisfactor de las necesidades del individuo Interés por la motivación El desempeño es función de: – El nivel de aptitudes – El nivel de destrezas – La comprensión de la tarea – La decisión de emplear esfuerzo – La decisión sobre el grado de esfuerzo a realizar – La decisión de persistir – Y condiciones facilitadoras e inhibidoras fuera del control de la persona Primeras teorías de la motivación: Las teorías de contenido El ser humano tiene una serie de necesidades que ha de cubrir. Son estas necesidades (como elemento pulsional energético) las que llevan a la persona a tener una conducta motivada a fin de poderlas satisfacer.
Teoría de Necesidades de McClelland (1961) La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus colaboradores y se centra en tres necesidades: • La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares. Impulsa a los sujetos hacia la consecución de objetivos marcados, hacia el mejoramiento continuo, hacia la superación personal.
• La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio. Impulsa a los sujetos a tener influencia sobre los demás, a ejercer control sobre ellos.
• La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas. Lleva a los sujetos a agradar y a buscar la aceptación de los otros.
- Las personas con alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, alta retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.
“No les gusta intervenir en situaciones muy desfavorables, pues no los satisface el éxito que se obtiene por casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar) porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse. Suelen tener éxito en actividades empresariales como crear sus propios negocios y administrar una unidad autónoma dentro de una organización grande.” - Una alta necesidad de logro no necesariamente conduce a ser un buen gestor. “Los individuos con alta necesidad de logro se interesan en su buen desempeño personal y no en influir en otros para que trabajen bien.” - Personas con altas necesidades de poder y bajas de afiliación suelen tener éxito en puestos de gestión de personas.
Necesidades en el contexto laboral - Retribución - Condiciones físicas del entorno adecuadas - Seguridad y estabilidad cara al futuro - Buenas relaciones con los compañeros de trabajo - Apoyo y respeto por parte de los superiores - Autoestima derivada del reconocimiento por el trabajo bien hecho - Desarrollo personal y profesional Teoría Bifactorial de Herzberg (1968) • La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Lo opuesto a insatisfacción no es satisfacción.
• Igualmente, cuando las características satisfactorias no se daban en un puesto, este no se convertía en un puesto insatisfactorio. Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción.
• Los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. “Por lo tanto, los gerentes que quieran eliminar los factores que producen la insatisfacción quizá logren tranquilidad, pero no necesariamente motivación.” • “Como resultado, Herzberg clasificó condiciones como la calidad de la supervisión, el salario, las políticas de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con los demás y la seguridad laboral como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no se sentirá insatisfecha ni tampoco satisfecha. Herzberg sugirió que cuando se desea motivara las personas en su trabajo, se tienen que enfatizar factores asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de este, como las oportunidades de ascenso, las oportunidades de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro: son las características que los individuos consideran recompensas intrínsecas.” • Por todo ello, Herzberg sugiere dar énfasis en aspectos como el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento, una vez cubiertos los factores de higiene.
Tres necesidades básicas de Deci & Ryan (1985) • Autonomía • Competencia • Relación Teorías contemporáneas de la motivación laboral: Las teorías de procesos Existen una serie de procesos internos a la persona que se hallan directamente vinculados con la dirección, la intensidad y la persistencia del comportamiento. Son estos procesos los que determinan la motivación de la persona.
La teoría de la autoeficacia (Bandura, 1977) Las personas se motivan cuando se creen capaces de dar respuesta a las demandas y los retos de su trabajo. De otra forma, para que una persona se sienta motivada es preciso que se sienta capaz de hacer bien su trabajo.
La autoeficacia (también conocida como teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social) se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Por tanto, en situaciones difíciles las personas con baja autoeficacia suelen disminuir su esfuerzo o rendirse, mientras que los individuos con un alto nivel de autoeficacia tratarán con más ahínco superar el desafío.
 Los individuos con autoeficacia elevada parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación, en tanto que aquellos con baja autoeficacia son proclives a reducir su esfuerzo al recibir retroalimentación negativa.
“¿Qué podrían hacer los gerentes para que sus subalternos tengan altos niveles de autoeficacia? Combinar las teorías del establecimiento de metas y de la autoeficacia.
Cuando un gerente establece metas difíciles para sus empleados, estos muestran un mayor nivel de autoeficacia y establecen metas más altas para su propio desempeño.
¿Por qué? Al establecer metas desafiantes para las personas, se les transmite que se tiene confianza en ellas.” La percepción de autoeficacia determina: - el que se inicie o no una determinada conducta - la cantidad de esfuerzo que se ejercerá - y el lapso de tiempo durante el que se mantendrá dicha conducta Cuatro maneras de aumentar la autoeficacia: 1. Dominio en el acto  Es la fuente más importante para aumentar la autoeficacia.
Consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o en el puesto de trabajo.
2. Modelamiento vicario  Consiste en adquirir más confianza debido a que se observa a alguien más realizar la tarea. Es más eficaz cuando uno se percibe como similar a la persona que observa.
3. Persuasión verbal  Se refiere a adquirir más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las habilidades necesarias para triunfar.
4. Activación  Produce un estado de energía en el cual la persona se “mentaliza” y se desempeña mejor. No obstante, si la tarea requiere de una perspectiva estable y de bajo perfil (por ejemplo, la edición cuidadosa de un manuscrito), la activación podría, de hecho, perjudicar el rendimiento.
Teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968)      La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo.
Las metas indican al empleado lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo habrá que desarrollar para alcanzarla.
Las metas específicas y difíciles (cuando son aceptadas) mejoran el desempeño.
Igualmente, la retroalimentación continua es otro factor clave para el mantenimiento de una conducta motivada.
Otros factores relevantes en la conducta motivada serán el compromiso con la meta, la autoeficacia del sujeto y la cultura de la empresa.
Metas: qué es necesario hacer y cuándo Las metas han de tener una serie de propiedades: • Estar definidas con claridad y precisión (los objetivos generales no valen: ‘Hazlo lo mejor que puedas’).
• Ser difíciles y retadoras.
• Ser alcanzables (que la persona se sienta autoeficaz ante ellas).
Compromiso con las Metas El compromiso con las metas será mayor cuando la persona: • Realice un compromiso público sobre su intención de lograrla.
• Tenga una elevada necesidad de logro.
• Considere que controla las actividades que le ayudarán a lograr la meta.
• Participe en el establecimiento de metas.
• Considere contingente la obtención de la meta con la satisfacción de la necesidad de logro.
Teoría de las expectativa (Vroom, 1964) • La fuerza con la que una persona se desempeña es función del producto de: – Las valencias del resultado que espera conseguir (entendida como satisfacción anticipada) – Y de las expectativas: de resultados (‘mi esfuerzo dará lugar a un determinado nivel de desempeño’) e instrumentalidad (‘este desempeño, que es un resultado para la organización, conllevará también un segundo resultado, para mí).
La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. Los individuos se sentirán más motivados a esforzarse cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que una buena evaluación les proporcionará recompensas organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos; y que las recompensas cumplirán sus metas personales. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones: 1. Relación esfuerzo-desempeño La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa  Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales  Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él.
Teorías de la Justicia Organizativa: la Equidad (Adams, 1965) Adams ha propuesto que en la motivación opera un proceso de comparación social.
Para que una persona se motive ha de percibir un cierto equilibrio en la relación entre los esfuerzos que realiza y las recompensas que recibe por parte de la organización, comparada con la relación prestaciones-recompensas de los demás miembros de la organización.
Modelos híbridos Modelo de características del trabajo; Los estados críticos de Hackman y Oldham (1980) Para que las personas se hallen motivadas en su puesto de trabajo son necesarios tres procesos: - Conciencia de Resultados: la persona ha de tener un conocimiento sobre los resultados que obtiene de su trabajo - Conciencia de Responsabilidad sobre los Resultados: la persona ha de sentirse responsable de los resultados que obtiene de su trabajo - Significado Percibido al trabajo: la persona ha de considerar su trabajo como una actividad importante, reconocida por las personas de su entorno La teoría de la auto-determinación (SDT) (Deci y Ryan, 1985) • Interesada por las condiciones sociales que facilitan o inhiben el proceso natural de auto-motivación y desarrollo psicológico saludable.
• Postula la existencia de tres necesidades innatas y universales: competencia, autonomía y relación.
• La satisfacción de estas necesidades contribuye a aumentar la auto-motivación y la salud mental.
SDT: diferentes tipos de motivación • Motivación intrínseca – Hacer algo porque es inherentemente interesante y que produce disfrute.
• Motivación extrínseca – Hacer algo porque junto con su realización obtendremos algún resultado externo a la tarea.
A menudo el introducir recompensas extrínsecas a un trabajo motivante intrínsecamente tiene el efecto de que éste deje de serlo. Este efecto de sobre-justificación aparece si la recompensa externa es percibida en su función controladora.
Multidimensionalidad de la motivación intrínseca 1. Curiosidad, incongruencia, disonancia 2. Competencia, maestría, desafío 3. Control sobre el entorno, autodeterminación Autonomía en el Puesto: dimensionalidad • Control sobre el método: influencia sobre cómo hacer el trabajo.
• Control sobre la temporalización: influencia sobre la agenda del trabajo.
• Control sobre las metas: influencia en el establecimiento de metas.
SDT: factores estimulantes de la motivación intrínseca • Feed-back, comunicación y recompensas que conduzcan a generar sentimientos de competencia durante la realización de una tarea.
• Retos óptimos y libertad para ‘rebajar’ el feed-back evaluativo.
• Para que lo anterior promueva la motivación intrínseca es necesario que la persona sienta que opera con autonomía (que considere que tiene un locus de control interno).
• Los contextos caracterizados por la seguridad y la relación.
SDT: factores inhibidores de la motivación intrínseca • Refuerzos y recompensas acompañados de falta de autonomía o un locus de control externo.
• Amenazas.
• Fechas límites.
• Directrices.
• Presiones hacia la evaluación.
• Metas impuestas.
Diseño de un Trabajo Motivador (Lawler, 1969) • Recibir una retroalimentación efectiva acerca de la productividad que se obtiene.
• Sentir que el trabajo precisa de las puesta en práctica de las mejores habilidades de uno mismo.
• Sentir un alto grado de autocontrol en la fijación de metas propias y en la definición de los modos de conseguirlas.
Las tres C para cambiar a un trabajo más motivador (Lévy-Leboyer, 1998)  Aumentar la Complejidad: reducir la monotonía, la repetición, apelar a competencias más numerosas y más sofisticadas.
 Aumentar el Control sobre el trabajo: dotar de mayor autonomía, de mayor responsabilidad sobe el trabajo a realizar.
 Organizar la Comunicación: sobre objetivos esperados, sobre resultados obtenidos, sobre evolución de resultados, sobre la posición en relación con los resultados de los demás, etc.
Algunas herramientas de evaluación • The Multidimensional Work Motivation Scale (Gagné et al., 2015) • The Basic Need Satisfaction at Work (Deci y Ryan, 2000) • El ASH-Mot (Navarro et al., 2011) • The Job Diagnostic Survey (Hackman y Oldham, 1980) Estrés Laboral ...



Comentario de eramonedaoller en 2017-04-18 19:39:42
Amb quin professor són?
Comentario de cleandro en 2015-06-17 18:34:37
¡No sale nada cuando te descargas el archivo!
Comentario de ezapatalafuente en 2015-06-17 19:16:29
Yo sí que puedo descargarlo... inténtalo otra vez